【正文】 6333 3466 28 思考題 1． 針對一個具體行業(yè)，應當從哪些方面進行分析？如何分析？ 2． 對行業(yè)中五種競爭力量的分析，如何指導企業(yè)建立有效的競爭戰(zhàn)略？ 3． 如何準確地掌握競爭對的目標和戰(zhàn)略？如何有效地預測競爭對手可能采取的行動？ 4． 如何評估自己公司在市場上的競爭地位？ 5． 競爭對手和公司本身的強勢和弱勢分別是什么？ 。 競爭地位轉弱的指標 ? 面臨競爭劣勢； ? 競爭對手正在攫取自己的市場份額； ? 收入增長居于平均水平之下； ? 缺乏財務資源； ? 在客戶中的聲譽正在下降； ? 產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新能力落后； ? 在有著很多市場機會的領 域里能力很弱； ? 成本很高； ? 所出的狀況不能很好地應付市場威脅； ? 產(chǎn)品質量很差； ? 在關鍵的領域里缺乏技術、資源和競爭能力； ? 比競爭對手的分銷能力要差。 6333 3466 27 通常一家公司的競爭地位的變化會經(jīng)由一些重要的指標反應出來（見表39）。 6333 3466 26 現(xiàn)在你可以制定出新的競爭策略來加強你的競爭地位（見表 38）。 表 37 競爭連續(xù)表 項目 競爭連續(xù)譜 你公司新的目標 行 動 管理 強 + – 弱 生產(chǎn) 財務 研究開發(fā) 營銷 銷售 價格 產(chǎn)品周期時間 服務 配送 人事 客戶滿意度 培訓 聲譽 /形象 在這個連續(xù)譜上你處于什么地位？對此你 打算做些什么？你的目標是什么？“ +”表示你比競爭對手強，“ — ”意味著你弱。 你的公司處于什么樣的競爭地位？ 知道你自己現(xiàn)在處于一個什么樣的競爭地位有助于幫助你更清晰地認識公司的形勢，也有助于你下決心去作某些改善措施以不斷提高 公司的市場地位。你的營銷戰(zhàn)略應該根據(jù)你的優(yōu)勢，競爭對手的弱點以及市場的需求。 6333 3466 24 表 36 競爭強弱比對表 競爭者： 對比項目 競爭者的情況 你公司的情況 相對于競爭者 應采取的超越 /改善行動 優(yōu)勢 弱點 價格 質量 服務 位置 廣告 性能特色 產(chǎn)品結構 可靠性 交貨 方便可用性 形象 聲譽 擔保 財務狀況 客戶忠誠 度 保修 技術卓越性 新產(chǎn)品革新 附加品 知識性 管理 員工培訓 以廣告為例，認真觀察全部競爭對手的廣告：他們正試圖說些什么？他們以什么作為吸引客戶的特色？他們集中關注怎樣的強項 —— 技術能力或方便性？你認為他們的廣告要點對于目標市場有多重要？他們在那里做廣告 —— 電視上、如何進行行業(yè)及行業(yè)競爭分析 中華企訓網(wǎng) 電話： 0106333 3610 。 相對于競爭對手，你的優(yōu)勢在何處？ 將你的主要競爭對手或所有競爭對手用表 36 的形式同你的公司進 行對比，找出相對于你的競爭對手的優(yōu)勢和弱點，并制定出相應的行動措施超越競爭對手。如果當前公司的業(yè)績表現(xiàn)滿意而且前景看好，目前的行動會繼續(xù)下去，但也可能進行細微的調整；如果目前的行動使競爭者屢遭挫敗，業(yè)績表現(xiàn)很差，它采取新的行動幾乎是肯定的。 ? 重新定位一個公司自己可以防衛(wèi)的市場地位。 競爭地位 /形勢 ? 越來越強大； 如何進行行業(yè)及行業(yè)競爭分析 中華企訓網(wǎng) 電話： 0106333 3610 。這些信息的獲取可通過下面的途徑 ： ? 公司的年度報告 ? 公司管理者最近的言論 ? 公司公開發(fā)表的文件或信息 ? 互聯(lián)網(wǎng)上信息搜尋 ? 訪問競爭者的公司網(wǎng)址 ? 與競爭者的客戶、供應商及以前雇員談話 ? 商業(yè)媒體中刊載的有關文章 ? 競爭對手參加的貿易展覽等 表 35 競爭者行動預測指標 競爭范圍 ? 當?shù)兀? ? 區(qū)域性？ ? 全國范圍？ 戰(zhàn)略意圖 ? 成為市場上占統(tǒng)治地位的領導者； ? 打敗現(xiàn)有領導者，取得行業(yè)的領導地位； ? 