【正文】 商社強化制造商的作用，這在如今已很正常。從一個行業(yè)轉(zhuǎn)型到另一個行業(yè)已成為可能，例如，金融廳已向伊藤洋 華堂和索尼公司遞交了金融許可證。從 20世紀 80年代到世紀末，這方面的預兆數(shù)不勝數(shù)。 人的大腦原本有一種習性，那就是“只能看到想看的東西”，因此我們需要特別注意從成功的體驗中得到的知識和理論。要想得出相反的結論，當然需要對常識毫無遺漏地進行分析，但也需要對反證進行同等程度的分析。此后的商業(yè)專家必須比以前更加懷疑常識，并且拋棄現(xiàn)有的知識，也就是堅決養(yǎng)成“不學習”的習慣。 知識來自于先驅(qū)者們的研究與經(jīng)驗，是 在反復試驗、反復失敗的摸索中產(chǎn)生的。競爭對手是誰、如何才能獲勝、為此必須做什么 —— 看不清自己所處境況的人，他們企圖從以前的事例或現(xiàn)有的知識中去尋求各種問題的答案。大家看不到實際情況，被世間的常識與人們普遍的認識所誤導，于是把簡單的現(xiàn)象或極端的事例錯當作是普遍的情況。而安然公司和 WorldCom(美國世界 通訊公司 )失敗后，猶如鐘擺回歸一般，大家又開始重新認識到日本式經(jīng)營的優(yōu)勢。泡沫經(jīng)濟破滅后，日本經(jīng)濟不景氣，持續(xù)低迷，人們普遍認為日本式的經(jīng)營方式已經(jīng)阻礙了企業(yè)的發(fā)展，為了改變這一經(jīng)濟局面，他們開始稱贊國際標準。 以通曉日本而感到自豪的諸位經(jīng) 濟學家使得以上所論述的對于日本式經(jīng)營的誤解根深蒂固，而這只不過是其中的一例而已。在已經(jīng)走向世界的日本企業(yè)中，必定有強有力的領導者。此外，無論是在東方，還是在西方，企業(yè)正是由于自上而下與自下而上的決策方式同時并存才得以存在。然而，只有 部分優(yōu)秀企業(yè)才實行論資排輩和終身雇用，這并不是日本經(jīng)營的本質(zhì)。要想學習沒有常識的世界中新的常識，即 21 世紀的規(guī)則，首先必須有意識地讓自己習慣對銘刻于身的一個個常識發(fā)出質(zhì)疑。 中國最大的管理資源中心 第 19 頁 共 57 頁 20 世紀充滿常識，而 21世紀是一個無常識可言，而且會突然發(fā)生變化的時代。這是 人的一種本能，目的在于使自己保持冷靜。 不可學習 20 世紀 正如大家所知道的那樣，人類的大腦具備這樣的功能，它會把新輸入的刺激或信息與“過去的經(jīng)驗或積累的部分知識”相對照，然后進行調(diào)整并接受下來。任何人都能 夠預見到的事業(yè)是不會再有什么發(fā)展的。換言之，當時的先見能力是比較容易學習的。 他們當時已經(jīng)成功地預見到自己應該開發(fā)怎樣的商品，或提供怎樣的服務）。在我的協(xié)助下，他們對商品、事業(yè)以及技術革新的方法進行合 理的預測和構思，并在 20 世紀 80 年代到 90 年代中期之間獲得了成功?？隙〞胁簧偃擞X得自己也能做到。 不要迷失假說的基本方向，不要偏離原則，除非情況徹底發(fā)生變化。 在可能有多種選擇的情況下，只精選其中的幾種。作為必要和充分條件，我列舉了以下四條： 明確定義事業(yè)領域（范圍）。在該書中，我這樣寫道： “縱觀事業(yè)獲得成功的諸多事例，給人留下的印象是這些事業(yè)都很富于先見性，并且都 是按照預言家的預言發(fā)展的，但在這些事例的背后，我們自始至終都能看到同樣的成功模式。我在 20世紀 70年代發(fā)表過一篇題為《先見性研究》的論文， 1999 年出版新版《企業(yè)參謀》（總統(tǒng)社）一書時，以《先見能力 —— 透視成功模式的必要與充分條件》為題附于卷末。