共圖—紅獅診斷報(bào)告-其他行業(yè)報(bào)告(參考版)
2024-08-18 07:20本頁(yè)面
【正文】 考核針對(duì)人不針對(duì)崗位； （７） 把管理和技術(shù)人員的每一崗位、每一員工都納 入到一個(gè)級(jí)檔系統(tǒng)，通過(guò)級(jí)檔系統(tǒng)確定崗位工資； 特殊崗位特殊責(zé)任在考評(píng)因素設(shè)計(jì)中體現(xiàn)，并通過(guò)考評(píng)因素及權(quán)重體現(xiàn)到崗位職級(jí)中去，最后體現(xiàn)到崗位工資中去 （８） 在這次咨詢報(bào)告中，我們僅對(duì)紅獅的企業(yè)文化和薪酬考核體系提出方案，其他的關(guān)于戰(zhàn)略、策略、組織、管理體系和流程等我們希望在未來(lái)的進(jìn)一步合作中提出。 同時(shí)，需構(gòu)建單項(xiàng)的管理體系和運(yùn)行流程，包括： 戰(zhàn)略管理體系和決策流程 計(jì)劃管理體系和流程 信息管理體系 投資管理流程 項(xiàng)目工程管理體系和流程 人力資源招聘管 理體系和流程 財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系和流程 物資采購(gòu)和財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)流程 會(huì)議管理制度 文件管理制度等 ３、關(guān)于企業(yè)文化 （１）構(gòu)建紅獅企業(yè)文化的核心，即企業(yè)文化的樹(shù)干； （２）確定企業(yè)文化內(nèi)涵，使紅獅的企業(yè)文化基礎(chǔ)基本定型； （３）構(gòu)建企業(yè)文化傳播和滲透的機(jī)制和渠道，從而進(jìn)一步形成企業(yè)文化共鳴的格局。集團(tuán)公司的主要功能為 “理念滲透、戰(zhàn)略規(guī)劃、資源分配和交易協(xié)調(diào) ”，此即為創(chuàng)偉集團(tuán)管理模式的核心思想。 、 執(zhí)行層和經(jīng)營(yíng)層的功能和職責(zé)。 ，按現(xiàn)在特有人力資源來(lái)匹配組織結(jié)構(gòu)， 創(chuàng)造資源，共享資源，形成合力。 立起一系列的管理和運(yùn)行體系，使創(chuàng)偉集團(tuán)能象一架精密的時(shí)鐘一樣運(yùn) 轉(zhuǎn)自如。 ，由法律結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)形成管理結(jié)構(gòu)，再由管理結(jié)構(gòu)代替法律結(jié)構(gòu)行使日常決策和管理。 戰(zhàn)略上要解決的主要問(wèn)題是： 我們的遠(yuǎn)景目標(biāo)是什么？ 未來(lái)我們的產(chǎn)業(yè)格局是什么？是單一產(chǎn)業(yè)還是產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元化或不相關(guān)多元化？ 我們的市場(chǎng)格局如何？進(jìn)入那些市場(chǎng)？放棄那些市場(chǎng)？ 生產(chǎn)基地如何布局？對(duì)資源如何掌控？是自建為主還是收購(gòu)兼并為主？ 如何開(kāi)展資本經(jīng)營(yíng)？如何保證發(fā)展 所需的資金？如何以最少的自有資金控制大量的運(yùn)作資金？ 為達(dá)到長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，如何構(gòu)建我們的核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ 集團(tuán)化組織和運(yùn)行體系 集團(tuán)化的組織和運(yùn)行體系是繞不過(guò)去的問(wèn)題，它可能是其他許多問(wèn)題的前提。戰(zhàn)略能力已經(jīng)超過(guò)其他能力成為中國(guó)企 業(yè)最需要修煉和提高的能力。 五、對(duì)紅獅的初步建議 基于這幾天的初步調(diào)研，基于我們的上述分析，我們認(rèn)為在未來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施中，在紅獅未來(lái)的改革與發(fā)展中，有幾個(gè)問(wèn)題需要重點(diǎn)把握： 關(guān)于戰(zhàn)略 紅獅已經(jīng)從求生存進(jìn)入求發(fā)展的時(shí)期，從而必須實(shí)現(xiàn)由過(guò)去的依靠“膽大力”、“應(yīng)變力”向現(xiàn)在的依靠“戰(zhàn)略力”和“文化力”的轉(zhuǎn)變，必須以戰(zhàn)略來(lái)統(tǒng)一我們的行動(dòng)，依靠戰(zhàn)略去管理，依靠戰(zhàn)略去發(fā)展。這樣公司的深層次工作往往難以推進(jìn)。這樣不利于各部門(mén)順利地開(kāi)展工作， 也使高層領(lǐng)導(dǎo)難以準(zhǔn)確評(píng)價(jià)各部門(mén)的工作。從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)看，相對(duì)于追求卓越的遠(yuǎn)大目標(biāo)來(lái)說(shuō)，目前的組織中戰(zhàn)略研究、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、計(jì)劃管理、企 業(yè)文化、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、人力資源開(kāi)發(fā)等功能顯得較為薄弱。 四、組織結(jié)構(gòu)和管理體系診斷 紅獅現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)是按照單個(gè)企業(yè)來(lái)設(shè)計(jì)的，基本適應(yīng)但個(gè)企業(yè)的運(yùn)行。 （５） 車(chē)間之間存在不平衡，比如包裝車(chē)間由于散裝水泥比例的提高 而影響其產(chǎn)量，也就影響其收入水平，員工反應(yīng)應(yīng)該考慮這種因素。 （３） 由于生產(chǎn)取向，管理人員的重要性沒(méi)有得到充分體系，管理中層年終風(fēng)險(xiǎn)金的補(bǔ)償比例偏高、平時(shí)月報(bào)酬發(fā)放比例過(guò)底，甚至不到一個(gè)普通的員工或普通工人，使中層骨干感不到臉上有光，缺乏自豪感，而年終的風(fēng)險(xiǎn)金回報(bào)又沒(méi)有跟績(jī)效考核掛鉤，這不利于管理骨干創(chuàng)造性潛能的發(fā)揮、不利于職業(yè)經(jīng)理人代伍的形成、不利于以后適應(yīng)集團(tuán)化管理的管理水平提高。 ２、癥結(jié)的分析
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