【正文】 因此延展力量是奧林匹克花園目前所正在進行的階段，其核心競爭力猶如一條主線貫穿其中。 2020 年，是華潤置地 10 周年 “ 壽辰 ” ，公司表示將利用這一契機，進行系統(tǒng)、大型的品牌整合推廣行動。為了向記者證實這些專家并非形式上的掛名，謝驥當場打電話給工程負責人要專家的聯(lián)系方式，不到 5 分鐘，專家們的手機、宅電都出現(xiàn)在謝驥的手機信息中 ?? 除去專家的保駕，華潤置地還準備建立自己的研發(fā)中心，通過研究和關(guān)注新技術(shù)、新材料，提高產(chǎn)品的科技含量。華潤置地追求的創(chuàng)新，是技術(shù)、產(chǎn)品上的領(lǐng)先，而不是一鳴驚人，因此，公司往往用足夠的時間做好創(chuàng)新前的調(diào)研。據(jù)謝驥介紹，為了保 證 “ 創(chuàng)新 ” 不流于形式，不招致風險，華潤置地的創(chuàng)新之路走得非常謹慎 —— 1．從拿地開始的產(chǎn)品定位。 打開華潤置地 的企業(yè)網(wǎng)站，在管理層的頁面上，記者看到了這樣一組名單 —— 董事、總經(jīng)理陳鷹， 1970 年生人，清華大學建筑管理專業(yè)； 董事、副總經(jīng)理何正榮， 1967 年生人，英國利茲大學工商管理碩士； 財務(wù)總監(jiān)林鉅昌， 1969 年生人，美國注冊財務(wù)分析師； 俱樂部總經(jīng)理郭鋒銳， 1968 年生人，高級經(jīng)濟師、博士研究生； 經(jīng)紀公司總經(jīng)理謝驥， 1972 年生人，上海同濟大學工業(yè)與民用建筑專業(yè)； 總建筑師郭曉東， 1968 年生人，哈佛大學設(shè)計學院建筑學碩士； 研究發(fā)展部經(jīng)理傅強， 1969 年生人，香港大學房地產(chǎn)及建 設(shè)系博士 ?? 這一群三十出頭的年輕人，組成了華潤置地的管理層，僅從他們的年齡，就讓人窺見了一個企業(yè)的激情與活力，而他們精專的知識結(jié)構(gòu)，則令人窺見了華潤置地一系列創(chuàng)新產(chǎn)品的淵源。比如在產(chǎn)品設(shè)計上，基本都聘請境外知名設(shè)計師，雖然設(shè)計費很高，但出來的東西一是在建筑設(shè)計上獨具風格，二是在應(yīng)用設(shè)計 (包括空調(diào)、智能化方面 )上領(lǐng)先一步，更好看、更好用，成為華潤置地創(chuàng)新產(chǎn)品的本質(zhì)。 2020 年，華潤置地開始關(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新，并在 2020 年下半年開始形成 “ 創(chuàng)新 ” 的核心開發(fā)理念，并有了相關(guān)的機制保證。 謝驥透露，基于特殊的背景，華潤置地大部分用港幣、美金貸款，利率是 3 點多，比國內(nèi)貸款利率低 1 個點以上，低財務(wù)成本也增強了價格競爭力。 能拿到便宜地，使一些 企業(yè)可賦予樓盤更誘人的價格優(yōu)勢。因為招投標能夠打擊黑幕交易，有效控制 工程、材料的價格，因此華潤置地十分重視此項工作，專門成立招標采購中心，由 9 名專業(yè)人員組成，遵循嚴格的招投標流程； D．從技術(shù)角度省錢。華潤置地的開發(fā)量巨大，吸引了一批材料 供應(yīng)商、經(jīng)銷商，他們在小企業(yè)有拿不到錢的風險，而華潤的信譽和品牌使他們愿意薄利多銷； B．完善的合約體系。謝驥稱，華潤置地的營銷費用不算高，控制在 2． 8％～ 3％，一是為平抑房價有意識控制成本，二是華潤已顯示出品牌優(yōu)勢，有條件適當降低營銷費用。新鴻基地產(chǎn)在香港常采用內(nèi)部認購的方式，讓品牌追求者優(yōu)先以最低價認購，這令新鴻基地產(chǎn)有了一個被認可的特征：能賺錢。 從 “ 消費者 ” 關(guān)心的這三點出發(fā)，探討企業(yè)的 “ 核心競爭力 ” ，也成了此次對華潤置地 (北京 )有限公司副總謝驥的采訪大 綱。如果沒有這種核心競爭力而盲目地跨地域經(jīng)營，就猶如企業(yè)陷入多元化經(jīng)營陷阱一樣，好象多元化經(jīng)營可以分散經(jīng)營風險，結(jié)果卻是南轅北轍，而房地產(chǎn)企業(yè)跨地域經(jīng)營就猶如多元化經(jīng)營一樣，好象會實現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，快速擴張，可實際 上也會陷入泥沼難以自拔。