【正文】 作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的有效工具，典型的模式被稱為“ 四個(gè)階段 ” 、 “ 八個(gè)步驟 ” 和 “ 七種工具 ” 。 大循環(huán)套小循環(huán) PDCA循環(huán)有以下四個(gè)明顯特點(diǎn) PDCA循環(huán)的四個(gè)過(guò)程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。 ? 控制過(guò)多的影響 降低部署自主性、積極性 缺乏組織活力、陽(yáng)奉陰違 形式化的做法 抱怨增多 成本增加 難以持久 掩飾錯(cuò)誤 ? 控制不足的影響 工作拖延，看法達(dá)成 發(fā)生事故、意外 工作效率降低、散漫、懈怠 績(jī)效低落 PDCA管理循環(huán) PDCA來(lái)源 ? 是最早由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明提出來(lái)的，所以又稱為“戴明環(huán)”。 控制的三個(gè)基本思想： 控制要素 ? 可衡量性或可控制性 標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題 ? 度量特征的手段 尺度問(wèn)題 ? 比較評(píng)價(jià)的手段 結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)的比較 ? 調(diào)整特征的手段 增加與減少 控制的意義與目的 控制 發(fā)現(xiàn)差異 修正改善 目標(biāo) 現(xiàn)況 執(zhí)行、績(jī)效 計(jì)劃基準(zhǔn) 差距 問(wèn)題的掌握 何謂問(wèn)題 理想狀態(tài)（目標(biāo)）與現(xiàn)實(shí)狀況之間的差異 請(qǐng)具體描述一個(gè)自己所面臨的問(wèn)題： 這些只能是任何企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵。 存在不明確的地方，提出疑問(wèn)使自己弄明白。 ? 傾聽的重要作用就在于能使管理者盡量做到：讓員工說(shuō)他自己真正想說(shuō)的話 ， 而不是迫使他說(shuō)你想聽的話 。 ? 人與人 ， 團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì) ， 組織與組織 ，甚至國(guó)家與國(guó)家之間 ， 存在的問(wèn)題大多數(shù)都與溝通有關(guān) ， 溝通也是世界上最難的問(wèn)題之一 。 7 分工體系嚴(yán)密 ， 靈活高效 。 3 團(tuán)隊(duì)成員對(duì)工作任務(wù)的非常明確 。 ? 制定共同的奮斗目標(biāo)。 ? 團(tuán)隊(duì)就是一群擁有互補(bǔ)技能的人，他們?yōu)榱艘粋€(gè)共同的目標(biāo)而努力，達(dá)成目的，并固守相互間的責(zé)任與規(guī)范。通過(guò)有效和高效的工作達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。 目標(biāo)管理的特點(diǎn)三 五、目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用 管理者激勵(lì)部下首先應(yīng)該明白無(wú)誤地告訴他： 你對(duì)他的期望和要求。 小目標(biāo)需服從大目標(biāo)。 目標(biāo) — 行動(dòng) — 結(jié)果 — 新的目標(biāo)。 Ⅱ 教練型 ——高指揮、高支持 行為包括 —— 為下屬制訂明確的工作目標(biāo) —— 建議 —— 輔導(dǎo) —— 咨詢 —— 傾聽 —— 示范但不替代 Ⅲ ：支持型 ——低指揮、高支持 對(duì)下屬的努力予鼓勵(lì)、支持，引導(dǎo)下屬拓展思路，找到解決的方法，讓下屬參與到作決策的過(guò)程中 。支持性行為的關(guān)鍵詞有：鼓勵(lì)、聽、問(wèn)、解釋。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ——兩種典型領(lǐng)導(dǎo)行為 ? 指揮性行為 ? 支持性行為 指揮性行為 指揮是一種單向溝通，管理者將內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)和方法明確告訴下屬，并且嚴(yán)格監(jiān)督下屬的工作過(guò)程。