這需要能力，能夠更迅速、更準確地認清別人的眼睛看不見的東西；同時也需要氣魄，能夠在發(fā)現(xiàn)商機的瞬間以最佳方法抓住商機。競爭對手正如 1990 年時的托沃茲，具備世界一流的才能，而且不知會從何處現(xiàn)身。 使今后的世界運轉(zhuǎn)的，是個體之間的競爭，而不再是國家之間或企業(yè)之間的競爭。放眼教育改革的藍圖，我們完全感覺不到日本培育全球化人才的氣魄和意圖。而且在看不見的大陸上，經(jīng)濟環(huán)境的變化與 20 世紀相比加快了數(shù)倍，謹慎被動對企業(yè)與國家而言，都是致命的損失。他的成功的確有國家政策方面的原因，如芬蘭放寬對通信領域的限制，但當時在公司 內(nèi)部，沒有一個人預見到此后十年間諾基亞的飛速發(fā)展。正如世間的一切重要發(fā)明都源于“為什么”，由思路的轉(zhuǎn)變而產(chǎn)生的效果有時是巨大的。為了使面臨破產(chǎn)危機的公司再度復興，他選擇了專門從事移動電話事業(yè)。此前，前任總經(jīng)理陷入公司面臨的困難 無法自拔，最終導致自殺的悲劇。 順便提一句，芬蘭的企業(yè)諾基亞從生產(chǎn)橡膠長筒靴和電視的品牌搖身一變，成為全球通信終端的制造商，它的成功也是角色和時機都非常明確的。這些國家舉國傾力培育高科技產(chǎn)業(yè) —— 20世紀 80 年代著手教育制度改革，政府支持產(chǎn)學合作，通過政府與民間承擔不同的責任來支持風險企業(yè) —— 除此之外，為配合 IT 社會，政府還推動了法律制度的完善。但有些人可能早就看清了北歐的發(fā)展趨勢，對此早已有所預感。開放源碼的思路是否能夠成為全球化市場的主流，對此我們不得而知，但事實證明，如今的時代，個人已完全有可能改寫經(jīng)濟常識，而并不一定是實力強大的組織。它在影響 IBM、英特爾和甲骨文的同時，自身也獲得了迅速發(fā)展。此時， 1985 年公諸于世的微軟的 Windows依靠保守設計資源的秘密，控制著全球市場。 李納斯 ?托沃茲也是一位在千載難逢的時機登上新大陸，改寫經(jīng)濟世界的常識 與價值觀的優(yōu)秀人才。當時的市場很有可能被 ERP（企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)）市場最大的軟件制造商 —— SAP 公司的 ERP 產(chǎn)品占領，此時，思科公司得到了一位天才的 CTO（首席技術執(zhí)行官）埃德 ?科塞爾。 錢伯斯自身的成功可謂角色與時機極為明確。他曾就職于 IBM和王安實驗室，后作為負責營業(yè)的高級干部參與了思科公司的決策。這條道路只有在這一時機、只有這一人物才能開拓，即使我們從中能夠得到學習的啟示，但令人遺憾的是，我們也無法獲得他們那樣的成功。我們只能在新的競爭地的彼岸遙望他們的身影，但沿著他們走過的道路前進則毫無意義。我們應該銘記一點，那就是依靠固有的模式與陳舊的知識解釋史無前例的現(xiàn)象，這種做法將會給事業(yè)的發(fā)展帶來危害 明確角色、明確時機（ person specific timing specific 在新大陸中，以往的戰(zhàn)略論已不再適用，但還是有不少人獲得了成功，這是因為他們充分認清了新大陸的本質(zhì)。要想學會工具的使用方法，只有用自己的頭腦去思考所有現(xiàn)象發(fā)展的過程。 即便如此，如今依然有不少人信奉戰(zhàn)略論。 20世紀末的十幾年間，作為戰(zhàn)略論前提的顧客、市場、競爭等因素已不再具有固定的定義。在開發(fā)新產(chǎn)品和服務以及創(chuàng)辦新事業(yè)時，能夠具體把握目標客戶與市場。