從某種程度上來說，在跨地域連鎖經(jīng)營過程中，統(tǒng)一的商業(yè)模式可能更為重要，而這個所謂的商業(yè)模式就是一種產(chǎn)品有別于另一種產(chǎn)品，一個企業(yè)有別于另一個企業(yè)的核心競爭力。 從萬科跨地域開發(fā)的實踐來看，生產(chǎn)流程的統(tǒng)一是其異地開發(fā)取得成功的關(guān)鍵所在。因為從某種程度上來說，他們跨地域經(jīng)營成功主要依靠的還是良好的政商關(guān)系和低廉的土地成本，他 們的成功具有很強的偶然性，而且這些房企的總部已經(jīng)外遷，整個企業(yè)管理重心已全部北移，嚴格意義上說并不是真正的跨地域經(jīng)營。那么，我們的每個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都具備走出去的能力嗎？樹挪死，人挪活?？v觀微軟的發(fā)展軌跡，以 DOS 操作系統(tǒng)、 BASIC 編程語言起步，先后經(jīng)歷OFFICE 辦公軟件、視窗操作系統(tǒng)、游戲等等多個階段；如果僅僅局限在操作系統(tǒng)業(yè)務(wù)，微軟就不會有今天在軟件行業(yè)的全 面壟斷地位。企業(yè)雖然不可能建立起一個能夠成就百年的核心競爭力，但是卻可以通過在不同階段發(fā)展出因應(yīng)不同競爭需求的競爭優(yōu)勢而實現(xiàn)長久的發(fā)展目標。比如在產(chǎn)品同質(zhì)化的行業(yè)中擅長運營效率從而以低價取勝，或者因為準確滿足客戶需求而依靠穩(wěn)定的客戶關(guān)系獲利，或者在技術(shù)變化快的行業(yè)中擅長創(chuàng)新等等。華為沒有成功，只是在成長。這就不難理解為什么賣電器為主的國美建立的核心競爭力會跟賣日用品的沃爾瑪明顯不同。由于在行業(yè)鏈條中所處的環(huán)節(jié)不同，或者即便是頭碰頭的競爭關(guān)系，但如果市場位置不同（比如市場領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者），或者客戶定位不同，不能要求企業(yè)建立相同的競爭優(yōu)勢，而不同的競爭優(yōu)勢都會有各自的生存空間。 關(guān)公必須向秦瓊學習嗎？ 相聲大師侯寶林老先生說過一段關(guān)公戰(zhàn)秦瓊的故事，說是民國一位軍閥的老爺子一次過生日的時候突然心血來潮， 要三國時代的關(guān)公與唐朝的秦瓊來段打斗，看看到底誰的功夫厲害。局限于既往的成功模式，認為依靠既有的核心能力也能夠成就新業(yè)務(wù)是很危險的傾向。我們能想象出聯(lián)想在輸出自己的管理后漢普會出現(xiàn)什么情況。有意思的是，盡管沒有利用起自己的管理能力，但聯(lián)想的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)卻小有斬獲，并穩(wěn)步發(fā)展，而我們知道聯(lián)想在房地產(chǎn)領(lǐng)域并沒有任何經(jīng)驗。相信聯(lián)想當時一定很困惑：難道不該圍繞自己的核心能力做事情嗎？其實困惑的不僅是聯(lián)想，還有施樂公司，現(xiàn)在叫富士施樂。比方說號稱從不把利潤放在首位的摩托羅拉，在技術(shù)變革相對緩慢的階段，可以有 財力、精力來倡導(dǎo)溫情脈脈的大家庭式的企業(yè)文化，依靠群體的覺悟和自我反省來發(fā)展，群體的凝聚力和合作精神因此成就了摩托羅拉多年的輝煌；當其所處的產(chǎn)業(yè)變革速度越來越快的時候，遷就群體的精神追求掩蓋了企業(yè)生存的終極目標，以犧牲對市場和新技術(shù)的響應(yīng)速度，以及忽略對客戶需求的不斷滿足為代價來維持員工的高滿意度，市場地位一再下滑。如果真的能夠找出個法子保證自己的兒子、孫子，甚至重孫子都可以高枕無憂，誰會不愿意呢？所以沒有人不愿考慮它。瓊斯工業(yè)指數(shù) 1896 年設(shè)立以來唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司。我覺得地產(chǎn)很重要的因素，以后的競爭應(yīng)該是特色時代，我不看重公司時代。你要想好好地活就把自己的企業(yè)，資金的鏈條項目做出特色來。 