【正文】 但是如今在房地產(chǎn)開發(fā)中單憑孤立的核心競爭力容易被人所復(fù)制與提高，因此必須不斷整合與梳理奧林匹克花園在發(fā)展中呈現(xiàn)出來的核心競爭力，形成市場爆發(fā)力、市場突破力、 市場整合力。 履歷： 1994 年 華潤創(chuàng)業(yè)有限公司注資華遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司，后以華潤北京置地有限公司名義在香港聯(lián)交所上市，從而使公司成為北 京市唯一一家中外合資股份制的、具有建設(shè)部一級(jí)資質(zhì)的綜合性房地產(chǎn)開發(fā)公司； 2020 年 9 月 中國華潤總公司與北京市華遠(yuǎn)集團(tuán)公司及其下屬公司和其他法人股東簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成后華潤集團(tuán)及其關(guān)聯(lián)公司實(shí)益上持有原華遠(yuǎn)房地產(chǎn)股份有限公司 91％股份，并更名為 “ 華潤置地 (北京 )股份有限公司 ” ； 2020 年始，華潤置地開始一系列品牌重塑 奧林匹克花園的核心競爭力 奧林匹克花園自從 1999 年創(chuàng)始到目前發(fā)展至全國房地產(chǎn)品牌的前三甲之列，綜觀其四年的發(fā)展軌跡，大致已經(jīng)歷三個(gè)階段：第一階段，質(zhì)的凝聚 ——— 產(chǎn)品 外顯性要素及居住方式的完善；第二階段，形的擴(kuò)張 ———經(jīng)營理念及全國連鎖商業(yè)模式的凸現(xiàn)；第三階段，延展力量 ——— 一方面表現(xiàn)著文化的傳播，品牌資源的開發(fā)應(yīng)用以及核心競爭力再次引爆整合，另一方面根據(jù)變化的市場進(jìn)行適變、調(diào)整與整合。華潤置地的金字招牌明年是否更為光彩照人？企業(yè)核心競爭力會(huì)否更上層樓？消 費(fèi)者是否更買華潤置地的賬？對(duì)此，我們還沒有答案，而謝驥的回答顯然是務(wù)實(shí)的： “ 今年華潤置地國內(nèi)的銷售額是 21 個(gè)億，明年，我們的目標(biāo)是 30 個(gè)億。謝驥告訴記者，產(chǎn)品、硬件的差距正在縮小，但唯有服務(wù)是 “ 不可復(fù)制 ” 的 ，因此，沒有哪家企業(yè)有華潤這么多、這么全的客戶服務(wù)部門，包括物業(yè)、俱樂部、二級(jí)市場、產(chǎn)權(quán)服務(wù)等，而今后華潤要做的，是強(qiáng)化這一優(yōu)勢(shì)，通過整合這些服務(wù)部門，形成系統(tǒng)的客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)一步提升品牌競爭力 ?? 從 1994 年成立到現(xiàn)在，華潤置地已走過 10 個(gè)年頭，華潤－萬科－華遠(yuǎn)三家頗具影響力的企業(yè)間一波三折的故事之后，華潤置地已進(jìn)入羽翼漸豐的佳境。 謝驥表示，今年，華潤置地播下的 “ 創(chuàng)新 ” 種子已開始有收成，拿鐵鎮(zhèn)、峻峰華亭、置地星座等創(chuàng)新產(chǎn)品， 都受到了市場的熱烈追捧。為降低創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)，華潤置地常年外聘了包括壽震華、程懋昆、姜程陸等在內(nèi)的 6 個(gè)專家，介入建筑、結(jié)構(gòu)、水暖方面的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。據(jù)謝驥介紹，鳳凰城在定空調(diào)系統(tǒng)的時(shí)候，把世界上知名的空調(diào)都研究透了，包括 “ 告別空調(diào)暖氣時(shí)代 ” 在內(nèi)的十幾種，但各有利弊，舒適度高的，一般使用成本高、業(yè)主負(fù)擔(dān)重，調(diào)研了 3 個(gè)月后，選擇了帶新風(fēng)的水冷式戶式中央空調(diào)。鳳凰城二期也是如此，針對(duì)產(chǎn)品定位的客戶調(diào)查前后做了三次，甚至涉及到空調(diào)形式、外立面色調(diào)等細(xì)節(jié)； 2．