【正文】 的局限性 –概括n 損益表（ Ine Statement）銷售收入 XXX減：銷售 /制造 /主營業(yè)務(wù)成本 XXX減：三大期間費用 XXX……稅前利潤 XXX減：所得稅 XXX稅后利潤 XXX 會計標(biāo)準(zhǔn)的局限性 –說明 (1) 傳統(tǒng)成本核算模型局限性 :多因一果生產(chǎn)直接材料生產(chǎn)直接人工生產(chǎn)間接費用 作業(yè)成本產(chǎn)品成本管理費用銷售費用財務(wù)費用 傳統(tǒng)成本控制方法的局限性 (1)n 全面預(yù)算控制 單純的財務(wù)報表預(yù)算，沒有對管理不善成本進(jìn)行預(yù)算，全面預(yù)算不全面。n 在措施方面：1）嚴(yán)格的供應(yīng)商管理：原材料成本控制；2）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)：人工成本和間接費用的控制；3）精益生產(chǎn)體系（ Lean Production）：全面生產(chǎn)管理控制，包括產(chǎn)品、質(zhì)量、效率、采購、物流等；4） VE價值工程法：新產(chǎn)品開發(fā)的成本控制；5）日本豐田汽車 CCC21成本控制。該公司曾使用 35種不同的把手，現(xiàn)在其全部 90種車型只使用 3種不同的此類把手。產(chǎn)品名稱 原材料名稱 標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量 合理消耗 標(biāo)準(zhǔn)用量A產(chǎn)品 AA 3 5% AB 2 4% AC 1 3% B產(chǎn)品 BA 4 4% BB 3 5% 質(zhì)量成本 質(zhì)量成本管理的背景 質(zhì)量成本的分析方法 質(zhì)量成本的預(yù)算 質(zhì)量成本管理的背景 質(zhì)量成本的影響 質(zhì)量成本管理的目的 質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系 質(zhì)量管理和成本管理的特性比較 質(zhì)量成本的影響 (1)次品、廢品等工程延誤、庫存增加、訂單流失、管理時間浪費等隱性質(zhì)量損失顯性質(zhì)量損失 真實質(zhì)量損失一般說法：隱性質(zhì)量損失是顯性的 4倍以上n 質(zhì)量損失成本的質(zhì)量損失成本的 ““ 冰山一角冰山一角 ”” 質(zhì)量成本的影響 (2)n ISO9004:2023標(biāo)準(zhǔn) :管理者應(yīng)當(dāng)考慮將過程有關(guān)的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為財務(wù)方面的信息，以便提供對過程的可比較的測量并促進(jìn)組織有效性和效率的提高。 錯誤的質(zhì)量成本管理指標(biāo)n 單位銷售量的質(zhì)量成本；n 單位銷售收入的質(zhì)量成本。審批下一階段《公司總體預(yù)算》并頒布執(zhí)行。通過效率成本的核算，評估效率管理是否是在 適當(dāng)?shù)?提高效率預(yù)防成本，達(dá)到整體降低非正常效率損失成本和局部降低正常效率損失成本的效果。 資金占用成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)n 資金周轉(zhuǎn)率= 本期主營業(yè)務(wù)收入 /(期初占用資金 +期末占用資金 )/2n 存貨周轉(zhuǎn)率= 主營業(yè)務(wù)成本 /(年初存貨 +年末存貨 )/2n 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率= 本期主營業(yè)務(wù)收入 /(期初應(yīng)收帳款 +期末應(yīng)收帳款 )/2 WMC的資金占用成本2023年下半年 比例總資 金占用成本 100%原材料占用 %半成品占用 %成品占用 %應(yīng) 收 帳 款占用 % 全面采購成本 全面采購成本的構(gòu)成 影響原材料成本的因素 影響采購過程成本的因素 因采購不良而造成的管理不善成本 采購成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo) 全面采購成本預(yù)算 全面采購成本的構(gòu)成全面采購成本包括三大部分：n 所采購的原材料費用、運雜費、保險費等原材料成本；n 采購過程的成本：采購部門完成采購過程所付出的成本，主要是采購部門人工和差旅費。