企業(yè) ()大量管理資料下載 第二，地產(chǎn)業(yè)需要競爭，不要想著整合，小的是美好的，現(xiàn)在求大。這是很可怕的。在地產(chǎn)的方面，我有幾個方面。作為一個企業(yè)不要政府解讀什么，政府的行為明天 不知道他會作出什么樣的規(guī)則。跳出企業(yè)圈的看法，在中國做企業(yè)每個人都是戴著鐐銬跳舞，中國的政府是強勢政府，企業(yè)是處于弱勢。如果均衡和和諧做好了，未來五年和十年我們將會產(chǎn)生一大批 令人尊敬的房地產(chǎn)企業(yè)，同時這個產(chǎn)業(yè)也可能會成為像其他產(chǎn)業(yè)一樣成為令人尊敬的產(chǎn)業(yè)。前十年我們對品牌強調(diào)得比較重，也做得比較成功。 什么叫做企業(yè)，主要強調(diào)兩個概念，一個是均衡，一個是和諧 。從另外一個角度來談?wù)勄笆旰秃笫辍? 張樹新：政策對于房地產(chǎn)的作用左右巨大。好的應(yīng)該要支持，應(yīng)該把現(xiàn)代的人緣培養(yǎng)得火眼晶晶，能夠看到收益、風險在哪里，如果人民銀行總行的文件能夠代表全中國的人的事情都做了這是很好的事情。 121 號文件從某種程度上來說是帶有一個很明顯的計劃經(jīng)濟的特點。潘總?cè)绾慰催^去十年？未來五年？剛才你講到，過去積累的品牌管理模式，未來新的項目當中是不是延續(xù)？ 潘石屹：前面幾位老前輩談得很好，我同意的就不談了， 90%我都同意。未來的大浪淘沙里面，原來比較規(guī)范的操作有一定的 實力公司一定會在未來的時間里面發(fā)展得更加好。你沒有資金的實力拿不到貸款，都是陽光下作業(yè)。由于國家對這個行業(yè)的規(guī)范管理，特別是經(jīng)營政策和土地政策的改變以后，項目時代跟公司的時代我們前輩總結(jié)得比較概括。我們跟萬科交流比較早，從 95 年下半年就開始向萬科學習交流，這方面的意識有了幾年，但是從整體上而言，中國現(xiàn)在的兩三萬家房地產(chǎn)行業(yè)的群體來講，大家基本上趨于理性了，面對這么多的重要的文件，大家下一步應(yīng)該怎么做，把主要的注意力集中在企業(yè)的層面上比較多了，今后的時間上在比誰的公司層面的問題解決得比較好，比如定位、戰(zhàn)略、規(guī)劃的問題，誰解決得好就會在市場上表現(xiàn)出比較強的競爭力。今后的房地產(chǎn)行業(yè)面對這樣的總的趨勢，剛才開會之前跟王總也在交流，今后大家進入的一個公司時代。作為企業(yè)來講，那個時期主要是以競爭力主要是看關(guān)系，誰跟政府的關(guān)系、農(nóng)民的關(guān)系比較緊密就可以拿到土地，利用關(guān)系拿地是前幾年非常重要競爭的特征?？梢钥辞宄康禺a(chǎn)業(yè)業(yè)者靠什么生存了。首先在歷史上宏觀確定了房地產(chǎn)業(yè)的位置。 張樹新：由于不同的時期和不同的政策出臺，導(dǎo)致房地產(chǎn)業(yè)在中國的生存環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，不同的時期大家一定采取了不同的生存發(fā)展模式，不同時期的競爭要素是不是不一樣？ 王石：我剛才是對過去十年未來十年的一個看法，將來的政 策會影響的看法，我談了我的看法。一個是土地，一個是金融政策。 2020年國土資源部的文件是非常重要的。國土資源部關(guān)于土地的轉(zhuǎn)讓，這個決定很重要的一點在未來的五年內(nèi)，土地私有是不可能的。 企業(yè) ()大量管理資料下載 王石：問題不在這里，他是不允許發(fā)展商進行一級市場的經(jīng)營。第三以國務(wù)院名義下發(fā)的 18 號文件，這是影響房地產(chǎn)業(yè)未來五年的走向確定的?，F(xiàn)在是商品房占到了 9 93%的比例，還有不到 10%搞福利分房和微利房的政策。 最主要的還是福利房分配以后成為一個主流的商品，這種趨勢一直發(fā)展到 2020 年，經(jīng)濟學家和有關(guān)的媒體驚呼房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展勢頭。是作為一個經(jīng)濟增長點的比喻。 98年地第四季度才開始輿論上有關(guān)經(jīng)濟學家研究，中國經(jīng)濟要進行增長靠什么，當時之前是搞鋼鐵或者搞汽車，最后發(fā)現(xiàn)緊縮還持續(xù)，朱容基總理說除了汽車就是房子才是經(jīng)濟增長點。