成為行業(yè)領導者的一員，如前 5 名； ? 在行業(yè)中排名上升一兩個位置； ? 打敗某個具體的競爭對手； ? 維持公司現(xiàn)有的地位； ? 活下去就行。 6333 3466 22 動是至關重要的。 競爭對手可能采取的行動是什么？ 預測競爭對手可能采取的行動是競爭分析中最難也是最有用的一關。 標桿管理的步驟如下： ? 確定標桿項目 ? 確定衡量關鍵績效的變量 ? 確定最佳的競爭者 ? 確定最佳競爭對手的績效 ? 衡量公司績效 ? 制定縮小差距的計劃和行動 ? 執(zhí)行和評估 結果 當一個公司決定實施標桿管理時，首先要解決的關鍵任務是影響客戶滿意度、公司的成本和在實質上的更好績效，同時要有時間和成本的緊迫感。 今天，諸如美國 ATamp。他進一步要求：他的工程師要成為“比最好的還要好”的人。當時福特的總裁唐施樂買進日本復印機，并通過“逆向工程”分析它，從而在這方面有了較大的改進。 施樂公司 1979 年率先在美國執(zhí)行標桿慣例。他們模仿美國產(chǎn)品和操作方法，最終成功的超越了其競爭對手。其目標是模仿其它公司的最好做法并改進和超過它。 如何進行行業(yè)及行業(yè)競爭分析 中華企訓網(wǎng) 電話： 0106333 3610 。 一旦你了解到競爭對手的強處，就向他們學習，可采用標桿管理超越 他們。你必須辨認每個競爭者的優(yōu)勢與弱點。 產(chǎn)品 /服務 地址 基本信息： 經(jīng)營年限 員工人數(shù) 銷售額 市場份額 財務能力 盈利能力 人力資源（包括它們 的年齡、經(jīng)驗、培訓與教育、經(jīng)營優(yōu)勢與弱點及其它有關信息）： 總裁 /業(yè)主 關鍵雇員 管理能力 如何進行行業(yè)及行業(yè)競爭分析 中華企訓網(wǎng) 電話： 0106333 3610 。 表 34 主要競爭者信息 競爭者 項目 競爭者 1 競爭者 2 競爭者 3 日本公司則主要按照最大限度擴大市場份額的模式經(jīng)營。 6333 3466 19 ? 你的競爭者在市場上追求的目標是什么？ ? 同你的目標相比，有怎樣的異同？ ? 你的競爭者的行為動力是什么？ 競爭者的目標可能與你的目標結構類似，是許多目標的組合，如獲利性、市場份額增長、現(xiàn)金流量、技術領先和服務領先等。很顯然，公司必須警惕客戶需求的變化和競爭者戰(zhàn)略的變化，以便做出適時恰當?shù)姆磻?，確保自己的市場地位。日本人下一步的戰(zhàn)略是生產(chǎn)可靠性高的汽車 。例如，福特是早期的贏家，因為它成功與低成本生產(chǎn)；通用汽車超過了福特，因為它響應了市場上對汽車多樣化的需求。 競爭對手的戰(zhàn)略和目標是什么？ 你必須不斷地觀測你的競爭者，特別是你的死對頭和最直接競爭者的戰(zhàn)略。所以原來的客戶建起了工廠或商店，一下子你從前的客戶成了一個新的競爭對手；另外一種情況是：你的公司從很多供應商那里買原料，有一天，其中的一個供應商認為它能向你一樣把這些部件組合起來，因此，就開 辦了一個新公司，建立自己的產(chǎn)品線與你競爭。 ? 新技術的出現(xiàn)：一項新技術的發(fā)現(xiàn)可能創(chuàng)造前所未有的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，對你的產(chǎn)品或服務構成巨大威脅。在另一個市場的一家公司，其 產(chǎn)品占有統(tǒng)治地位，也看到了這個機會，要與你競爭?？梢姡瑢δz卷業(yè)而言，更大的威脅是來自于攝像機。但柯達面臨的更大威脅是攝像機。 6333 3466 18 手或新技術打敗，而非當前的競爭者。 潛在的或未來的競爭對手可能是最具威脅的。你可以制定一個日程來檢查這三種類型的競爭者的動態(tài)。仔細把這些競爭者記錄下來，對于那些重要的競爭者必須詳細建檔。同樣，你應定期對這類競爭者加以考慮，因為 間接競爭者有一種潛力，它會出其不意地拿出有競爭力的產(chǎn)品。 ? 間接競爭者：你并不經(jīng)常想到這些競爭者。 ? 直接競爭者：這些公司并不像死對頭那么厲害，你可以只在某些方面、在某些特殊類型客戶中與之競爭。它們的產(chǎn)品似