不過，這些理論的框架和發(fā)展的標志 都是以 20 世紀后半期穩(wěn)定發(fā)展的工業(yè)化社會為背景的，那時的經(jīng)濟以制造業(yè)為中心。一般來講，戰(zhàn)略論大致可分為以下兩種：以哈佛商學院教授麥克爾 ?波特為代表的 “ 定位論 ” ；以密歇根大學商學院教授普拉哈拉德與倫敦商學院客座教授哈默爾為代表的 “ 核心競爭力理論 ” 。制定新規(guī)劃，有效地推動市場的發(fā)展，以使其他公司無法效仿。這一戰(zhàn)略指的是：某些產(chǎn)品與該產(chǎn)品沒有直接的競爭關系，在生產(chǎn)該產(chǎn)品時利用這些產(chǎn)品的技術、銷售網(wǎng)與收益結構；或者在資產(chǎn)方面，利用這些產(chǎn) 品與該產(chǎn)品的相對差異。這一點在與擁有同樣經(jīng)營資源的其他公司的競爭中十分有效。我列舉了改變這種力量關系的三種方法 ，即 “ 以成功的關鍵因素（ KFS）為基礎的戰(zhàn)略 ” 、 “ 以相對優(yōu)勢為基礎的戰(zhàn)略 ” 、 “ 推進新規(guī)劃的戰(zhàn)略 ” 。 盡管這樣說，但 30 年前把戰(zhàn)略論引入日本的人卻是我自己。 進入 21 世紀，商業(yè)專家如果再依靠過去的模式，即 “ 戰(zhàn)略論 ” 謀求自身的發(fā)展，將會給事業(yè)帶來極大的危害。經(jīng)營隊伍拘泥于縱向一體化，技術人員不習慣較短的商品周期，市場人員未能認識到經(jīng)濟空 間發(fā)生了變化。幾年前，有誰能夠預測到有一半的移動電話具有數(shù)碼相機的功能呢？ 此后，即便是在行業(yè)中已經(jīng)站穩(wěn)腳跟的的柯達和富士，也要在數(shù)碼網(wǎng)絡革命的驚濤駭浪中經(jīng)受鍛煉，僅通過裁員已無法趕上行業(yè)發(fā)展的速度。 2020年 5月，世界三大膠卷品牌德國的愛克發(fā)公司申請破產(chǎn)，此前，它生產(chǎn) 的膠卷與依斯特曼柯達和富士膠卷并稱為世界膠卷的三大品牌。如今，大企業(yè)的白領、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的經(jīng)營者、甚至是山村里小本經(jīng)營的店主，都無一例外地生活在這塊“看不見的大陸”之上，稍不留神便會被嚴酷的競爭所淘汰。 在看不見的大陸進行的生存競爭是毫不留情的。事實上，該公司 還從1980年初開始投資數(shù)碼照片事業(yè)，是最早投資這項事業(yè)的公司。即使缺乏經(jīng)營資源，與競爭對手相比，寶麗萊公司也并非處于劣勢地位。典型的例子便是寶麗萊公司的衰落，它是由埃德溫 ?蘭德創(chuàng)辦的，此人比別人更加看重學習的意義。無論是否愿意，我們都已置身于這一全新的經(jīng)濟空間之中，當然也無法后退。進入 AG時期，當互聯(lián)網(wǎng)真正開始普及之時，人們經(jīng)常使用 “dog year （狗的歲月） ”這個詞，指的是狗的一年相當于人的七年，換言之，不到兩個月相當于一年?！皩嶓w經(jīng)濟”是此前一直存在的；“無邊境經(jīng)濟”由于中國、印度、南美、北歐、東歐和俄國等國家實力的增強，如今已成為常態(tài)；互聯(lián)網(wǎng)又帶來了“電腦經(jīng)濟”；“多元經(jīng)濟” 是由前三種經(jīng)濟錯綜復雜地交織在一起并成倍地創(chuàng)造出財富 —— 它們時而各自獨立，時而渾然一體，從 20世紀后半期開始，讓人們感到變幻莫測。擁有諸多高級品牌的 LVMH和 Richemont 集團為什么能夠以高收益而著稱呢？可口可樂和麥當勞為什么能夠在全球獲得發(fā)展呢？這一切都是無形資產(chǎn)帶來的。 