3) 彈性系數(shù)彈性系數(shù) 1, 富有彈性富有彈性 . 案例 :單位銷售費用的銷售收入分析企業(yè)名稱 2023年 2023年A B C D E F 行業(yè)平均 案例 : 單位銷售費用的銷售收入分析企業(yè)名稱 2023比 2023銷售收入增加率2023比 2023銷售費用增加率彈性系數(shù)A % % ()B % % C % % ()D % % E % % F % % 銷售地區(qū)成本預(yù)算 (1)n 以 WMC 2023年下半年的銷售地區(qū)成本實際數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合 2023年上半年的規(guī)劃，由營業(yè)部編制 2023年上半年的營銷成本預(yù)算報告。 n 計劃 (Plan)1) 度量現(xiàn)有成本對象的成本水平；2) 確定績效評估指標(biāo)并度量當(dāng)前的水平；3) 根據(jù)成本目標(biāo)制定原則制定可達(dá)的控制目標(biāo)；4) 確定相關(guān)執(zhí)行體系和相應(yīng)控制措施、控制過程以及技術(shù)工具；5) 制定執(zhí)行計劃并指定執(zhí)行團(tuán)隊。2) 產(chǎn)品出廠前的檢驗不足 .n 問題發(fā)生的部門、過程和人員：1) 采購部門 /QC部門；2) 采購過程 /檢驗過程；3) 相關(guān)人員。n 估計減少的損失成本 :1) 內(nèi)部故障成本比 2023年下半年減少 %。D 定義 P 計劃A 分析C 檢查D 執(zhí)行I 改進(jìn) P DA C①①②②③③④④⑤⑤⑥⑥ 檢查（ Check）n 核算實際的質(zhì)量成本數(shù)據(jù)；n 分析計劃與實際的差異及形成差異的主要原因 :1) 檢討預(yù)防成本投入的有效性； 2) 檢查和評估計劃執(zhí)行實際情況是否符合計劃的要求；3) 審核調(diào)整和改進(jìn)計劃的必要性；n 完成檢查報告，該報告將作為質(zhì)量體系內(nèi)部審核的內(nèi)容之一。 DAPDCI之間的關(guān)系五、多品種小批量生產(chǎn)的成本控制方法 多品種小批量生產(chǎn)的特點 提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量的主要途徑 多品種小批量生產(chǎn)的特點n 生產(chǎn)品種多樣化，多采用通用化設(shè)備生產(chǎn)，生產(chǎn)周期長，生產(chǎn)效率低；n 生產(chǎn)過程復(fù)雜化，多種工藝路線，以及多變的生產(chǎn)物流，很難形成標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)；n 生產(chǎn)能力難以適應(yīng)，設(shè)備產(chǎn)能過?；虿蛔悖藛T經(jīng)常加班；n 生產(chǎn)計劃變動多，經(jīng)常更換產(chǎn)品設(shè)計，原材料采購難或價格高，供應(yīng)商交貨不及時或缺貨；n 產(chǎn)品質(zhì)量難以控制，工人熟練程度不足，設(shè)備故障率高；n 生產(chǎn)效率低和產(chǎn)品質(zhì)量難以控制造成生產(chǎn)成本高； 提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量的主要途徑在產(chǎn)品設(shè)計方面，減少零部件數(shù)目n 產(chǎn)品系列化；n 零件標(biāo)準(zhǔn)化；n 零件通用化。4) 鑒定成本的計劃彈性系數(shù) = 。n 形成可執(zhí)行的計劃和確定計劃完成期限；n 確定計劃執(zhí)行者和相應(yīng)的責(zé)任。 面向質(zhì)量成本對象的 DAPDCI 定義（ Define） 分析（ Analyze） 計劃（ Plan） 執(zhí)行（ Do） 檢查（ Check） 改進(jìn)（ Improve） 定義（ Define） (1)n 根據(jù)整體成本分析報告，確定要解決的質(zhì)量成本問題是什么？n 這些質(zhì)量成本問題對應(yīng)什么質(zhì)量問題？ 定義（ Define） (2)n 根據(jù) WMC公司 2023年下半年質(zhì)量成本分析，整個內(nèi)外故障損失成本共占總質(zhì)量成本的 %，其中質(zhì)量外部故障損失成本占總質(zhì)量成本的 %。