【正文】 其次通過技術(shù)方法,做到人員操作安全化，加強(qiáng)教育培訓(xùn),增強(qiáng)安全意識(shí)和自我保護(hù)能力。包括（1）建立健全危險(xiǎn)源相關(guān)規(guī)章制度（2）明確安全責(zé)任,定期安全檢查（3）加強(qiáng)危險(xiǎn)源的日常管理（4）建立安全信息反饋制度（5），由于危險(xiǎn)源導(dǎo)致事故通常和人行為的失誤是密不可分的。通過一系列有計(jì)劃、有組織的危險(xiǎn)源管理活動(dòng),有效地控制系統(tǒng)中的人、材料、機(jī)械和環(huán)境等危險(xiǎn)源。另一方面,加強(qiáng)緊急情況下的控制裝置執(zhí)行能力,如高空作業(yè)防墜落保護(hù)裝置、緊急過電保護(hù)裝置、機(jī)械突發(fā)事件緊急停車系統(tǒng)等。針對(duì)危險(xiǎn)源的相應(yīng)措施在諸多建筑項(xiàng)目中,體育場(chǎng)館建筑超高度、大跨度的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)決定了體育建筑在施工過程中存在非常復(fù)雜的人機(jī)混合作業(yè)的環(huán)境,這使得體育場(chǎng)館相對(duì)于普通建筑的施工更易于產(chǎn)生危險(xiǎn)源,對(duì)危險(xiǎn)源的控制也有著更高的要求，危險(xiǎn)源具有破壞的能力是基本條件。采用工廠化生產(chǎn),化集中施工為分散生產(chǎn),變立體交叉混合作業(yè)為單位固定生產(chǎn)。9）鋼結(jié)構(gòu)頂推滑移、鋼結(jié)構(gòu)吊裝、鋼結(jié)構(gòu)高空作業(yè)、幕墻、機(jī)電安裝工程安全管理專業(yè)性強(qiáng)，安全管理難度大，如鋼結(jié)構(gòu)焊機(jī)的可靠性檢查等檢查可能檢查深度、力度不夠。5）施工現(xiàn)場(chǎng)的臨邊防護(hù)、洞口防護(hù)、腳手架、進(jìn)場(chǎng)人員的個(gè)人防護(hù)用品、安全防護(hù)棚等大面積應(yīng)用，易出現(xiàn)各類防護(hù)標(biāo)準(zhǔn)不一、個(gè)人防護(hù)用品穿戴不齊、防護(hù)維護(hù)不及時(shí)等嚴(yán)重影響施工現(xiàn)場(chǎng)形象和安全生產(chǎn)事故發(fā)生。工程專業(yè)分包較多，交叉作業(yè)頻繁，建筑面積大，隱藏危險(xiǎn)源多，安全管理全覆蓋難度較大，安全隱患容易積累，消除不及時(shí)，極易引發(fā)各類安全生產(chǎn)事故，項(xiàng)目規(guī)模大，工期緊，不同專業(yè)參建單位多，人員素質(zhì)參差不一，工序復(fù)雜，社會(huì)影響面廣。如主體結(jié)構(gòu)層高超過8米以上存在高大模板的支設(shè)，易引發(fā)模板坍塌事故；腳手架極易發(fā)生高處墜落、高空落物物體打擊等重大傷害事故；裝修階段臨時(shí)用電作業(yè)量大，觸電傷害的可能性大；塔吊、電梯特種設(shè)備多，安裝、拆除、運(yùn)行使用管理工作量大。對(duì)于工程用通用地方建材，可由承包方自行采購(gòu)；對(duì)于工程主材可采用甲方指定若干廠家并確認(rèn)價(jià)格和提貨、支付方式，由施工單位自行進(jìn)貨；對(duì)于工程未計(jì)價(jià)材和工程主要設(shè)備可由甲方組織招投標(biāo)，由甲方與材料設(shè)備供應(yīng)商簽訂供貨合同，也可增加部分采購(gòu)管理費(fèi)交由施工方與材料設(shè)備供應(yīng)商簽訂供貨合同。開發(fā)商可同意由總包單位分包，由總包單位選擇幾家專業(yè)分包施工單位，開發(fā)商主持分包工程的招投標(biāo)工作并確認(rèn)分包施工單位，在開發(fā)商同意的前提下分包施工單位與工程總承包單位簽訂工程分包合同?！?，真正成為項(xiàng)目建設(shè)資源的組織者、整合者、使用者；講誠(chéng)信，把供方視作雙贏的伙伴；建立、實(shí)施嚴(yán)密的工程及主要材料、設(shè)備招投標(biāo)制度。