【正文】 但是，在一些中小型的制造企業(yè)或者剛剛建立品牌形象的制造企業(yè)，商品缺貨將會直接影響這些生產(chǎn)加工企業(yè)的利益。那么，制造商和零售商雙方應(yīng)當(dāng)如何減少 和面對缺貨問題呢？ 從零售商角度來看，一些超大型零售門店，或者是具有一定的地理優(yōu)勢，周圍沒有其他競爭對手的門店，即使門店的一些非目標(biāo)性商品斷貨，消費(fèi)者也可以在門店購買到其他的可替代商品。 中國最大的管理資源中心 第 34 頁 共 74 頁 從上述情況來看，其實零售終端缺貨的問題，并不僅僅是零售門店內(nèi)部的經(jīng)營問題，缺貨正在影響供應(yīng)鏈上的多個經(jīng)營實體的經(jīng)營者。缺貨后所帶來 的影響對于制造商來說占據(jù)了 41%，其中前兩種情況與零售商所面臨的壓力相同，即消費(fèi)者不再購買的為 9%，延遲再次購買的為 13％，而消費(fèi)者轉(zhuǎn)而購買其他的品牌情況占據(jù)了 19%，這才是最令制造商和經(jīng)銷商頭疼的問題。 但是，不可否認(rèn)的是零售終端存在缺貨，不論對于誰都會帶來影響，其缺 貨的原因由于區(qū)域不同、業(yè)態(tài)不同、企業(yè)不同甚至門店的不同，造成終端缺貨的比率也有所不同，找尋缺貨根源的目的不是在于責(zé)備某一方犯了什么錯誤，而是在于如何避免和挽回缺貨所造成的影響，如何規(guī)避這種缺貨風(fēng)險，給零售終端以及顧客帶來美好的購物體驗，這才是最為關(guān)鍵的事情。 當(dāng)然，這一組調(diào)查數(shù)據(jù)在零售商缺貨問題的分析上存在一定的問題。 第 13課 缺貨到底是誰的錯 圖 32 是 2020 年羅蘭貝格在美國的一組調(diào)查數(shù)據(jù)，從中我們可以看出缺貨的主要原因其實是來自于門店。但是， 對于庫存不準(zhǔn)確情況下的庫存調(diào)整原因應(yīng)當(dāng)能夠及時調(diào)整，而不是通過調(diào)撥、報損等方式解決，因為我們?nèi)粘０l(fā)生的庫存信息損益調(diào)整與調(diào)撥或者報損的情況還不完全相同，不能簡單的通過這些調(diào)整來解決庫存不準(zhǔn)確的問題，所以要解決庫存信息不準(zhǔn)確的問題，首要的是改變企業(yè)的 管理 模式和軟件的設(shè)計模式，這樣才能使得零售企業(yè)系統(tǒng)庫存信息更接近于實際的庫存信息，進(jìn)而才能保證商品的訂貨準(zhǔn)確率。 然而，現(xiàn)在的國內(nèi)零售企業(yè)盤點周期是月甚至是季度，同時，目前的軟件系統(tǒng)開發(fā)也是與之相配合，只能在盤點時進(jìn)行庫存調(diào)整。而系統(tǒng)庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確所造成的影響是多方面的。而系統(tǒng)自動訂貨是系統(tǒng)自動結(jié)合設(shè)置 的各項指標(biāo)的情況自動生成訂單并發(fā)送給配送中心或者供應(yīng)商。零售企業(yè)訂貨通常包括手工訂貨和系統(tǒng)自動訂貨。 第 12課 你的缺貨在哪一個環(huán)節(jié) 對于一般的零售商家來說，應(yīng)當(dāng)如何判斷日常發(fā)生的缺貨現(xiàn)象，判斷缺貨問題的過程要結(jié)合零售企業(yè)的補(bǔ)貨流程進(jìn)行全面展開，下面是對一個企業(yè)的缺貨事件的一個判斷流程 (圖 31)。在促銷品缺貨的問題上，沒有及時上貨的占 60%為主要原因 。 促銷品的缺貨率為 %，缺貨原因分析如下： (1) 沒有及時上貨的占 60%； (2) 供應(yīng)商或者配送中心 (DC)延遲交貨的占 29%； (3) 店面 /商品部漏下訂單的占 8%； (4) 店面 /商品部訂貨數(shù)量不夠的占 4%。 而促銷品在店內(nèi)的 銷售 速度較快，導(dǎo)致店員無法實時補(bǔ)貨。 中國最大的管理資源中心 第 30 頁 共 74 頁 |博銳 |23 但是由以下原因可看出，正常商品 /促銷品缺貨的原因差距很大。雖然這個數(shù)字只是一個理論上的推斷，但是我們確實需要正視缺貨問題了！畢竟零售企業(yè)每年的稅后凈利潤也只有 1至 2個百分點，而你的企業(yè)是否每年因為缺貨這個問題就損失掉一個百分點甚至更多利潤呢？ 第 11課 什 么原因?qū)е氯必? 那么，什么原因?qū)е氯必浤兀? 