【正文】 Copyright By 2008 工商管理系 （但是，組織變革意味著利益的重新分配，可能引起管理層的震蕩。管理層次也不斷增加，總公司有三級(jí)，各分公司又各有三級(jí)以上的管理層，最突出的是娛樂中心，管理層次多達(dá)七級(jí)。六、案例分析題東原公司的組織問題9．組織中層次多了，更利于上下間的溝通。5．計(jì)劃職能是所有管理職能中最重要的一項(xiàng)職能。四、判斷題1．管理從本質(zhì)上而言是一種手段。 )。 ）。 7. 一個(gè)完整的溝通過程，包括如下四個(gè)方面的要素（ ）。 6. 影響組織設(shè)計(jì)的因素有（ ）。 3．激勵(lì)需求理論的創(chuàng)始人麥克萊蘭的究表明( 2．按地區(qū)劃分部門的優(yōu)點(diǎn)有( ，提出了如下的目標(biāo)：“質(zhì)量上臺(tái)階，管理上水平，效益創(chuàng)一流，人人爭(zhēng)上游。由此可以看出，該企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度為( ） （A．第二個(gè)層次的需求 ) ）。 D. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、學(xué)校還是企業(yè)，最常采用的一種結(jié)構(gòu)是（ C. 分散化戰(zhàn)略 B. 差異化戰(zhàn)略A. 集中化戰(zhàn)略這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是（A. PEST法 ( 3．最理想的標(biāo)準(zhǔn)是( 簡(jiǎn)述雙因素理論的基本觀點(diǎn)。，立德公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要是（、人才的支持 ）。（ ）。 其次，立德公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也很大。 80年代末期，立德公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品（如無(wú)線特高頻設(shè)備）大都為模擬制式，市場(chǎng)面臨衰退化。企業(yè)決策者認(rèn)為，隨著家電行業(yè)同行競(jìng)爭(zhēng)者的增多，企業(yè)的產(chǎn)品如沒有特色就很難獲利。這樣既可以了解市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，又可以分別向三個(gè)科長(zhǎng)請(qǐng)教一些管理的方法。第一分公司的張科長(zhǎng)還沒有搞清楚趙科長(zhǎng)的意圖就打斷說：“我現(xiàn)在手頭有很多積壓的文件，這兩天沒有時(shí)間，無(wú)論什么事情等過兩天再說吧。會(huì)議3天，加上來(lái)回的路程和周末，一共用去了一周的時(shí)間。其中第一、第二、第三分公司是集團(tuán)中規(guī)模最大的分公司。 ，不認(rèn)真聽課的同學(xué)，老師用嚴(yán)厲的目光盯著他以示警告。，并當(dāng)面指出，以避免其他人犯同樣的錯(cuò)誤。但是在討論中，少數(shù)人的觀點(diǎn)不切實(shí)際，有時(shí)感覺離題很遠(yuǎn)。 ）。，應(yīng)該予以提倡。 ，下列應(yīng)采取參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的是（，工作任務(wù)不明確，領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)利弱。 。 如下的方法，你認(rèn)為最有效的是（ “跳槽”的公司管理的力度不夠，留不住人才。A.“人往高處走”，這個(gè)現(xiàn)象很正常。，所以有的公司在想方設(shè)法挖掘人才，而員工“跳槽”的現(xiàn)象也很普遍。 ）“裙帶關(guān)系” )。下列哪種情況更適合采取內(nèi)部提升的方式（ 管理者工作的重點(diǎn)應(yīng)該是調(diào)動(dòng)下屬的積極性，而不是自己埋頭工作。管理者責(zé)任比下屬大，應(yīng)該比員工忙。，找出各種理由提前終止合同，促使更多員工提前退休。 　 　 ）。D.(2).(3).(5).(1).(4)。 你認(rèn)為（ ）。 ）。德魯克說過，如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工具的運(yùn)用能力，你還不是一個(gè)有效的管理者；反過來(lái)，如果你具備管理技巧和能力，而不掌握管理理論，那么充其量你只是一個(gè)技術(shù)員。C、人際技能 其中的原因很可能就在于這位管理人員并沒有培養(yǎng)起從事高層管理工作所必需的（9．一個(gè)組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。6．組織是管理的一項(xiàng)重要職能，它由三個(gè)基本要素構(gòu)成，即目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和關(guān)系。