整合、招標(biāo)或委托有資質(zhì)、有類似業(yè)績(jī)、與項(xiàng)目匹配的專業(yè)設(shè)計(jì)資源，要求設(shè)計(jì)單位按照已批準(zhǔn)的項(xiàng)目可研報(bào)告進(jìn)行方案、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)，并以可研報(bào)告的預(yù)設(shè)要求評(píng)價(jià)、審核各階段設(shè)計(jì)文件；此階段尚要依據(jù)項(xiàng)目可研和設(shè)計(jì)文件編制詳細(xì)的項(xiàng)目管理計(jì)劃和完善、周密的、包含接口條件在內(nèi)的項(xiàng)目各工程內(nèi)容招標(biāo)文件。龍頭抬不起來，“龍身”無法行動(dòng)。從以上分析影響工程建設(shè)進(jìn)展的主要因素歸納來看，開發(fā)商進(jìn)行工程項(xiàng)目管理的主要難點(diǎn)有：首先，開發(fā)商前期投資決策階段的市場(chǎng)詳細(xì)可行性研究不到位，導(dǎo)致施工圖設(shè)計(jì)文件供應(yīng)慢且變更多；其次，事先整合的工程項(xiàng)目建設(shè)供方資源少，甲方發(fā)包工程內(nèi)容及接口界定不清，不重視工程收尾階段，導(dǎo)致工程收尾階段項(xiàng)目管理困難；最后，甲方供料不當(dāng)。開發(fā)商為了集中整合、利用社會(huì)資源，集中采購(gòu)便于節(jié)約成本、節(jié)約投資，也為了保證工程項(xiàng)目所用主要材料、設(shè)備質(zhì)量和進(jìn)場(chǎng)時(shí)間，經(jīng)常在工程施工合同中約定有甲方供料的內(nèi)容。房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的工程建設(shè)的主導(dǎo)者是甲方，在項(xiàng)目建設(shè)階段開發(fā)商是工程質(zhì)量的第一責(zé)任人。因開發(fā)商的工程管理部門在前期項(xiàng)目實(shí)施決策階段的工程計(jì)劃不完善、不深入，工程招投標(biāo)工作流于形式，對(duì)工程項(xiàng)目發(fā)包內(nèi)容和接口要點(diǎn)不清，而工程招標(biāo)工作組織不規(guī)范，工程建設(shè)方面的資源積累較少，平時(shí)整合的供方資源不足，往往是臨時(shí)抱佛腳，使得參與工程建設(shè)的單位與工程建設(shè)需要不匹配，造成工程項(xiàng)目管理難度加大。開發(fā)商沒有將工程收尾階段當(dāng)作一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)調(diào)動(dòng)、組織公司其他部室資源重新建立一個(gè)工程收尾的臨時(shí)機(jī)構(gòu)，仍讓工程項(xiàng)目管理部門人員“從一而終”、單打獨(dú)斗，導(dǎo)致了工程在收尾階段現(xiàn)場(chǎng)大打亂仗，使得工程項(xiàng)目建設(shè)虎頭蛇尾，留下諸多問題?？偝邪┕挝粚?duì)甲方分包的項(xiàng)目不承擔(dān)“總承包”責(zé)任，甲方分包工程的施工單位有了需溝通、協(xié)調(diào)的問題也往往直接找甲方，監(jiān)理方在這方面也無能為力，監(jiān)理方此時(shí)最多是甲方的助手，倒是甲方成了真正的“總承包”單位，甲方的現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目管理人員成了工程現(xiàn)場(chǎng)的“總協(xié)調(diào)”，難怪甲方現(xiàn)場(chǎng)工程管理人員說工程到了收尾階段其有80％以上的工作精力和工作量都花費(fèi)在了“協(xié)調(diào)”工作上。目前的工程管理中，尤其在高層建筑及大型小區(qū)的開發(fā)建設(shè)實(shí)施過程的后期，甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位以及甲方分包工程施工單位之間的配合和接口問題上，矛盾越來越突出，成為房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理的難點(diǎn)之一。開發(fā)商的小區(qū)開發(fā)建設(shè)中，景觀設(shè)計(jì)資源整合不足，景觀設(shè)計(jì)工作滯后，景觀與整個(gè)小區(qū)不協(xié)調(diào)，而且景觀工程實(shí)施滯后，失去了景觀美化的意義，經(jīng)常改動(dòng)，制約了項(xiàng)目的建設(shè)，也沒有起到促銷的作用；建筑細(xì)部設(shè)計(jì)及裝修設(shè)計(jì)滯后。