我們請各位嘉賓描述一下，過去十年的中國房地產(chǎn)業(yè)的競爭力是什么，核心競爭要素是什么。由于參與這個行當?shù)臅r間不同，應(yīng)該對這個行業(yè)的本身感受不同。新浪財經(jīng)將對本次會議全程圖文直播。 雖然國美沒有專家們期望的那種核心競爭力，但并不能說它沒有核心競爭力。 在與美國零售巨頭沃爾瑪進行了一番對比后，國美電器就被人如此蓋棺定論；因為你國美的競爭能力跟沃爾瑪?shù)牟灰粯?，沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Σ攀歉诘?，所以國美沒有核心競爭力。 關(guān)公必須向秦瓊學習嗎？ 相聲大師侯寶林老先生說過一段關(guān)公戰(zhàn)秦瓊的故事，說是民國一位軍閥的老爺子一次過生日的時候突然心血來潮，要三國時代的關(guān)公與唐朝的秦瓊來 段打斗，看看到底誰的功夫厲害。極端的情況是，如果新業(yè)務(wù)需要的管理方式與企業(yè)原有的模式是相沖突的，那么這 種競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移就是對新業(yè)務(wù)的謀殺。相信聯(lián)想面對這個局面一定很困惑：難道不該圍繞自己的核心能力做事情嗎？ 有意思的是，盡管沒有利用起自己的管理能力，但聯(lián)想的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)卻小有斬獲，并穩(wěn)步發(fā)展，而我們知道聯(lián)想在房地產(chǎn)領(lǐng)域并沒有任何經(jīng)驗。比方說號稱從不把利潤放在首位的摩托羅拉，在技術(shù)變革相對緩慢的階段，可以有財力、精力來倡導(dǎo)溫情脈脈的大家庭式的企業(yè)文化，依靠群體的覺悟和自我反省來發(fā)展，群體的凝聚力和合作精神因此成就了摩托羅拉多年的輝煌。 其實只要我們仔細研究一下ＧＥ的百年史就會發(fā)現(xiàn)，ＧＥ不同發(fā)展時期的業(yè)務(wù)、策略十分不同，此ＧＥ已非彼ＧＥ。 追尋百年老店，迷夢還是現(xiàn)實？ 建立起能夠成就百年老店的核心競爭力的提法就像有人告訴你今晚８點天上要掉餡餅一樣，對企業(yè)家們實在是太具誘惑力。 核心競爭力，中國企業(yè)的“長生不老藥”真的存在嗎？ 與其追求渴望不可及的所謂 核心競爭力 ,不如把握一些更現(xiàn)實的競爭優(yōu)勢 .(漫畫 :陸曉婷 ) ＧＥ是自道房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力就是適應(yīng)市場，雖說老板力講得很好，老板還是要適應(yīng)市場才行；“新手打敗老手”也是一個適應(yīng)市場問題，否則反而會向成功的相反方向走得更遠，在哪里開發(fā)樓盤，都要適應(yīng)市場 的需要。羅素認為，在談?wù)摲康禺a(chǎn)核心競爭力時應(yīng)首先考慮購房者，如果購房者都很有競爭力，很好的財力和發(fā)展動力，我們才有更好的競爭力；購房者在買房時有多種選擇，有些戶型設(shè)計不好的房子卻賣得好，而一些戶型設(shè)計、配套好的房子卻少人買，實際上，購房者的思維導(dǎo)向是很重要的。先入為主，物以稀為貴，你在廣州做，我到上海、貴州做；你做公路，我做其他的。 黃錦波認為，成者為王，敗者為寇。 肖大威認為，當下房地產(chǎn)業(yè)的核心競爭力是土地、資金、人才和創(chuàng)新的綜合表現(xiàn)，同時要加上關(guān)系，沒有很好的關(guān)系，房地產(chǎn)也是做不好的。所以我認，核心競爭力確實在決策者自己，在決策者自己的思維，就是要求新、求變。 暢論房地產(chǎn)的核心競爭力 在參加論壇的嘉賓每人講一段精彩的開場白后，主持人拋出一個業(yè)界一直爭論不休、懸而未決的論題：“當下房地產(chǎn)的核心競爭力是什么？” 這一問題的提出立即把嘉賓們的興致提了起來，合生創(chuàng)展說是土地，潘石屹說是創(chuàng)新，王石說是人才，任志強說是資本，到底是什么呢？ 樓一才認為；我從事的行銷業(yè)，本身就是替企業(yè)創(chuàng)造效益的一個組合，集 20 年的經(jīng)驗，我認為核心競爭力就是能夠快速為企業(yè)回收資金的能力，核心競爭 力就在我腦袋里，腦子里一天三變，幾乎看不到用一招半式卻可以闖江湖。 1988 年，我提出 “不把顧客當上帝，但把顧客當自己 ”。）