【正文】 在生產(chǎn)方面，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性n 建立精益生產(chǎn)體系；n 以瓶頸理論 TOC為指導(dǎo)，搞好平衡生產(chǎn)物流能力；在采購管理方面，差異化的采購策略n 對不同原料、不同供應(yīng)商制定不同的采購策略；n 面向全面采購成本而非單一原材料采購成本的采購。 執(zhí)行（ Do）n 配備計(jì)劃執(zhí)行所需要的資源；n 按照計(jì)劃執(zhí)行；n 質(zhì)量管理部門設(shè)計(jì)和執(zhí)行面向過程的 PDCA控制方案，以完成計(jì)劃。5) 預(yù)防和鑒定成本的計(jì)劃綜合彈性系數(shù) = .n 技術(shù)工具 : 1) 6?。2) 鑒定成本比 2023年下半年增加 %。 計(jì)劃（ Plan） (2)n 未來半年的改善指標(biāo)和目標(biāo) :1) 單位工時(shí)的質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本下降 % 2) 單位銷售量的質(zhì)量外部故障損失成本下降 30%。人 機(jī) 料法 環(huán) 測質(zhì)量問題 分析（ Analyze） (2)n 原因分析 : 1) 沒有對供應(yīng)商的材料質(zhì)量進(jìn)行有效的檢驗(yàn)和控制 。n 確定質(zhì)量成本對象：質(zhì)量內(nèi)外部故障損失成本 。3) 分析解決問題的可能性和可行性；4) 分析成本改善的幅度。 什么是 DAPDCI(1)n DAPDCI是面向成本結(jié)果的持續(xù)改善方法，該方法結(jié)合 PDCA的過程持續(xù)改善方法，是實(shí)現(xiàn)順瓜摸藤和順藤摸瓜的螺旋型成本改進(jìn)過程。2) 彈性系數(shù)彈性系數(shù) =1, 單位彈性單位彈性 。 因采購不良而造成的管理不善成本采購不良 造成的管理不善成本材料質(zhì)量不合格 質(zhì)量損失成本庫存不足造成的產(chǎn)能浪費(fèi)和人工無效等待 效率損失成本交貨延遲造成的產(chǎn)能浪費(fèi)和人工無效等待 效率損失成本過量采購形成的存貨 資金占用成本原材料價(jià)格大幅波動(dòng)（供應(yīng)商、匯率等影響） 風(fēng)險(xiǎn)損失成本 采購成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo) 采購成本績效指標(biāo) 供應(yīng)商成本績效指標(biāo) 采購成本績效指標(biāo)期間效果比較分析 供應(yīng)商的成本績效評(píng)價(jià) 采購成本績效指標(biāo) (1)n 整體采購成本評(píng)價(jià)系數(shù) (CA) 原材料采購成本 +采購過程成本 +引起的管理不善成本= 原材料采購成本 采購成本績效指標(biāo) (2)n 采購過程成本系數(shù) (CB) 采購過程成本 = (1) 原材料采購成本n 引起的管理不善成本系數(shù) (CC)引起的管理不善成本 = (2) 原材料采購成本 供應(yīng)商成本績效指標(biāo) (1)n 供應(yīng)商整體采購成本評(píng)價(jià) 原材料采購成本 +采購過程成本 +引起的管理不善成本= 原材料采購成本 供應(yīng)商成本績效指標(biāo) (2)n 供應(yīng)商具體評(píng)價(jià)采購過程成本 = (1) 原材料采購成本引起的管理不善成本 = (2)原材料采購成本 采購成本績效指標(biāo)期間效果比較分析2023年 2023年 差異 變化 %原材料成本 2億 3億 1億 %采購過程成本 %引起的管理不善成本 %全面采購成本 %整體采購成本評(píng)價(jià)系數(shù) (CA) %采購過程成本 系數(shù) (CB) + 25%引起的管理不善成本 系數(shù) (CC) %全面采購成本差異分析 價(jià)格差異 = 2() = 數(shù)量差異 = (1) = 采購過程成本 差異分析 價(jià)格差異 = 2() = 數(shù)量差異 = (1) = 引起的管理不善成本 差異分析 價(jià)格差異 = 2() = 