不少于 6 個(gè)月的前期調(diào)研。華潤置地的產(chǎn)品定位往往是從拿地開始的，由項(xiàng)目總經(jīng)理掛帥，總建筑師、銷售公司參與，成立產(chǎn)品定位小組，分析拿到手的地，對(duì)哪個(gè)客戶群的口，并與專業(yè)的調(diào)查公司合作，根據(jù)客戶群的需求制定創(chuàng)新方向。 做到領(lǐng)先的 “ 半步 ” 著實(shí)不易。 3．謹(jǐn)慎步履 —— 向前走出半步。 2．年輕大腦 —— 提供領(lǐng)先創(chuàng)意。 企業(yè) ()大量管理資料下載 領(lǐng)先的創(chuàng)新視野，也使華潤得以抓住市場先機(jī)。 在這種觀念的驅(qū)使下，華潤置地在產(chǎn)品創(chuàng)新上往 往不吝投入。之所以將 “ 創(chuàng)新 ” 提煉為發(fā)展策略，和華潤置地的獨(dú)特背景有關(guān)。正如華潤置地 (北京 )公司總經(jīng)理陳鷹所說， “ 當(dāng)大家的實(shí)力不相上下的時(shí)候，經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)上的領(lǐng)先、產(chǎn)品的創(chuàng)新就成為制勝關(guān)鍵 ” ，那么，華潤置地何以能保障產(chǎn)品的創(chuàng)新，同時(shí)杜絕創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)？ 1．國際視野 —— 看 到 “ 創(chuàng)新 ” 價(jià)值。 二、專門供應(yīng)創(chuàng)新貨品 華潤置地 的 “ 產(chǎn)品競爭力 ” 當(dāng)記者問， “ 能用一詞概括華潤置地產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)嗎？ ” 謝驥毫不遲疑地回答 “ 創(chuàng)新 ” 。 5．香港 “ 娘家 ” 的低成本融資。謝驥坦言，華潤置地?zé)o特殊背景，不能以特殊手段拿到匪夷所思的低地價(jià)，但靠著前瞻性的眼光，企業(yè)能慧眼識(shí)珠地取得一些有無限潛力的地塊。在每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后，都要修訂規(guī)范中的很多東西，如今此技術(shù)規(guī)范的厚度已近 10cm！翔實(shí)的規(guī)范避免了出錯(cuò)的可能，且可使工程快捷，能迅速制定最節(jié)省成本的施工方案； 4．靠前瞻性眼光拿 “ 低價(jià) ” 土地。華潤置地在工程技術(shù)方面實(shí)力很強(qiáng)，教授級(jí)工程師、一級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理不少于10 人。北京市建委規(guī)定超過 100 萬元的建筑合同都須招投標(biāo)，但目前因?yàn)槭袌霏h(huán)境復(fù)雜，很多招投標(biāo)都流于形式。華潤置地應(yīng)該是國內(nèi)首家使用 FIDIC 條款的企業(yè)，這是國際建筑工程師協(xié)會(huì)條約，其細(xì)致、專業(yè)的條款能有效避免工程中開發(fā)商、承包商之間的糾紛扯皮，從而保障了工程進(jìn)度、質(zhì)量，也杜絕了不必要的成本支出。學(xué)工程出身的謝驥表示，此成本一是建立在規(guī)范做法的前提下，二是不能降得太低，否則影響房屋質(zhì)量，而華潤置地能夠控制建安成本的原因不是偷工減料，而是基于以下原因： A．巨大的開發(fā)量。 3．低于市場平均水平 5％的建安成本。 明智的消費(fèi)者已開始對(duì)鋪天蓋 地的炒作反感：羊毛出在羊身上，高額的營銷成本，終究會(huì)落實(shí)在房價(jià)上。華潤置地在定價(jià)上也力圖做到這一點(diǎn)，給消費(fèi)者留有升值余地，培養(yǎng)客戶對(duì)品牌的忠誠度。在整個(gè)市場早已脫離暴利時(shí)代之際，追求過大的利潤空間不是明智之舉，而讓品牌的 “Fans” 賺錢，則能推動(dòng)品牌企業(yè)的良性發(fā)展。 