然而，微軟、 Linux、甲骨文以及 SAP 等軟件公司又是如何取得成功的呢？這些公司的產(chǎn)品都是無形的。但對于無形經(jīng)濟取代有形經(jīng)濟而抬頭，他們卻依然無法理解。 總之，工業(yè)化社會的經(jīng)濟是有形的，這種有形的經(jīng)濟雖然并沒有被廢棄，但已經(jīng)不再是主流。繼金融行業(yè)之后， IT 產(chǎn)業(yè)從 20世紀后半期開始不斷發(fā)展；以染色體組為代表的生命科學領域也已經(jīng)能夠解決肉眼看不見的微觀世界的課題，在這些領域，日本顯然已經(jīng)落后了。過去輝煌的成功經(jīng)驗不僅不再 中國最大的管理資源中心 第 14 頁 共 57 頁 起作用，甚至會成為發(fā)展的羈絆。日本在經(jīng)濟高速發(fā)展期，起龍頭作用的電機制造商和汽車制造商之所以能夠取得成功，是因為他們迅速理解了工業(yè)化社會的規(guī)則 ，并按照這一規(guī)則認真地付諸實踐。 在舊的經(jīng)濟世界中，眼睛能夠看到、手能夠觸摸到的“有形”的活動可創(chuàng)造出財富。讓我們一籌莫展的是，我們無法用眼睛看清這塊 “ 商業(yè)競爭地 ” ，也感受不到他撲面而來的猛烈勢頭。如果你采取的方法正確，你便有可能最大限度地獲得專業(yè)技能。 你是勝利者還是失敗者呢？這取決于你自己今后的生活方式。在 21 世紀的社會中，我們無處退縮。換言之，我們每一個人都需要一郎和松井那樣面對新環(huán)境的氣 魄。從組織的長久性來看，他們能夠帶領該組織沿著正確的方向發(fā)展。無論是地位提高還是地點發(fā)生變化，超級多面手的能力都不會改變。 專業(yè)技術人員與其他人相比，更能夠適應被賦予的環(huán)境，在現(xiàn)有的環(huán)境中采用固有的方法正確、迅速、出色地完成任務。他們并不是把自己在日本的技能帶到美國，而是掌握了適應美國情況的新技能。 情況發(fā)生變化，但專家的作用是不變的。我甚至認為這些條件尚且不夠。以上條件全部具備的人才，我想把他們稱之為專家。的確，專家要控制自己的情感，并靠理性而行動。 各位讀者，如果你想成為專家，就必須與各種“力量”相抗衡。 為此，洞察看不見的事物的能力、構思能力、分析能力、綜合能力以及 21 世紀經(jīng)濟所需要的正確的理解力與洞察力必 不可少?，F(xiàn)有的顧客如冰雪般消融，始料不及的人、企業(yè)以及非特定的多數(shù)人或企業(yè)也許會成為顧客。 顧客也許是觸摸不到的。這意味著什么？ 在 21 世紀的經(jīng)濟社會中，我們要與 “ 看不見的空間 ” 作戰(zhàn)。 時價總額體現(xiàn)的不是企業(yè)的現(xiàn)有價值，而是“將來可能占領的領域所產(chǎn)生的總價值”（《新 ?資本論》東洋經(jīng)濟新報社）。不懂經(jīng)營的人輕而易舉地擊敗了以富士電視臺的超級多面手而聞名的日枝久會長。在當今時代，即便是講授經(jīng)營的商業(yè)學校的 老師，也比不上在電腦社會中成長起來的學生。超級多面手無論怎樣擅長組織的運營，在現(xiàn)有組織和現(xiàn)有技能的基礎上也很難處理這些問題。 電腦社會（ cyber 社會）對不同職業(yè)的收益也有著巨大的影響。然而，因為企業(yè)周圍 的環(huán)境發(fā)生了變化，此類超級多面手如今也開始碰壁。 組織的“墨菲定律 (Murphy39。這樣的人無論是會計工作、銷售工作，還是人事工作，都能毫無差錯地完成?，F(xiàn)代的情況是變化頻繁（ sea change）。正因為如此，我們才需要專家在 “ 方向 ” 與 “ 程度 ” 方面給出恰如其分的建議。 在 21 世紀的經(jīng)濟世界中，我們看不清前方的道路，幾