開發(fā)商的高層領(lǐng)導(dǎo)往往認(rèn)為在設(shè)計(jì)階段一定要嚴(yán)格“把關(guān)”，然而因?yàn)闆]有詳細(xì)、“可行”的可行性研究報(bào)告作為產(chǎn)品評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，所以開發(fā)商的某幾個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)的“感覺”就成為了規(guī)劃、建筑設(shè)計(jì)的評(píng)判依據(jù)，由此造成了工程建設(shè)內(nèi)容經(jīng)常變化，如某小區(qū)的變配電房是后加上去的；分期建設(shè)的小區(qū)中垃圾儲(chǔ)運(yùn)問題至今仍未解決；小區(qū)原先規(guī)劃的地下停車位不足，新增建地下車庫(kù)；因產(chǎn)品定位修改，導(dǎo)致在建項(xiàng)目的外飾及雨蓬修改；景觀設(shè)計(jì)不系統(tǒng)、無主題。如果某開發(fā)商完成開發(fā)工程量近10億元，僅利息一項(xiàng)每延誤一天平均大約要直接損失10余萬元。例如某項(xiàng)目的陽(yáng)臺(tái)欄桿形式確認(rèn)達(dá)半年之久；某項(xiàng)目在銷售階段才意識(shí)到戶型單一、戶型偏大及市場(chǎng)定位偏差問題；某在建項(xiàng)目使用市場(chǎng)定位由住宅改為商務(wù)公寓功能的“正確”修改；某項(xiàng)目重新進(jìn)行產(chǎn)品定位和重新設(shè)計(jì)；公司領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常為建設(shè)過程中不時(shí)出現(xiàn)的戶型修改、材料顏色、裝修效果、窗型、車位擺放等而“救火”；某項(xiàng)目已拿地近3年，產(chǎn)品定位不明，概念設(shè)計(jì)已經(jīng)進(jìn)行一年有余，至今仍猶豫不決等等。例如在建設(shè)過程中經(jīng)常出現(xiàn)原則性、功能性的大變動(dòng)、變更，“傷筋動(dòng)骨”。因市場(chǎng)和產(chǎn)品研究不詳細(xì)，導(dǎo)致決策遲緩，浪費(fèi)了項(xiàng)目的事機(jī)、時(shí)間。第四篇：5步解決房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理6大難點(diǎn)5步解決房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理6大難點(diǎn)【精】中國(guó)房地產(chǎn)策劃聯(lián)盟★，即項(xiàng)目前期市場(chǎng)可行性研究工作的不到位，是影響項(xiàng)目管理有效實(shí)施的根本。項(xiàng)目班子成員在接受項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)，還應(yīng)接受企業(yè)職能部門的指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督和考核。要堅(jiān)持“企業(yè)是利潤(rùn)中心，項(xiàng)目是成本中心”的原則，建立和完善項(xiàng)目成本核算制度，正確處理企業(yè)與項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持每個(gè)項(xiàng)目單獨(dú)核算，加強(qiáng)成本管理。項(xiàng)目工程的結(jié)算，要由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭，項(xiàng)目全體人員參加，認(rèn)真對(duì)照?qǐng)D紙、施工日志、已完工程內(nèi)容（尤其要注意細(xì)部項(xiàng)目），檢查簽證單，核對(duì)結(jié)算匯總，查找漏報(bào)、漏算項(xiàng)目。同時(shí)要研究合同條款，尋找向?qū)Ψ剿髻r的突破點(diǎn)，及時(shí)辦理相關(guān)手續(xù)和簽證。萬不可把潛虧帶到竣工結(jié)算，以免造成成本失控。