通常我們會認(rèn)為缺貨的主要原因是：訂貨不足或者不準(zhǔn)確；系統(tǒng)中的庫存不準(zhǔn)確，導(dǎo)致門店的訂單錯誤；某些商品漏訂貨或者某個供應(yīng)商漏送貨；顧客集中購買；商品的特價等因素導(dǎo)致商品熱銷；供應(yīng)商缺貨不能提供等。 所以說，缺貨猛于虎?。? 如今的零售企業(yè)日常關(guān)注的是企業(yè)的商品庫存周轉(zhuǎn)問題，而一談到商品周轉(zhuǎn)想到的就是減少商品庫存，改善存貨水準(zhǔn)。 根據(jù)歐洲 ECR協(xié)會對零售商的調(diào)查統(tǒng)計資料，消費(fèi)者在面對貨架缺貨時候的行為跟蹤表明：其中40%的顧客會晚一點兒再到門店進(jìn)行購買同一種商品， 16%的顧客會在該門店購買其他包裝的商品， 20%的顧客會購買其他品牌的商品， 24%的顧客會去其他門店購買相同的商品。在 2020年全美雜貨店協(xié)會 (GMA)的調(diào)查數(shù)據(jù)反映：美國前 25名雜貨店平均門店缺貨率為 %，每年因此而降低的 銷售 額高達(dá) 60億美元。 第 10課 缺貨的機(jī)會損失有多少 在 1995 年，由可口可樂零售研究理事會所發(fā)起的研究 —— “缺貨商品帶來的零售問題”發(fā)現(xiàn)，在超市中平均有 %的缺貨率出現(xiàn)。 缺貨情況 H： 中國最大的管理資源中心 第 28 頁 共 74 頁 信息系統(tǒng)、門店、庫房都有庫存，但是還是缺貨，這是什么原因呢？ (1) 信息系統(tǒng)、貨 架和門店庫存的商品同時存在斷碼或者殘損問題，使得門店出現(xiàn)斷貨的情況。 缺貨情況 G： 信息系統(tǒng) 有庫存，門店也有庫存，但是庫房沒有庫存了，這種現(xiàn)象當(dāng)然要訂貨了，只是暫時在門店看來是沒有缺貨，但是在整個零售供應(yīng)鏈看來已經(jīng)存在缺貨隱患，需要進(jìn)行及時補(bǔ)給，否則可能存在隨后的商品缺貨現(xiàn)象。但是也可能庫房的庫存是殘損商品沒有辦法銷售，而又沒有及時退換貨，導(dǎo)致企業(yè)缺貨，而系統(tǒng)有庫存，給理貨員帶來了“真缺貨虛庫存”的問題。這一點通常情況下是因為門店的理貨人員沒有及時上貨或者商品的存放地 有問題難以取貨，致使門店的貨架沒有商品可以銷售。 (6) 其他情況，例如，系統(tǒng)出現(xiàn)故障對于前臺的銷售數(shù)據(jù)沒有及時的傳輸變更等。 (4) 商品退換貨工作已經(jīng)完成，而單據(jù)還沒有及時錄入。 (2) 零售企業(yè)盤點不準(zhǔn)確，導(dǎo)致庫存有誤。而庫房庫存的原因由上述的存在殘損商品和緊急驗收入庫商品以及收貨差異等情況所導(dǎo)致的。 缺貨情況 D： 與系統(tǒng)庫存不準(zhǔn)確有關(guān)，貨架有庫 存而系統(tǒng)為零的原因大致如下： (1) 相鄰商品條碼銷售混亂，系統(tǒng)記錄有誤 (這種情況一般是多種規(guī)格之間顧客偷換包裝或者條碼，也可能是因為門店員工貼碼有誤 )。 (3) 其他原因，例如，盤點后，系統(tǒng)調(diào)整庫存有誤。 缺貨情況 B： |博銳 |23 系統(tǒng)庫存不準(zhǔn)確造成的，這種現(xiàn)象的主要原因通常如下： (1) 可能庫存的是殘損商品，屬于供應(yīng)商不負(fù)責(zé)退換貨或者供應(yīng)商已經(jīng)給了退換貨的補(bǔ)貼，公司已經(jīng)對殘損商品做了報損 處理。但是，我們往往遇到的問題并不是同時呈現(xiàn)缺貨問題，如表 32所示，缺貨現(xiàn)象在零售商的眼中可具體分為表中所述的 8種情況。 中國最大的管理資源中心 第 24 頁 共 74 頁 中國最大的管理資源中心 第 25 頁 共 74 頁 上述的各種標(biāo)準(zhǔn)中，建議企 業(yè)根據(jù)不同的經(jīng)營背景、商品屬性、商品品類分別設(shè)定缺貨標(biāo)準(zhǔn)，“一刀切”式的設(shè)定 管理 標(biāo)準(zhǔn)難以適應(yīng)不同的門店需求和品類特征，也同樣會影響到消費(fèi)者的購物體驗。然而，如果我們從顧客的角度出發(fā)，在很多情況下，消費(fèi)者是無法在賣場立即購買到所需要的商品，例如，貨架上沒有你想要的口味的濃縮果汁；缺少適合寶寶尺碼的紙尿布 ；沒有合適尺碼的衣服；沒有自己想要顏色的唇彩；門店只剩下一個包裝殘損的商品；只剩下一臺彩電樣機(jī)等。何謂“缺貨”，這一標(biāo)準(zhǔn)的制定將會影響到企業(yè)對待缺貨問題的觀點和結(jié)果。 