n 總體銷售地區(qū)成本的預(yù)算前提摩托車 2023年下半年實際 2023年上半年計劃 增加比例產(chǎn)量 21,376臺 25,000臺 %銷售量 22,922臺 24,600臺 % 銷售地區(qū)成本預(yù)算 (2)固定成本項目 半年實際平均數(shù)工資 () /月廣告費 () /月倉租 () /月其他費用 () /月n 2023年下半年的銷售地區(qū)成本指標(biāo)分析年下半年的銷售地區(qū)成本指標(biāo)分析 銷售地區(qū)成本預(yù)算 (3)可變成本項目 平均單臺費用運雜費 /臺促銷獎 /臺n 2023年下半年的銷售地區(qū)成本指標(biāo)分析年下半年的銷售地區(qū)成本指標(biāo)分析 銷售地區(qū)成本預(yù)算 (4)n 2023年上半年的銷售地區(qū)成本目標(biāo)值固定成本項目2023下半年實際平均數(shù)調(diào)整比例2023上半年目標(biāo)值工資 /月 10% /月廣告費 /月 10% /月倉租 /月 10% /月其他費用 /月 5% /月 銷售地區(qū)成本預(yù)算 (5)可變成本項目2023年下半年實際單臺費用調(diào)整比例 2023年上半年單臺費用目標(biāo)值運雜費 /臺 2% /臺促銷獎 /臺 % 25元 /臺說明說明 : 2023年下半年非正常效率損失成本占總運雜費年下半年非正常效率損失成本占總運雜費 % 銷售地區(qū)成本預(yù)算 (6)n 2023年上半年的銷售地區(qū)成本預(yù)算費用項目 2023上半年目標(biāo)值 X 數(shù)量 2023上半年預(yù)算工資 /月 6個月 廣告費 /月 6個月 倉租 /月 6個月 其他費用 /月 6個月 運雜費 /臺 24,600臺 促銷獎 25元 /臺 24,600臺 合計 2023比 2023減少銷售地區(qū)成本 =單臺摩托車的銷售地區(qū)成本 以成本結(jié)果為導(dǎo)向的價值分析 企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況 WMC公司的價值分析 企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況供應(yīng)鏈 制造鏈 銷售鏈企業(yè)價值鏈全面采購成本原材料成本 采購過程成本 管理不善成本產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本 管理不善成本營銷成本管理不善成本客戶成本 WMC公司的價值分析 (1)n 2023年下半年整體成本分析 (單位 :萬元 )成本項目 平均每月金額 比例總金額 1846萬元 100%產(chǎn)品 %銷售地區(qū) %人力資源 %其他 %管理不善成本 : %質(zhì)量 %效率 %資金占用 % WMC公司的價值分析 (2)n 價值鏈的管理不善成本 (單位 :萬元 )成本項目 供應(yīng)鏈 制造鏈 銷售鏈 平均每月金額質(zhì)量 0 效率 0 資金占用 合計 成本項目 供應(yīng)鏈 制造鏈 銷售鏈 比例質(zhì)量 0% % % %效率 0% % % %資金占用 % % % %合計 % % % 100% 面向?qū)ο蟮某掷m(xù)改善方法 (DAPDCI) 什么是 DAPDCI 面向質(zhì)量成本對象的 DAPDCI DAPDCI之間的關(guān)系為什么需要 DAPDCI來控制成本？n 反映結(jié)果管理的目標(biāo)成本預(yù)算沒有得到貫徹和落實，實際的過程管理經(jīng)常架空預(yù)算，說的是一套但做的是另一套；n 過程管理存在走極端的問題：要不不做過程的改善，要不過程改善過頭，過程管理有方向但沒有成本目標(biāo)；n 過程管理涉及跨部門的合作和協(xié)調(diào)，但部門之間存在職能和溝通屏障。 影響原材料成本的因素n 產(chǎn)品功能的設(shè)計；n 零部件品種的數(shù)量；n 標(biāo)準(zhǔn)件還是非標(biāo)準(zhǔn)件；n 長期供應(yīng)商還是短期供應(yīng)商；n 供應(yīng)商的生產(chǎn)能力、資金能力、管理能力；n 采購數(shù)量 (安全庫存 )；n 采購計劃安排 (交貨期 )；n 采購時機(jī)選擇；n 國際市場的價格；n 物流方面； 影響采購過程成本的因素n 采購部門的人員配置；n 采購部門的采購方式；n 采購管理制度，包括采購的審批流程；n 供應(yīng)商的數(shù)目和距離；n 供應(yīng)鏈的組織管理能力；n 尋找和評價新供應(yīng)商。 效率成本的持續(xù)改進(jìn)圖 效率成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)