一、讓品牌的 Fans 賺錢 華潤置地的 “ 價(jià)格競爭力 ” 3 年前，一位朋友以不到 6000 元的價(jià)格買了華清家園， 2 年后，華清的單價(jià)賣到了 8000元以上；最近，翡翠城旁邊一塊拍出 9億多元的土地，使不少人開始算計(jì)翡翠城二期拿鐵鎮(zhèn)的升值空間；今年，首創(chuàng)、中遠(yuǎn)加盟三元橋畔，三國鼎立的局面似乎又昭告著鳳凰城的誘人未來 ?? 雖然多數(shù)房產(chǎn)并未給置業(yè)者帶來收益，但買房保值、升值的觀念依然深入人心，作為以品牌企業(yè)自居的華潤，能否使旗下項(xiàng)目繼續(xù)華清的奇跡？其產(chǎn)品的成本是否合理？企業(yè)的定價(jià)策略是否給消費(fèi)者留有足夠的 升值空間？ 1．追求 10％以內(nèi)的利潤。站在普通置業(yè)者的立場上，我們只想直奔主題 —— 作為一個(gè) 1994 年成 立并上市、已開發(fā)近 50 個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目、總資產(chǎn)近 80 億元的品牌企業(yè)， “ 華潤置地 ” 這個(gè)招牌，是否足以令消費(fèi)者為之 “ 買單 ” ？與市場上數(shù)以千計(jì)的樓盤相比，冠以 “ 華潤置地 ” 字號(hào)的產(chǎn)品，是否具有獨(dú)特的 “ 核心競爭力 ” ？ 企業(yè) ()大量管理資料下載 華潤置地管理者對(duì)于 “ 核心競爭力 ” 的理解，非常合乎本報(bào)記者的胃口 —— 香港華潤集團(tuán)總經(jīng)理寧高寧說：競爭力是市場的產(chǎn)物，市場的裁判是消費(fèi)者，消費(fèi)者關(guān)心的競爭力就只有三方面：價(jià)格、產(chǎn)品和品牌。因此，房企跨地域經(jīng)營必須先確認(rèn)自己是否具備這種能力，千萬不要在條件還不具備的時(shí)候，就自不量力，去跟風(fēng)、趕潮流，實(shí)施異地開發(fā)。因此，對(duì)于想實(shí)現(xiàn)跨地域經(jīng)營的房地產(chǎn)企業(yè)來說，這種核心競爭力卻是必須的。 當(dāng)然 ，這種所謂的核心競爭力說起來容易，做起來卻很難。例如，產(chǎn)品必須具有一定的品牌知名度；同時(shí)必須具有一整套統(tǒng)一的系統(tǒng)的維護(hù)品牌商業(yè)運(yùn)作的工作流程。而這個(gè)生產(chǎn)流程則包括品牌維護(hù)、目標(biāo)客戶定位、產(chǎn)品路線確定、營銷企劃統(tǒng)一、財(cái)務(wù)成本控制、協(xié)力團(tuán)隊(duì)整合、物業(yè)管理跟進(jìn)等一系列的統(tǒng)一的運(yùn)作和管理模式，這種統(tǒng)一的運(yùn)作和管理模式，保持了萬科在不同城市所開發(fā)的產(chǎn)品的統(tǒng)一品味、風(fēng)格和穩(wěn)定的質(zhì)量， 而這種相對(duì)穩(wěn)定的品質(zhì)和風(fēng)格又堅(jiān)定了消費(fèi)者對(duì)萬科產(chǎn)品的美譽(yù)度和消費(fèi)信心，形成了品牌的良性循環(huán)。以萬科為例，萬科目前在 “建筑無限生活 ”理念的導(dǎo)引下，運(yùn)用萬科這一品牌，通過對(duì)市場定位、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、成本控制、營銷企劃、產(chǎn)品采購、物業(yè)管理等房地產(chǎn)開發(fā)重要 流程的統(tǒng)一和節(jié)點(diǎn)的控制，以城市城郊結(jié)合部為重點(diǎn)區(qū)域，以新興的白領(lǐng)為主力消費(fèi)群，在全國的１５個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的大城市成功地投資開發(fā)了萬科城市花園和萬科新城兩大系列的樓盤，成為中國樓市名副其實(shí)的市場領(lǐng)跑者。而從目前全國房地產(chǎn)市場來看，真正成功地實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)異地開發(fā)模式的只有萬科、金地、南國奧園等為數(shù)不多的幾家公司。