所以，終端零售企業(yè)也非常有必要認(rèn)真調(diào)查和分析企業(yè)的缺貨情況是什么樣的。 ● 當(dāng)整個零售行業(yè)或者某些區(qū)域的商品缺貨，消費(fèi)者光顧零售門店的購物興趣和關(guān)注度也會 消失。 終端貨架缺貨的影響層面主要包括以下幾個方面： ● 即使終端商品很多，如果沒有消費(fèi)者極為需要的商品，那么顧客也會選擇其他門店。國內(nèi)快速消費(fèi)品零售商正在經(jīng)歷規(guī)?？焖贁U(kuò)張和經(jīng)營能力嚴(yán)重缺乏的雙重惡性循環(huán)，應(yīng)對外資商業(yè)競爭，這將變成一場關(guān)乎生存的挑戰(zhàn)。 |博銳 |21 中國最大的管理資源中心 第 22 頁 共 74 頁 國內(nèi)外超市運(yùn)營最根本的差距在于理念，“供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)都必須提供價值，國內(nèi)許多供應(yīng)商與零售商在觀念上沒有理清這個價值鏈，著眼短期利益，因此也不能理清整個供應(yīng)鏈。 “上海超市相應(yīng)庫存一般為 30～ 40天，比外地超市可能多出 10天左右，雖然缺貨狀況能改善，但并不說明供應(yīng)鏈的效率更高。 據(jù)保守估計，中國超市的平均缺貨率為 %，遠(yuǎn)高于國外同行水平，每年因暢銷商品未能及時上架 銷售 導(dǎo)致的損失就高達(dá) 830億元。這一司空見慣的現(xiàn)象出現(xiàn)在中國超市的快速消費(fèi)品貨架上。所有的業(yè)態(tài)要生存的惟一出路就是創(chuàng)新，惟一不變的對策就是變化。 總之，消費(fèi)需求在不斷地變化，新興零售形式也在不斷地變化，傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型沒有固定模式可以照搬，只有一些經(jīng)驗可以參考。定位是你對預(yù)期 客戶 要做的事情，換句話說，你要在預(yù)期客戶的心目中給你的產(chǎn)品或者服務(wù)定位?！痹蛟谟趦蓚€方面：一是超級市場、倉儲店、電器專業(yè)店、家居中心等新型業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，使百貨店經(jīng)營食品、家用電器、家具、日常生活必需品喪失競爭優(yōu)勢；二是百貨店在大中城市的過多發(fā)展，雷同化的經(jīng)營結(jié)構(gòu)和 營銷 手段導(dǎo)致惡性競爭。對于新建百貨店來說，有句行話：“第一是選址，第二是選址， 第三還是選址。一“減”實現(xiàn)了專業(yè)化，一“加”實現(xiàn)了規(guī)?；鴮I(yè)化、規(guī)?；乾F(xiàn)代百貨店生存和發(fā)展的途徑。減，即減少單體店的營業(yè)面積 (減至 5 000平方米左右 )，減少經(jīng)營品種，重點經(jīng)營某一大類具有經(jīng)營優(yōu)勢的商品，如西爾斯百貨突出五金工具，彭尼突出服裝化妝品，諾德斯特龍 (Nordstrom)則突出鞋類的商品等，走向了大型專業(yè)店經(jīng)營之路，取得了成功。這些百貨店都曾經(jīng)面臨過諸多新型業(yè)態(tài)的挑戰(zhàn)，它們很快進(jìn)入了成熟期，陷入非常困難的境地。 業(yè)態(tài)進(jìn)入衰退期，不是死期 那 么，現(xiàn)在進(jìn)入衰退期的企業(yè)是不是都將會滅亡呢？ 根據(jù)零售業(yè)態(tài)的生命周期理論，百貨行業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)進(jìn)入了衰退期，實際上，在歐美地區(qū)的百貨店在二戰(zhàn)之后就已經(jīng)逐步走進(jìn)衰落期，但西爾斯、聯(lián)邦百貨、巴黎春天等都煥發(fā)了第二個青春，仍然取得了驕人業(yè)績。家樂福的“日本之行”， 中國最大的管理資源中心 第 20 頁 共 74 頁 從一方面看到家樂福在日本的經(jīng)營模式的失??；從另外一個角度也可以看出：由于家樂福在日本采取的是和中國類似的大型綜合超市的模式進(jìn)入市場的。 雖然日本作為全球第二大零售市場，但家樂福自從 2020 年底在日本設(shè)立第一家分店之后的 4 年間，已經(jīng)擁有了 8家分店。 (2) 計劃再增長 100萬平方米銷售面積的同時，計劃將債務(wù)進(jìn)一步減少 5億歐元，為股東創(chuàng)造更多的價值。