激勵(lì)員工與管理溝通-wenkub.com
2025-02-06 20:17 本頁(yè)面
【正文】 其最明顯的特點(diǎn)是在有輸有贏(yíng)下運(yùn)作，即我所獲得的任何收益恰是你所付出的代價(jià)，反之亦然。? 最佳沖突解決辦法：回避、遷就、強(qiáng)制、妥協(xié)和合作。? 訓(xùn)導(dǎo)指的是為了強(qiáng)化組織規(guī)范或規(guī)章，管理者所進(jìn)行的活動(dòng)。? 反饋技能? 積極反饋幾乎總是被接受，而消極反饋則常常遭到抵制。? 各種溝通網(wǎng)絡(luò)在速度、正確性、領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)生和士氣方面對(duì)行為的影響不盡相同。第四，斜向溝通。? 正式溝通的渠道一般有四種形式。? 正式溝通是指通過(guò)組織正式規(guī)定的線(xiàn)路進(jìn)行信息的傳遞和交流，如組織與組織之間的公函來(lái)往、組織內(nèi)部的文件傳達(dá)、召開(kāi)會(huì)議、上下級(jí)之間的定期情報(bào)交流等。? 兼用口頭與書(shū)面溝通的溝通方式效果最好 。? 完整的溝通過(guò)程包括七個(gè)部分： ⑴ 信息源（發(fā)送者）； ⑵ 信息（連接各個(gè)部分）； ⑶ 編碼； ⑷ 通道（媒介物）； ⑸ 解碼（譯碼）； ⑹ 接受者； ⑺ 反饋。? 第七，檢查公平性系統(tǒng)。? 第三，運(yùn)用目標(biāo)。? 在衡量了自己可控制的決定成功的各項(xiàng)能力后，他才估計(jì)工作成功的可能性有多大。? 期望理論? 對(duì)激勵(lì)問(wèn)題的最全面的解釋?xiě)?yīng)屬弗魯姆的期望理論。 ? 第三，按時(shí)間付酬對(duì)于收入低于應(yīng)得報(bào)酬的員工來(lái)說(shuō)，將降低他們生產(chǎn)的數(shù)量或質(zhì)量。? 報(bào)酬分配的四種建議：第一，按時(shí)間付酬時(shí)，收入超過(guò)應(yīng)得報(bào)酬的員工的生產(chǎn)率水平，將高于收入公平的員工。? 如果員工感覺(jué)到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者的比率不相同，則產(chǎn)生不公平感，也就是說(shuō)，他們會(huì)認(rèn)為自己的收入過(guò)低或過(guò)高。因此強(qiáng)化理論者認(rèn)為行為是其結(jié)果的函數(shù)。當(dāng)你預(yù)期到員工在接受較困難的挑戰(zhàn)性工作會(huì)遇到阻力時(shí)，讓員工參與目標(biāo)的設(shè)定是最適當(dāng)不過(guò)的。? 目標(biāo)設(shè)定理論? 對(duì)于具有一定難度且具體的目標(biāo)，一旦被接受，將會(huì)比容易的目標(biāo)更能激發(fā)高水平的工作績(jī)效。? 高成就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可獲得信息反饋和中度冒險(xiǎn)的工作環(huán)境。? 麥格雷戈認(rèn)為， Y理論的假設(shè)比 X理論的在實(shí)際中更有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，這都會(huì)極大地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。生理需要與安全需要稱(chēng)為較低級(jí)的需要，而社會(huì)需要、尊重需要與自我實(shí)現(xiàn)需要稱(chēng)為較高級(jí)的需要。? 需要層次理論? 最著名的激勵(lì)理論應(yīng)屬馬斯洛的需要層次理論。? 激勵(lì)的方式可以分為物質(zhì)性激勵(lì)、精神性激勵(lì)和競(jìng)爭(zhēng)性激勵(lì)三種方式。? 第四，促進(jìn)員工隊(duì)伍多元化。? 工作團(tuán)隊(duì)? 工作團(tuán)隊(duì)是一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的正式群體。高內(nèi)聚力群體的工作效率勝過(guò)低內(nèi)聚力群體。? 人們加入群體大多出于如下需要：安全、地位、自尊、歸屬、權(quán)力以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。? 個(gè)體行為模型? 激勵(lì)就是一種使人產(chǎn)生行為動(dòng)機(jī)的過(guò)程。? 可以通過(guò)觀(guān)察和直接經(jīng)驗(yàn)兩種途徑進(jìn)行學(xué)習(xí)的觀(guān)點(diǎn)稱(chēng)為社會(huì)學(xué)習(xí)理論。如對(duì)于助手常需要好幾天時(shí)間才作出重大的決策這一事實(shí)，一名管理者可能會(huì)將其解釋為行動(dòng)緩慢、缺乏組織性、畏懼作決策；而
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