【正文】 比如對員工的建議給予鼓勵，對員工的合理建議或出色表現(xiàn)給予獎勵等。考評一定要跟薪資待遇、福利待遇、晉級機(jī)會、培訓(xùn)機(jī)會等內(nèi)容相掛鉤才 不至于使人事考評成為一種表面形式。對企業(yè)的 人力資源管理 中的工作分析研究、考評有效性研究、人員流動性研究、人員報酬研究、 管理培訓(xùn) 研究、人員潛力研究、質(zhì)量控制研究等項(xiàng)目研究必須與企業(yè)的 人力資源管理 目標(biāo)相結(jié)合，分步驟分階段進(jìn)行。同時以此項(xiàng)工作為契機(jī)推進(jìn)該公司招聘工作的規(guī)范化進(jìn)程。 3． 3． 3．制定規(guī)范的招 聘管理機(jī)制，逐步完善企業(yè)人才庫的建立 配合診斷與企劃作業(yè)進(jìn)程，準(zhǔn)備按照 “ 先內(nèi)后外 ” （同等條件下優(yōu)先錄取企業(yè)內(nèi)部應(yīng)聘者）的順序，重新建立的制定企業(yè)的人才招聘管理機(jī)制，并按照新的組織機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)計(jì)，選拔人才。 3． 3． 2．合理規(guī)劃人力資源需求，明確企業(yè) 人力資源管理 目標(biāo)方向 就近期和中期的人力資源需求做出規(guī)劃和分類，尤其對干部隊(duì)伍的儲備、培養(yǎng)、培訓(xùn)、提高，應(yīng)該做出具體的安排。進(jìn)一步使全體員工干部逐漸統(tǒng)一思想認(rèn)識、端正態(tài)度。 3． 2． 14．對問題的認(rèn)識集中于短期危機(jī) 在我們與該公司員工進(jìn)行訪談時，我們發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)員工對該公司目前所面臨的問題的認(rèn)識都是集中于短期危機(jī)，缺乏長遠(yuǎn)打算和戰(zhàn)略眼光。員工認(rèn)為在利成上班收入水平低，獎罰政策不明顯。人員的管理雖有制度，但執(zhí)行不力。主要的激勵機(jī)制主要是在規(guī)章制度中的員工獎罰部分，但由于沒有規(guī)范，所以實(shí)際操作過程中等于沒有去執(zhí)行，員工認(rèn)為想要得到企業(yè)的獎勵不太可能，形成了一種共識的 “ 激勵障礙 ” ，分別是： 對企業(yè)與人員關(guān)系的結(jié)構(gòu)性問題，公司在缺乏足夠的重視和措施；對實(shí)際制約大多數(shù)人員的生活、工作、思想、家眷 等問題關(guān)心不足，溝通較少；升遷機(jī)會少；用人思想不明確；人員對該公司前途的模糊認(rèn)知等。人員的職務(wù)級別與企業(yè)的功能性需求有一定程度的錯位；紀(jì)律處分的執(zhí)行有一定難度。人員的思想意識深處缺乏真正的契約意識和相互信任，企業(yè)主人翁思想沒有形成，只認(rèn)為自己是在打工。 該公司對下列問題沒有切合實(shí)際的研究： 該公司的報酬分類； 中國最大的管理資源中心 第 24 頁 共 27 頁 該公司報酬激勵水平描述； 該公司報酬調(diào)查規(guī)定； 該公司工作評價規(guī)定； 該公司報酬構(gòu)成方案。不同的員工享受不同的待遇雖然有區(qū)別出來，但沒有具體規(guī)范起來；另外正式員工中除了不同崗位的工資進(jìn)行區(qū)分外，沒有薪酬等級劃分。該公司現(xiàn)行的工資制度和獎勵分配制度，客觀上很難起到激勵干部和員工正常工作的作用。 由于未能建立起與績效評估相配套的人力資源 信息管理 系統(tǒng)，因此，對員工在實(shí)際工作中的能力管理方面沒有考核依據(jù)，這也是導(dǎo)致 績效考核 在實(shí)際執(zhí)行的過程中無法做到實(shí)際有效的原因所在。而對 “ 資源 ” 意義上的 “ 人力信息 ” ，并沒有見到相應(yīng)的管理。具了解的情況分 中國最大的管理資源中心 第 23 頁 共 27 頁 析，我們有理由認(rèn)為，缺乏 “ 系統(tǒng)有效的績效評價 ” 操作，是技術(shù)上的癥結(jié)所在 ——績效評價的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法、機(jī)構(gòu)和人員、相關(guān) 信息管理 等方面有待調(diào)整和強(qiáng)化。 3． 2． 9． 3．缺乏系統(tǒng)有效的績效評介操作 該公司已經(jīng)建立有一系列的相應(yīng)制度，如規(guī)章制度、崗位責(zé)任制度等。因?yàn)闊o法完成對員工個人職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)和輔導(dǎo)，使企業(yè)在整合員工對企業(yè)的忠誠度、對工作的積極性和提升職業(yè)技能等方面都缺少了有效的手段。目前，該公司人員在職培訓(xùn)相對較少，據(jù)了解在佳琦 管理咨詢公司進(jìn)入以前，該公司幾乎沒有開展過正規(guī)的、有針對性的培訓(xùn)。 3． 2． 