需要注意的是這一階段的下屬常常表現(xiàn)出強(qiáng)烈的自信心，他們?yōu)殚_始一項(xiàng)新的挑戰(zhàn)而感到興奮，不能實(shí)事求是的正視問(wèn)題和困難，有時(shí)甚至言過(guò)其實(shí)。 15項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的主要因素 控制 電話打擾 不速之客、順便來(lái)訪 信息資料不全 缺乏自我約束 不善于拒絕 計(jì)劃 試圖完成過(guò)多的工作或不切實(shí)際的時(shí)間預(yù)算 “消防救火”式或“危機(jī)型”管理 沒(méi)有目標(biāo)、優(yōu)先次序、每日計(jì)劃 擱置未完成的任務(wù) 信息傳遞 頻繁的會(huì)議 1信息不足、或不清、或過(guò)多 決策 1優(yōu)柔寡斷或拖延 組織 1混淆職責(zé)與職權(quán) 1辦公桌雜亂無(wú)章 指揮 1無(wú)效的授權(quán) 怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象 (一 ) 方法一 科學(xué)全面做計(jì)劃 ? 將易出現(xiàn)的問(wèn)題在計(jì)劃階段做出預(yù)見， 分析原因，制定對(duì)策 ? 嚴(yán)格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然 方法二 嚴(yán)格計(jì)劃控制過(guò)程 ? 明確計(jì)劃控制點(diǎn) (尤其是關(guān)鍵控制點(diǎn) )設(shè)立控制檢查人 ? 檢查計(jì)劃進(jìn)展情況，健全各類檢查信息反饋表 ? 預(yù)測(cè)可能發(fā)生的問(wèn)題，做好必要的應(yīng)急計(jì)劃。 第三代時(shí)間管理最大的貢獻(xiàn)是將目標(biāo)與計(jì)劃置于價(jià)值觀之上。 ? 質(zhì)量滿意嗎？ ? 服務(wù)滿意嗎？ 以客戶為關(guān)注焦點(diǎn) ? 調(diào)查、識(shí)別并理解客戶的需求和期望 ? 確保企業(yè)的目標(biāo)與客戶的需求和期望相結(jié)合 ? 確保在整個(gè)企業(yè)內(nèi)溝通客戶的需求和期望 ? 了解客戶的滿意度并根據(jù)結(jié)果采取相應(yīng)的措施 競(jìng)爭(zhēng)意識(shí) 企業(yè)必須要調(diào)整自己的競(jìng)爭(zhēng)方向，使自己的競(jìng)爭(zhēng)更有效、更能吸引客戶 效益意識(shí) “經(jīng)濟(jì)”是指企業(yè)必須賺錢 一個(gè)企業(yè)的效益如何關(guān)系到方方面面的利益： 員工 股東 供應(yīng)商 客戶 社會(huì) 成本意識(shí) ? 企業(yè)必須提高效益 ? 企業(yè)必須有效地控制成本 時(shí)間管理 時(shí)間管理的發(fā)展 ? 第一代時(shí)間管理 備忘錄型 特點(diǎn)：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時(shí)間安排。 中層管理者必須具備的三大能力 1. 專業(yè)能力：解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)最終結(jié)果的保障 2. 管理能力：企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障 3. 溝通能力：創(chuàng)造顧客價(jià)值的保障 主管工作中經(jīng)常犯的錯(cuò)誤 ? 喜歡抓業(yè)務(wù)工作 ? 責(zé)任心強(qiáng)，習(xí)慣依靠個(gè)人努力去完成任務(wù) ? 事無(wú)巨結(jié)，不善于授權(quán) ? 雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制 ? 不善于、不習(xí)慣做計(jì)劃 ? 救火現(xiàn)象普遍 ? 未經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn) ? 不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團(tuán)隊(duì) ? 認(rèn)為對(duì)人的管理是人事部門的事 ? 