投標(biāo)中的預(yù)算報(bào)價(jià)，一定程度上是為招投標(biāo)服務(wù)的，不能直接用于施工過程的控制，應(yīng)根據(jù)中標(biāo)總工作量編制施工預(yù)算，劃分實(shí)際使用控制的人工、材料、機(jī)械費(fèi)等，讓項(xiàng)目經(jīng)理、施工員預(yù)先知道工程所需人、材、機(jī)的費(fèi)用范圍、控制標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能有目標(biāo)地加以管理，從而達(dá)到降低成本的目的。年輕員工是企業(yè)的未來，是項(xiàng)目管理的后繼力量，要加大年輕員工的培養(yǎng)力度。公司與項(xiàng)目簽訂承包協(xié)議，項(xiàng)目班子的收入與所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目工程質(zhì)量、安全、成本、資金回收結(jié)果掛鉤。三是大力吸收成建制的勞務(wù)隊(duì)伍，對(duì)年輕的勞務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，培養(yǎng)高級(jí)工、技師隊(duì)伍，這樣既有利于總公司做大規(guī)模，也有利于勞務(wù)人員優(yōu)勝劣汰。這樣把勞務(wù)工人的個(gè)人收入與項(xiàng)目成本掛鉤，有利于項(xiàng)目管理，也能激發(fā)勞務(wù)工人的主人翁精神。勞務(wù)班組及勞務(wù)工人實(shí)行優(yōu)質(zhì)高價(jià)，劣質(zhì)低價(jià)。施工企業(yè)可以考慮在經(jīng)營(yíng)部或工程部設(shè)立工程主材價(jià)格信息管理中心，為分公司或項(xiàng)目部及時(shí)預(yù)測(cè)和發(fā)布材料價(jià)格信息，提供或考察、推薦合格材料供應(yīng)商；條件許可的話也可與合格材料批發(fā)商或生產(chǎn)廠家直接簽訂供貨合同，這樣能獲取批發(fā)與零售之間的差價(jià)，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約成本。項(xiàng)目資金到帳之后，總公司按比例扣除規(guī)定上繳的費(fèi)用，若需要調(diào)劑項(xiàng)目資金，須與分公司協(xié)商確認(rèn)，余款由分公司安排使用?，F(xiàn)在一些施工企業(yè)未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各類型的管理人員單獨(dú)作戰(zhàn)，這導(dǎo)致管理失誤，權(quán)責(zé)不明，采購(gòu)劣質(zhì)材料，工人培訓(xùn)不充分，材料消耗增加，效率低，工序混亂，事故、返工等。有些施工人員對(duì)勞動(dòng)預(yù)算定額不熟，無法實(shí)現(xiàn)成本過程控制。因此，高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量地完成核算工作，是衡量項(xiàng)目管理水平的重要標(biāo)志。難點(diǎn)之四：項(xiàng)目核算工作滯后是目前項(xiàng)目管理中的突出問題。具有一定規(guī)模的施工企業(yè)，應(yīng)制訂一套內(nèi)部統(tǒng)一且與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)接軌的勞務(wù)工資指導(dǎo)線，以避免內(nèi)部在勞務(wù)用工上相互抬價(jià)。由于勞務(wù)公司現(xiàn)有的勞動(dòng)力資源儲(chǔ)備相對(duì)不足，遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需求，加之南通作為建筑大市勞動(dòng)力資源日見匱乏，現(xiàn)有勞務(wù)人員平均年齡達(dá)到52歲，中青年從事建筑工作的勞務(wù)人員甚少，要在本地區(qū)尋找成建制的勞務(wù)隊(duì)伍相當(dāng)困難。另一方面，建設(shè)單位（業(yè)主）已堂而皇之地被稱為上帝，常常以上帝的身份拖延工程驗(yàn)收、結(jié)算和付款。項(xiàng)目資金的主要來源是工程款，目前工程款的支付普遍滯后于工程形象進(jìn)度；也滯后于合同約定的付款時(shí)間。因此，要加強(qiáng)對(duì)第一階段的成本控制，知識(shí)方案的選擇。開發(fā)成本主要包括土地費(fèi)用、前期工程費(fèi)、基礎(chǔ)