8． “ 開發(fā)與培訓(xùn) ” 薄弱，忽略了培養(yǎng)與建立企業(yè)員工共同的職業(yè)理念 在對員工個人生涯發(fā)展、企業(yè)認(rèn)同感的建立和加強(qiáng)、崗位技能的提升、管理技術(shù)的磨練等方面，該公司的管理力度非常薄弱，既沒有對員工開發(fā)需求的分析，也沒有發(fā)現(xiàn)對員工和干部的 “ 開發(fā)與培訓(xùn) ” 設(shè)定的總體目標(biāo)。 3． 2． 7．員工考選的制度仍欠規(guī)范化 由于該公司的人事管理為 “ 主體思維導(dǎo)向 ” 管理模式，因 此雖然人員考選有著自己一定的標(biāo)準(zhǔn)，但是標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)化、全面化、細(xì)致化程度還不夠，最終沒有體現(xiàn)出該公司人事考評制度存在的必要性、合理性。具體表現(xiàn)在，對應(yīng)聘人員可能的來源、對招募工作流程對招募的方式方法、對招募的技術(shù)負(fù)責(zé)人等方面的問題，均缺乏企業(yè)整體規(guī)范水平的相應(yīng)控制。 3． 2． 6．人員招募管理有待進(jìn)一步完善 從訪談中得知，招聘工作的展開主要是根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的指令進(jìn)行，招聘工作的程序?yàn)椋汗芾韺尤藛T：報紙信息發(fā)布、網(wǎng)絡(luò)信息發(fā)布、人才市場設(shè)攤 —— 收集應(yīng)聘人員資料并梳理 —— 面試 —— 試用 （大多為三個月） —— 簽訂正式合 車間人員：本部提出招聘申請 —— 勞務(wù)市場招聘（或老員工介紹） 目前該公司還沒有有意識地選擇招聘相應(yīng)對口專業(yè)的畢業(yè)生 —— 這是一項(xiàng)長期的人才儲備的有力舉措。能夠培訓(xùn)的給予培訓(xùn)，實(shí)在無法培訓(xùn)的人員在小范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整。所以一個中層干部上來以后，僅僅是依靠自己原有的一些認(rèn)識來管理車間，造成了上級管理意圖無法實(shí)施的局面。 作為利成目前的情況是中、基層管理人員主要集中在生產(chǎn)車間，作為生產(chǎn)車間的管理人員的要求是既要對生產(chǎn)的專業(yè)化，又要對管理技能的專業(yè)化。還有包括一些規(guī)章制度的落實(shí)等等，都不能執(zhí)行到位。從該公司的總體來看，目前的狀況，可以概括為：只知道缺人，但不明確缺什么樣的人。對此， 經(jīng)營管理 隊(duì)伍的人力資源的供給的現(xiàn)實(shí)出路，主要還是在于企業(yè)自身的培訓(xùn)和培養(yǎng)。這樣，在所招聘的人員身上體現(xiàn) “ 該公司的人才標(biāo)準(zhǔn) ” 、讓他們同時承擔(dān)起塑造和傳播該公司的 “ 企業(yè)形象 ” 的責(zé)任，就都成了該公司目前 “ 不能夠 ” 也 “ 暫時不必要 ” 做的事情。其人力供給為溫州當(dāng)?shù)卣衅福瑢θ藛T的來源、資格、適應(yīng)性、忠誠度等完全由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)掌握，既無完整的人員篩選標(biāo)準(zhǔn)又無所招 “ 人模 ” 的基本描述，自然會造成招聘人員在行為理念、方式、效率等方面不均衡。 3． 2． 3．不能進(jìn)行全面的人力資源需求分析，是造成該公司相關(guān)崗位稀缺的原因之一 雖然在總體上的認(rèn)識，誰都不否認(rèn) —— 該公司急需一定數(shù)量的 “ 合格 ” 、 “ 優(yōu)秀 ” 的人員，但是目前在思想意識、操作技術(shù)、操作人員、崗位職能要求設(shè)計(jì)等方面，尚不能做到對人力資源需求的全面分析，這其中主要的原因有以下兩點(diǎn)：第一是對 企業(yè)管理 體系中的相 關(guān)崗位的職責(zé)、職能認(rèn)識不清；第二， 人力資源管理 還沒有形成完整的系統(tǒng)化運(yùn)作模式，目前可控性較強(qiáng)的是對生產(chǎn)技術(shù)制造類人員需求的分析，而對管理型經(jīng)營人才（具體到行政人員、營銷人員、客戶維護(hù)人員等）的需求分析則顯得籠統(tǒng)而不具體，主要是由公司領(lǐng)導(dǎo)的考慮與安排而決定，缺乏科學(xué)性的指導(dǎo)與分析來作為依據(jù)。在涉及到人事管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的認(rèn)識時，在該公司領(lǐng)導(dǎo)層似乎也有存在著模糊、認(rèn)識不清的概念，因此，有理由認(rèn)為，在符合企業(yè)具體要求的 “ 人才標(biāo)準(zhǔn) ”上，存在著嚴(yán)重的 “ 知行不一 ” 的問題。 什么樣的人，才是企業(yè)所需要的合格的人員？ 什么樣的人才，才算是企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才？ 