不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展激勵(lì)等人力 資源管理工作 管理者的角色轉(zhuǎn)換 1. 專才 通才 2. 依靠努力 依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 ? 在用戶面前是公司形象的代表，代表公司履行各項(xiàng)職責(zé)。 ? 迅速將市場(chǎng)信息及部屬情況反饋到上級(jí)，以供上級(jí)決策用。 ? 橫向部門之間及時(shí)交流信息、進(jìn)展情況以便更好協(xié)作，并與市場(chǎng)發(fā)生聯(lián)絡(luò)。 中層管理者扮演的三大角色 (三 ) 決策者角色 ? 將上級(jí)下達(dá)任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)，并有效解決目標(biāo)實(shí)施中的問(wèn)題。 3. 善做具體業(yè)務(wù)工作 做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作，反之花較少的時(shí)間做具體業(yè)務(wù)工作。 ? 第二代時(shí)間管理 事先規(guī)劃安排行程 特點(diǎn)：制定合適的目標(biāo)與計(jì)劃，講究效率、明確責(zé)任。 第四代時(shí)間管理－－ ? 注重單位時(shí)間的價(jià)值，而非單位時(shí)間和效率 (一二象限 ) ? 超越時(shí)空 (今天要管理明天的時(shí)間，第二象限 ) ? 以人為本的時(shí)間觀 (人的價(jià)值觀統(tǒng)一 ) ? 系統(tǒng)的而非個(gè)人的時(shí)間管理 案例分析 第一步 將各項(xiàng)工作按其價(jià)值的大小一分為二， 2象 限為重要； 4象限為不重要 。 怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象 (二 ) 方法三 對(duì)已出現(xiàn)的“救火”問(wèn)題 及時(shí)處理，不要拖延 及時(shí)總結(jié)，將例外問(wèn)題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理 第六步 系統(tǒng)思維 面對(duì)變化的環(huán)境 應(yīng)變能力要強(qiáng) 突出第二象限管理法 牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展，價(jià)值創(chuàng)造的大事，上下左右系統(tǒng)思維 步調(diào)一致 時(shí)間管理理論適用范圍 第一代時(shí)間管理 ：備忘錄、適用于小作坊、小店管理，對(duì)突發(fā)事件無(wú)助 第二代時(shí)間管理 ：計(jì)劃效率手冊(cè)，但與工作價(jià)值脫節(jié) 第三代時(shí)間管理 ：當(dāng)公司進(jìn)一步擴(kuò)大，管理范圍擴(kuò)大時(shí)、價(jià)值觀的問(wèn)題，步調(diào)一致的問(wèn)題突出了，所以，必須抓授權(quán)、抓規(guī)劃。 階段二也并不是一個(gè)壞的階段，每一個(gè)人都要經(jīng)過(guò)這么一個(gè)過(guò)程。下屬的工作過(guò)程和工作步驟都是由所決管理者定的，下屬只是執(zhí)行管理者的決策。有人用稱贊、傾聽和輔助來(lái)形容支持性行為 。 支持型領(lǐng)導(dǎo)的典型行為（一） ? 在下屬工作完成時(shí)給予贊賞和表?yè)P(yáng) ? 對(duì)于下屬的要求不超過(guò)下屬的能力所及 ? 幫助下屬解決個(gè)人問(wèn)題 ? 不在他人面前批評(píng)下屬 ? 雖然發(fā)現(xiàn)下屬的做法有點(diǎn)冒險(xiǎn)或者與從不同，仍然級(jí)與支持 ? 不堅(jiān)持一定要下屬按照自己的方式去做事情 ? 下屬的工人作中只要有好的方面就予以表?yè)P(yáng) 支持型管理者的典型行為（二） ? 及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì) ? 不拒絕下屬有關(guān)變更知識(shí)或計(jì)劃的建議 ? 愿判向下屬解釋自己的行為和計(jì)劃 ? 公平對(duì)待所有的下屬 ? 不因?yàn)橄聦俚谋孔? ? 站在離下屬最近的地方 ? 愿意尋求變革 Ⅳ ：授權(quán)型 ——低指揮、低支持 授權(quán)型管