因?yàn)樵诠芾矸炔蛔儠r(shí)，組織規(guī)模與管理層次成正比。這就構(gòu)成了“人的組織”?！豆芾韺W(xué)原理》測(cè)試題（四）一、名詞解釋B．長(zhǎng)遠(yuǎn)看韓老板會(huì)成功，因?yàn)樗麑?duì)顧客負(fù)責(zé)。 D．兩種不同經(jīng)營(yíng)做法上的矛盾。 ）。 C．技術(shù)技能。（4）觀察韓老四與李先生從開始接觸到不歡而散的過程，你認(rèn)為他們主要缺乏哪類管理技能?（A．對(duì)有獨(dú)立市場(chǎng)、獨(dú)立利益的產(chǎn)品實(shí)行分權(quán)管理。D．“天時(shí)”、“地利”、“人和”等內(nèi)外部、主客觀因素的有利結(jié)合。（2）以下關(guān)于本案例中韓老板企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功決定因素的論述中，哪一條最完整?（ ）A．經(jīng)營(yíng)者的文化與學(xué)識(shí)水平?！闭f罷叫聲“送客”，轉(zhuǎn)身走向內(nèi)室。”兩人的分歧看法，結(jié)果引起了爭(zhēng)辯，漸至唇槍舌劍吵鬧起來(lái)。對(duì)此，韓老板也表現(xiàn)出不小的興趣。因此，保持這種獨(dú)特風(fēng)味，既是公司的長(zhǎng)期立足之本，也是公司對(duì)愛好其產(chǎn)品的顧客所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。韓老四成了富甲一方的民營(yíng)企業(yè)家，人們都稱他為“韓老板”。 改革開放以后，他辦起了一家“韓老四鹵鴨店”。 20世紀(jì)50年代后期實(shí)行社會(huì)主義改造，小餐館搞了合作經(jīng)營(yíng)，他父親不久去世了。那時(shí)他雖然還很小，但也在店里跑前跑后地跟著干。試問：在這樣的情況下，你如何分析和處理王廠長(zhǎng)與劉總經(jīng)理的沖突？劉明心想：“這正是我要做的?，F(xiàn)在，每個(gè)單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦!況且，雖然閥門廠效益較好，但你要認(rèn)識(shí)到，這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作分不開的。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這才公平。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正象上兩個(gè)月發(fā)生的一樣，公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)我這次要采取強(qiáng)制性行動(dòng)，以確保縮減開支計(jì)劃的成功。 劉明是某機(jī)械設(shè)備有限公司的總經(jīng)理。 20．職能部門化更適合大型的或多元化經(jīng)營(yíng)的公司。 15．漸進(jìn)性變革和根本性變革的差別是漸進(jìn)性變革需要較長(zhǎng)的時(shí)間。 11．目標(biāo)并不決定未來(lái)，但他們是動(dòng)員企業(yè)中各種資源和力量去創(chuàng)造未來(lái)的手段。也就是說，當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。 3．企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)及控制等環(huán)節(jié)組成。 ，而激勵(lì)因素與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān) D．保健因素通常與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)，而激勵(lì)因素與工作條件和工作環(huán)境有關(guān) 三、判斷題（判斷對(duì)錯(cuò)，錯(cuò)的請(qǐng)說明理由）1．西蒙是決策理論學(xué)派的代表人，他認(rèn)為管理就是決策。D．公司高層實(shí)行集體管理的方式 ，其中作為控制工作的基礎(chǔ)的是（ ）？ A．選拔一個(gè)能干的副手來(lái)協(xié)助總裁的工作 ） A．嚴(yán)格內(nèi)部規(guī)章制度，以改善工作作風(fēng)和工作態(tài)度，克服工人的厭煩情緒 B．以工作豐富化為原則，進(jìn)行工作和職務(wù)再設(shè)計(jì) C．進(jìn)行思想教育并進(jìn)行積極的溝通 D．強(qiáng)調(diào)集體主義和奉獻(xiàn)精神的企業(yè)理念 13. 明光集團(tuán)公司原來(lái)是一家電話機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，隨著規(guī)模的擴(kuò)大以及企業(yè)品牌的確立，公司開始謀求進(jìn)一步發(fā)展。