數(shù)量差異 = (1) = 以以 2023年原材料成本為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量，各系數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格進(jìn)行差異分析年原材料成本為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量，各系數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格進(jìn)行差異分析 供應(yīng)商的成本績效評(píng)價(jià)供應(yīng)商供應(yīng)商 A 供應(yīng)商供應(yīng)商 B材料單價(jià)成本材料單價(jià)成本 100元元 105元元采購過程成本采購過程成本 5元元 5元元引起管理不善成本引起管理不善成本 20元元 0元元合計(jì)合計(jì) 125元元 110元元系數(shù)比較系數(shù)比較 全面采購成本預(yù)算 預(yù)算的內(nèi)容 與傳統(tǒng)采購成本預(yù)算的比較分析 如何計(jì)算新供應(yīng)商的采購成本評(píng)價(jià)系數(shù) 預(yù)算的內(nèi)容 (1)原材料名稱 年計(jì)劃用量 (萬件 )AAA 10n 確定計(jì)劃采購的材料品種和數(shù)量確定計(jì)劃采購的材料品種和數(shù)量 預(yù)算的內(nèi)容 (2)n 確定供應(yīng)商的采購系數(shù)原材料名稱 供應(yīng)商 每件單價(jià) (元 ) 系數(shù) 年供應(yīng)量 (萬件 )AAA SP1 5SP2 4SP3 5 預(yù)算的內(nèi)容 (3)n 確定全面采購成本的預(yù)算金額原材料名稱供應(yīng)商 每件單價(jià)(元 )系數(shù) 計(jì)劃采購量 (萬件 )計(jì)劃采購金額 (萬元 )AAA SP1 5 SP2 4 SP3 1 合計(jì) 10 與傳統(tǒng)采購成本預(yù)算的比較分析 (1)原材料名稱供應(yīng)商 每件單價(jià) (元 )計(jì)劃采購量 (萬件 )計(jì)劃采購金額 (萬元 )AAA SP1 1 SP2 4 SP3 5 合計(jì) 10 n 傳統(tǒng)采購成本預(yù)算傳統(tǒng)采購成本預(yù)算 與傳統(tǒng)采購成本預(yù)算的比較分析 (2)原材料名稱供應(yīng)商系數(shù)全面采購成本 傳統(tǒng)采購成本計(jì)劃采購金額(萬元 )過程與不良成本(萬元 )計(jì)劃采購金額(萬元 )過程與不良成本(萬元 )AAA SP1 SP2 SP3 合計(jì) 與傳統(tǒng)采購成本預(yù)算的比較分析 (3)全面采購成本 傳統(tǒng)采購成本 差異原材料采購成本 + 過程與不良成本 合計(jì) 單位單位 :萬元萬元差異差異 = 全面采購成本全面采購成本 傳統(tǒng)采購成本傳統(tǒng)采購成本 如何計(jì)算新供應(yīng)商的采購成本評(píng)價(jià)系數(shù)n 沒有新供應(yīng)商的歷史數(shù)據(jù)；n 也很難在其他同行中取得新供應(yīng)商的數(shù)據(jù)；n 但是需要做全面采購成本預(yù)算。n 在科龍，慣常的做法是提前一個(gè)多月就使原材料到貨，而海信最多提前兩三天到貨，有的甚至只提前一天到貨。 單位工時(shí)的非正常效率損失成本 (1)三季度平均 四季度平均 下半年平均 單位工時(shí)的非正常效率損失成本 (2)第四季度 第三季度 差異 變化 %非正常效率損失成本 6 %總?cè)斯ばr(shí) 90203 104471 14268 %單位工時(shí)的非正常效率損失成本 13%以三季度 104471為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量和 為標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行四季度效果分析價(jià)格差異 = 90203()= 數(shù)量差異 = (14268) = 成本對象 第四季度 第三季度 差異 變化 %效率成本 % 非正常效率損失 % 正常效率損失 %合計(jì) % 單位工時(shí)的正常效率損失成本下半年平均 三季度平均 四季度平均 資金占用成本 資金占用成本的構(gòu)成 海信與科龍?jiān)牧蠋齑姹容^ 資金占用成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo) WMC的資金占用成本體現(xiàn)在：庫存積壓造成的體現(xiàn)在：庫存積壓造成的利息、盤虧損失、毀損。 