然而，這些企業(yè)跨地域經(jīng)營成功并不具有典型的意義。房企走出去，前面都是一片天嗎？ 事實(shí)上，前些年榕城就不乏房企跨地域經(jīng)營成功的案例。 關(guān)于核心競爭力還要記住什么？ * 沒有能夠成就百年的核心競爭力；經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎認(rèn)為中國企業(yè)的競爭力一般能維持 35 年 ； * 核心競爭力不是絕對(duì)的，不是看自己最擅長什么，而是看市場競爭最需要什么； * 將管理能力當(dāng)作核心競爭力的提法過于空泛，管理能力涉及到企業(yè)經(jīng)營的所有方面，將其作為核心競爭力等于什么也沒說； * 企業(yè)文化不可能成為核心競爭力，因?yàn)樗鼛Р粊砝麧櫍? * 學(xué)習(xí)能力不等于創(chuàng)新能力；學(xué)習(xí)是過程、手段，創(chuàng)新是目標(biāo)，而手段未必時(shí)刻與目標(biāo)一致，因?yàn)榻M織的學(xué)習(xí)能力并不能保證創(chuàng)造出市場競爭需要的競爭優(yōu)勢(shì)； * 多元化業(yè)務(wù)的集團(tuán)與下屬業(yè)務(wù)單元的核心競爭力不同； 異地開發(fā)與核心競爭力 時(shí)下，隨著經(jīng)營性土地使用權(quán)招標(biāo)、拍賣、掛牌的全面推行，越來越多的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開始走出去，進(jìn)行跨地域投資開發(fā)經(jīng)營。綜合上面兩方面，我們得出企業(yè)核心競爭力公式： 企業(yè)核心競爭力＝現(xiàn)階段核心競爭優(yōu)勢(shì)培養(yǎng)未來核心競爭優(yōu)勢(shì)的能力 ,創(chuàng)新能力就是這種能夠培養(yǎng)出企業(yè)未來的核心競爭力的能力。王選教授的激光照排技術(shù)成就了當(dāng)年北大方正的輝煌；但是面對(duì)一個(gè)日趨飽和、并逐漸萎縮的媒體排版市場，面對(duì)新技術(shù)的日新月異，面對(duì)不斷出現(xiàn)的來自其他行業(yè)的機(jī)會(huì)，北大方正集 團(tuán)沒有死守老本，更難得的是王選教授對(duì)方正多元化戰(zhàn)略的嘗試所持的積極支持的態(tài)度，成就了方正集團(tuán)今天在資本市場的成功布局。換句話說，具備創(chuàng)新能力，這種創(chuàng)新指的是創(chuàng)造出 新的階段性競爭優(yōu)勢(shì)的能力。當(dāng)然核心競爭力有個(gè)有效期長短的問題，比方說當(dāng)更多資本擁有者進(jìn)入房地產(chǎn)市場的時(shí)候，可能資金就不是關(guān)鍵競爭因素了。 二、什么東西能夠讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)長久的發(fā)展目標(biāo)？ 企業(yè) ()大量管理資料下載 根據(jù)上面的定義，即便是擁有資金一項(xiàng)，在房地產(chǎn)行業(yè)中也可以成為核心競爭力。由此得到利潤公式：現(xiàn)階段利潤＝行業(yè)平均利潤空間＋所處行業(yè)環(huán)節(jié)的利潤空間＋競爭優(yōu)勢(shì)帶來的利潤空間所以我們說，只要是能夠?yàn)槠髽I(yè)在上述三個(gè)環(huán)節(jié)創(chuàng)造利潤的均可以成為核心競爭力。這句話道出了我們對(duì)核心競爭力感興趣的兩個(gè)方面： * 它能使我生存下來嗎？ * 它能讓我長久發(fā)展下去嗎？ 核心競爭力必須從這兩個(gè)方面來尋找： 一、什么東西能夠讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)階段的生存目標(biāo)？ 企業(yè)有利潤才能生存。能力的獨(dú)有性、穩(wěn)定性算是具 備了，但具備了這五個(gè)條件的東西是否對(duì)企業(yè)有價(jià)值呢？喜歡語出驚人的華為老板任正非說過這樣的話：什么叫成功？