因此，在企業(yè)管理中，無(wú)論是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，還是管理層，都存在著很細(xì)致的管理分工。 ） A．明確告訴顧客這不是你的責(zé)任，要求他直接打電話給設(shè)計(jì)部門 B．請(qǐng)顧客第二天再打來(lái)，你會(huì)為他和設(shè)計(jì)部門取得聯(lián)系 C．讓顧客詳細(xì)說明故障的情況，并作記錄，然后將記錄轉(zhuǎn)給設(shè)計(jì)部門 D．讓顧客詳細(xì)說明情況并作記錄，讓顧客留下電話。 11．如果你是公司營(yíng)銷部門的主管，一個(gè)顧客打來(lái)電話向你反映他所購(gòu)買的你公司產(chǎn)品出現(xiàn)了一些故障，要求你公司提供維修服務(wù)。 ，即必須進(jìn)行（ 在發(fā)現(xiàn)偏差后，有人提倡“消滅偏差”，對(duì)于這種提法你如何看待（B．輪式全通道式 在這個(gè)管理過程中，存在哪幾種類型的溝通模式（有代表性的有以下四種，你認(rèn)為哪個(gè)最好（在感到成功喜悅的同時(shí)，王明也面臨前所未有的困擾。這個(gè)配方是王家祖?zhèn)鞯?。A．確定性決策，投產(chǎn)后生產(chǎn)新產(chǎn)品的數(shù)量如果在這個(gè)決策中，決策者知道兩個(gè)方案的初期投資額；產(chǎn)品銷售有暢銷、不暢銷和銷不出去三種可能；以及在每種可能的情況下，這兩個(gè)方案的獲利的情況。　?。?）人事經(jīng)理劉彥的建議和改進(jìn)方式并沒有取得預(yù)期的效果。 ）　　，人總傾向于推卸責(zé)任　　　　　　　　（4）從案例中我們可以判斷，該公司采用的劃分部門的方式主要是：　　 根據(jù)案例提供的情況，請(qǐng)回答下列問題：　?。?）從案例中我們可以看到，該企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的控制不夠。　　這些建議被用并付諸實(shí)行。但是劉彥說，她相信公司可以想辦法提高工人的興趣。　　人事經(jīng)理劉彥從多方面來(lái)說明人事問題。他特別指出裝配工人的流動(dòng)率每月高達(dá)5％以上，且星期一的礦工率經(jīng)常達(dá)到20％。 在公司總裁的催促下，分公司總經(jīng)理召集他的主要部門主管開會(huì)研究這個(gè)問題該如何解決。因此，公司中很多人對(duì)于使用這種事后處理方法感覺不滿意。 前景內(nèi)燃機(jī)公司最高層主管人員長(zhǎng)期憂慮的一個(gè)問題是：生產(chǎn)車間的工人對(duì)他們的工作缺乏興趣。但他看見小王桌上一堆畫滿了圓圈，箭頭線的紙張，標(biāo)題寫著“PERT NO．1”，一時(shí)怒氣沖天，馬上將小王從工地招回。但見小王在紙上畫了很多的小圓圈，箭頭線連起來(lái)，加上了一些英文字母和數(shù)字，不知小王到底在干什么。白天常到工地了解情況，協(xié)助解決各種問題，因而經(jīng)常要加班到晚上十一時(shí)左右。小王鑒于李董事長(zhǎng)所交代下來(lái)的老方法，費(fèi)時(shí)且并不完善，于是自己決定采用在學(xué)校里學(xué)到的PERT法(計(jì)劃評(píng)審法)。已掌握的資料是：如果開工后天氣好，可以按期獲利4萬(wàn)元，如果開工后天氣不好，則造成損失2萬(wàn)元；如果不開工。 外部招聘比內(nèi)部招聘的選擇范圍更大，所以總能夠找到更優(yōu)秀的人才。對(duì)于這種情況你應(yīng)該如何處理？（這種情況表明（B．較低不確定性 C．較高不確定性11．零售百貨店的環(huán)境不確定性屬于下列哪一類（ ）組織結(jié)構(gòu)采用“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的管理原則。 ）人員。 ）。為此，他準(zhǔn)備在公司中實(shí)施這種管理方法。針對(duì)這種情況，你認(rèn)為最可能的原因是什么（A．管理就是決策，因?yàn)楣芾硇Ч诤艽蟪潭壬先Q于決策的質(zhì)量 B．管理是一個(gè)過程，即同他人一道去實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的過程 C．管理是管理者影響下屬，使其努力工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程 D．管理就是控制，確保事情按計(jì)劃進(jìn)行 2．福滿樓是一家百年老店，其主要的產(chǎn)品是紅燒肘子。 反應(yīng)是如此的懸殊．王靜女士受到公司最高層主管人員的不少批評(píng)，他們以為被一個(gè)過度熱心的人事經(jīng)理所欺騙了。有些人隨著新計(jì)劃的實(shí)行而受到表彰，反應(yīng)良好；但是另外一些人則認(rèn)為是管理人員的詭汁，要讓他們更加拚命工作而不增加任何工資。她為馬斯洛的清晰的需要層次和赫茨伯格的激勵(lì)因素和保健因素理論所感動(dòng)，認(rèn)為這個(gè)公司可以立即實(shí)際運(yùn)用它們。B.