效率成本的構(gòu)成n 效率預(yù)防成本 n 效率評(píng)審成本n 非正常效率損失成本n 正常效率損失成本 效率成本例子 :產(chǎn)能剩余或浪費(fèi)設(shè)備存在的時(shí)間工人可以用來操作機(jī)器的時(shí)間 節(jié)假日設(shè)備可被工人操作的時(shí)間 損壞 維護(hù)無任務(wù)設(shè)備真正使用時(shí)間設(shè)備真正生產(chǎn)時(shí)間 準(zhǔn)備時(shí)間損失產(chǎn)能損失產(chǎn)能 = 節(jié)假日 +損壞和 維護(hù)時(shí)間 +無任務(wù)時(shí)間 +準(zhǔn)備時(shí)間 效率成本管理案例 :寶鋼效率成本工序停產(chǎn)時(shí)間(小時(shí) )計(jì)劃產(chǎn)量(噸 /小時(shí) )產(chǎn)能損失(噸 )單位產(chǎn)能損失 (元 /噸 )單位時(shí)間損失(萬元 /小時(shí) )效率損失成本(萬元 )A B* C D* E F G H 合計(jì) 瓶頸 *(B、 D) 效率成本的改進(jìn)方法n 改進(jìn)要求：與質(zhì)量管理相似，效率管理只是過程，目的是效率成本控制。 n 效率管理 是以效率為對象，研究改進(jìn)組織效率的方法。根據(jù)前一階段的質(zhì)量成本分析，審批《質(zhì)量成本預(yù)算》，并納入到下一階段的公司總體預(yù)算中，提交公司管理層審批。 單位銷售量的質(zhì)量外部故障成本 (圖 )半年平均 單位產(chǎn)量的質(zhì)量內(nèi)部故障成本 當(dāng)期質(zhì)量內(nèi)部故障成本n = 當(dāng)期總產(chǎn)量n 作用：考察單位產(chǎn)品所產(chǎn)生的質(zhì)量內(nèi)部故障成本，但要注意產(chǎn)量單位的一致性。n 質(zhì)量鑒定成本彈性系數(shù)。質(zhì)量總成本質(zhì)量預(yù)防成本x0 質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系 (1)x1 x2質(zhì)量不足質(zhì)量過剩質(zhì)量改進(jìn)區(qū)域質(zhì)量合適區(qū)域質(zhì)量完美區(qū)域 質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系(2)n 質(zhì)量改進(jìn)區(qū)域 ：當(dāng)預(yù)防成本 x1時(shí)，質(zhì)量內(nèi)外故障損失成本 70%，而質(zhì)量預(yù)防和鑒定成本30%（質(zhì)量不足）；n 質(zhì)量合適區(qū)域 ：當(dāng) x1 ?預(yù)防成本 ? x2時(shí)，質(zhì)量內(nèi)外故障損失成本約 50%，而質(zhì)量預(yù)防和鑒定成本約 50%（質(zhì)量適當(dāng)）；n 質(zhì)量完美區(qū)域 ：當(dāng)預(yù)防成本 x2時(shí)，質(zhì)量內(nèi)外故障損失成本 30%，而質(zhì)量預(yù)防和鑒定成本70%（質(zhì)量過剩）。 產(chǎn)品物料清單 (BOM)管理 (3)n 合理消耗定額 ：是指必須的消耗、最小的浪費(fèi)，科學(xué)工藝指導(dǎo)下的正常使用的材料量 .n 不合理消耗定額 ：不合理的流程、工藝、作業(yè)方式所造成的不合理物料消耗，如次品和廢品等損失。n 例子 4：要求供應(yīng)商在價(jià)格上向中國廠商看齊。n 例子 2：豐田車每個(gè)門上都有一個(gè)把手。 新產(chǎn)品開發(fā)的價(jià)值工程 VE(1)n 價(jià)值