薪資與福利管理與員工激勵-wenkub.com
2025-05-10 04:15 本頁面
【正文】 —— 首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。 —— 提出提高工作能力的具體要求和具體方法。 （ 2） 勿留性。 對這類人才有不同的應對方向： （ 1） 挽救性。 適當拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。 注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。 4. 激勵要公平準確、獎罰分明 —— 健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。 3. 激勵要有足夠力度。 1. 激勵員工從結果均等轉移到機會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。 平臺方案 12： 處罰 對犯有過失、錯誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設備設 施，給企業(yè)造成經濟損失和敗壞企業(yè)聲譽的員工或部門，分別給予警告、經濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。 平臺方案 8： 物質激勵 增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。 平臺方案 4： 參與激勵 建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。在現(xiàn)實中，人們常常高估自己的投入貢獻，低估別人的投入貢獻，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。 —— 參照者心理上調節(jié)對這些變量的認識（類似于用阿 Q 精神），使之平衡。 （ 3） 當以上公式左側小于（〈）右側時，當事人感到吃了虧，行為有： —— 當事人爭取更多的獎酬、待遇。 —— 保健因素為不滿意因素，沒有它會產生意見和消極行為。 —— 在不同時期，需求結構在動態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內部滿足。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財產 ● 社交的需求。 一、 激勵理論模型 1. 需求層次理論（美國心理學家 A （ 3） 套餐。具體類型： （ 1） 附加型。目前的趨勢是福利的整個報酬體系中的比重越來越大。 （ 4） 薪資發(fā)放： —— 每 月按職工人均工資預付，年終考核兌現(xiàn)。 —— 波動大的可按前 2～ 3 年平均數(shù)核定。如上海市加薪可達基薪的 1～ 3 倍，經營者收入不得高于本企業(yè)職工平均工資水平的 4 倍。基薪可在本地區(qū)企業(yè)職工平均工資 2～ 4 倍以內確定。 —— 一般副職不實行年薪制。 （ 6） 當工資制度不公平并難以調整時，可采取其他非薪資方式予以補償。 ③ 成熟期和衰退期以效率為主，激發(fā)員工工作熱情以延緩企業(yè)生命周期，故應實施拉大收入差異的工資制度。 （ 4） 企業(yè)生命周期階段的薪資策略。 （ 3） 管理者薪金制定策略。 這是一種新的工資制度。 —— 優(yōu)點： 培養(yǎng)員工對企業(yè)的絕對忠誠以及“企業(yè)是家”的觀念，員工流動性最小。 ② 考核良好的員工，在同等工齡條件下，調薪幅度略小些。 ② 工齡工資可為一年 元，逐年等額遞增。 ② 等額調整（如都增減 100 元），由此造成員工等級級差縮小。 （ 4） 以上所議薪資一般指稅后工資額，要由企業(yè)代扣代繳個人所得稅，故企業(yè)應考慮稅前工資總額對企業(yè)財務成本的 影響。 —— 對小型企業(yè)，工資等級可以在 10 個左右。 （ 3） 把企業(yè)中的每一個職務的得分，按從大到小或從小到大排列，再劃分出工資等級及相應的薪金數(shù)額。 3. 薪資方案制定 （ 1） 選擇影響職務工資的因素。 （ 5） 項目包干工資制。 類似于計件工資制，適合生產一線工人。 —— 優(yōu)點： 不易產生員工間成績爭議，產品質量較有保障。 按實際工作時間計算工資，工作時間包含正常工時和加班工時。 所得工資 =合格品生產數(shù)量單件工資率 1（定額以下） 所得工資 =合格品生產數(shù)量單件工資率 2（定額以上） ③ 集體型 小組所得工資 =小組合格生產數(shù)量單件工資率 —— 優(yōu)點： 依實績計酬，計算簡單，能激發(fā)效率，減少管理負擔。 （ 4） 結構（結合）工資制： 多項工資制度的綜合，例如： 結構工資 =基礎工資＋
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