經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。雖然國美沒有專家們期望的那種核心競爭力，但并不能說它沒有核心競爭力，盡管這種三板斧的能力被嗤之以鼻；但既然國美活得越來越好，我們就應(yīng)該為它的三板斧喝彩。問題是，國美需要沃爾瑪那樣的核心競爭力嗎？國美和沃爾瑪其實(shí)沒有可比性：根據(jù)普華永道的一項(xiàng)報(bào)告，國美處于家電、 IT 類行業(yè)鏈條的零售終端，為專業(yè)連鎖模式；沃爾瑪處于日用品行業(yè)的零售終端，屬于大型超市模式；由于價(jià)格不同，數(shù)量不同，銷售食品、日用品與銷售家電、 IT 產(chǎn)品的利潤空間來源有一定的不同；如果說有效的物流配送體 系對(duì)銷售低價(jià)值的日用消費(fèi)品的零售商的利潤影響明顯的話，那么銷售家電、 IT 產(chǎn)品的零售商主要通過銷售規(guī)模、以及向生產(chǎn)商處擠壓來獲取利潤。如果拿一個(gè)企業(yè)的核心競爭力去觀察、對(duì)比處于行業(yè)不同環(huán)節(jié)、不同市場位置的另一家同行，管理專家們就像習(xí)慣性流企業(yè) ()大量管理資料下載 產(chǎn)一樣，總會(huì)不由自主 地得出這樣一個(gè)結(jié)論――你沒有核心競爭力。即便這樣，溫州企業(yè)也不會(huì)有動(dòng)力非要在質(zhì)量、管理上下功夫，至少目前；因?yàn)樗麄兠嫦虻氖堑投耸袌?，是那些關(guān)注價(jià)格而不是可靠性、品牌的老百姓；在這個(gè)低端市場生存下去要求的核心競爭力不是質(zhì)量、品牌，而是低成本制造；而 TCL 和松下電工如果要向高收入、高素質(zhì)消費(fèi)者賣東西，就必須在質(zhì)量、品牌等環(huán)節(jié)建立優(yōu)勢(shì)；在低端市場上，溫州的這些小作坊企業(yè)要學(xué)習(xí)借鑒的不是高端市場企業(yè)的質(zhì)量控制經(jīng)驗(yàn)，而是本細(xì)分市場需要的成本控制能力。當(dāng)認(rèn)定聯(lián)想如果不向戴爾學(xué)習(xí)就會(huì)死掉，當(dāng)認(rèn)為國內(nèi)那些還在區(qū)域市場苦苦掙扎的企業(yè)家們也應(yīng)該學(xué)習(xí)、應(yīng)用跨國巨頭 GE 的成功經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，這種簡單的錯(cuò)誤正在重演。但是盡管擅長煽呼，開酒廠的唯獨(dú)做酒不擅長，一樣被市場拋棄。山東秦池酒廠的老板就很擅長營銷，我們知道營銷能力對(duì)消費(fèi)品市場至關(guān)重要，消費(fèi)者也傾向于購買那些經(jīng)常在媒體中宣傳的品牌。資金仍然是在中國的房地產(chǎn)市場獲利的主要因素和進(jìn)入門檻，聯(lián)想具備這種融資能力，也有來自中科院的 土地資源的支持，因此能夠在房地產(chǎn)市場生存下去并沒有懸念。所以在發(fā)展、進(jìn)入新業(yè)務(wù)的時(shí)候，比如說進(jìn)入非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)領(lǐng)域，應(yīng)該利用起新業(yè)務(wù)需要的優(yōu)勢(shì)，即便這種優(yōu)勢(shì)并不是自己認(rèn)為最核心的部分。我們知道強(qiáng)調(diào)集權(quán)和服從、服務(wù)于效率目標(biāo)的管理模式 與強(qiáng)調(diào)發(fā)揮，服務(wù)于創(chuàng)新目標(biāo)的管理模式有一定的沖突性；聯(lián)想在產(chǎn)品領(lǐng)域的制造和市場分銷環(huán)節(jié)積累的管理經(jīng)驗(yàn)偏重效率，聯(lián)想 PC 的利潤主要來源于其運(yùn)營效率；而漢普在管理咨詢行業(yè)所需要、并看重的是創(chuàng)新，漢普的利潤也來自創(chuàng)新。同樣的事情也發(fā)生在 TCL 身上；經(jīng)過多年的苦苦奮斗，李東生掛帥的彩電業(yè)務(wù)終于進(jìn)入行業(yè)三甲；決定開拓手機(jī)市場后，萬明堅(jiān)領(lǐng)軍的 T