上面這兩個問題，在該公司管理人員的心目中并沒有真正得到解決。 3． 2． 2．有對人才需求的想法，但缺乏清晰的人才標(biāo)準(zhǔn)概念 我們發(fā)現(xiàn)，雖然高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)的 “ 人才 ” 有一定程度的思考，但這種思考僅僅停留在表面，尚未反映到該公司整體的人事運(yùn)作當(dāng)中。一直以來，該公司在人力資源的管理上存在著以主體（自我）意識思維導(dǎo)向（即用美國匹斯堡面粉公司老板的話說就是 “ 我生產(chǎn)面粉，你們就買面粉 ” ）根據(jù)自己的設(shè)想，根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)判斷將人員的管理、分析和使用感性化。在目前該公司人 力資源結(jié)構(gòu)中，我們可以看到此種情況已變得尤為迫切、重要。從企業(yè)必須構(gòu)造市場競爭優(yōu)勢這一點(diǎn)來看，該公司目前是被動的對策大于主動的選擇 —— 這極容易滑入更為艱難的局面：窮于應(yīng)付的拾漏補(bǔ)缺多于從容不迫的謀篇布局。 3． 2．該公司人力資源問題列舉 由于 人力資源管理 基本概念和操作技術(shù)兩方面的缺乏，該公司在 人力資源管理方面主要存在著以下幾個方面的問題： 3． 2． 1．人力資源的管理缺乏以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)的意識與原則 立足于目前的現(xiàn)實(shí)，該公司在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略這個問題上的思考和設(shè)計(jì)尚未成熟，或者更確切的說該公司在這一方面還幾乎是處于空白狀態(tài)。但尚未在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行的日常工作中建立起對 “ 人力資源 ” 的整體認(rèn)識與規(guī)范管理。從這個角度看，該公司在人力資源方面還存在著一些不足之處。從生產(chǎn)線人員學(xué)歷組構(gòu)來講，還是相對合理的。 從該公司的 行業(yè)特性來看，要求生產(chǎn)線上的員工文化程度不高，但員工的基本素質(zhì)還是需要保證。 （ 7） 進(jìn)行 企業(yè)文化 及企業(yè)形象的塑造，建立企業(yè)無形資產(chǎn)優(yōu)勢。每檔星級都有相應(yīng)的不同待遇，包括接受培訓(xùn)的機(jī)會、晉級的機(jī)會、薪資待遇、福利待遇等等。 （ 6） 員工管理組建星 級管理制度，實(shí)施不同星級不同待遇，并建立星級通道。 中國最大的管理資源中心 第 17 頁 共 27 頁 （ 5） 將物質(zhì)和精神有機(jī)結(jié)合，建立公平、公正、有效的激勵機(jī)制，有利于調(diào)動員工的積極性；改變薪資結(jié)構(gòu)，實(shí)行工作業(yè)績與工資獎金掛鉤。同時提高業(yè)務(wù)流程也要考慮成本和提高實(shí)效問題。通過嚴(yán)格的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化；同時也隨時總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，改變現(xiàn)狀，及時提升部門和個人的素質(zhì)。 1． 7． 2． 5．在完善各項(xiàng)制度的基礎(chǔ)上，努力進(jìn)行制度的創(chuàng)新 （ 1） 建立并完善各個崗位職能的描述性文件，對人員能力要求、職責(zé)范圍、權(quán)利范圍、所在部門及其與其它部門的關(guān)系要有明確說明，以利于管理、執(zhí)行，并對各崗位人員進(jìn)行系統(tǒng)的評價與考核。 （ 3） 積極吸納新鮮血液，高薪招聘高素質(zhì)的人才進(jìn)入公司工作，并建立良好的用人機(jī)制，使外來人員充分融合在該公司的 企業(yè)文化 中；同時，借助他們帶來的先進(jìn)的管理模式和管理技能，進(jìn)行有效的整合。 （ 2） 營造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，發(fā)揮員工的主動性、創(chuàng)造性。 1． 7． 2． 3．通過多種渠道，努力提高人員素質(zhì) （ 1） 要有步驟、有計(jì)劃系統(tǒng)的對公司員工進(jìn)行培訓(xùn)，建立培訓(xùn)機(jī)制，做好 員工培訓(xùn) 的年度計(jì)劃和具體的落實(shí)計(jì)劃。 （ 5） 目標(biāo)型管理還可以使經(jīng)營系統(tǒng)向自我管理型過渡。因此設(shè)立工作的具體目標(biāo)就尤為重要了，樹立目標(biāo)可以使工作改善、提高； （ 2） 把 目標(biāo)管理 作為業(yè)績評價的必要手段，便于公司根據(jù)部門或個人業(yè)績進(jìn)行公正的評價； （ 3） 有利于系統(tǒng)從客戶的利益來考慮問題；