【正文】 我們考什么，就能實現(xiàn)什么，反之亦然，我們要實現(xiàn)什么，就考什么。當(dāng)員工們都知道自己的工作對公司成功的重要性時，員工的士氣和生產(chǎn)率將會提高。部門組織績效 部門考核比例A A： 15% B： 50% C： 35% D:根據(jù)情況，各部門自行掌握B A： 10% B： 40% C： 45% D： 5%C A： 5% B： 35% C： 55% D： 5%D A： 0% B： 30% C： 65% D： 5%拉伯福：企業(yè)在獎勵員工方面最常犯的有十大錯誤n 提綱n 一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系n 二、評價過程中種種問題透視n 三、績效、績效管理概論n 四、績效管理體系n 績效目標(biāo)體系n 績效管理程序n 績效考核制度n 績效管理組織與責(zé)任體系績效管理組織與責(zé)任體系影響績效的宏觀因素 組織技術(shù) 人環(huán)境績效績效管理組織與責(zé)任體系績效管理中的角色各級管理者與員工HR及管理者共同的責(zé)任部門干部部 /處公司人力資源部績效標(biāo)準(zhǔn)的建立（考核部門特色）考核制度的細化（考核部門特色）考核制度的制定績效管理的實施績效管理組織與責(zé)任體系 公司戰(zhàn)略、價值導(dǎo) 向及政策的設(shè)計師高層管理者中基層管理者HR專業(yè)人員企業(yè)與員工雙增值績效管理制度的組織制定者、實施推動者，工具及專業(yè)咨詢的提供者績效管理工具的使用者，公司政策的執(zhí)行者績效管理組織與責(zé)任體系n 沒有一個強有力的組織保障體系，績效管理只能浮在上面，難以有效落實。績效考核流程 上一級主管進行考核結(jié)果復(fù)核直接主管綜合相關(guān)意見進行評價相關(guān)人員評價 2 相關(guān)人員 評價 1直接主管分流員工自述考核結(jié)果反饋中基層員工績效考核n 績效評價結(jié)果等級定義 評價等級及其說明 參考比例杰出 實際績效經(jīng)常顯著超預(yù)期計劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé)分工要求，在計劃 /目標(biāo)或崗職責(zé) /分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。n 考、評結(jié)合原則：考核工業(yè)期初功能部門應(yīng)界定績效評價者，評價時充分征求績效評價者的意見，并依此作為考核依據(jù)；績效評價者應(yīng)及時提供客觀的反饋。n 幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。 平衡計分卡 四個方面 華為公司級 KPI 全球技術(shù)服務(wù)部 KPI財務(wù)類客戶類指標(biāo)內(nèi)部運營學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)中基層員工績效考核n 指導(dǎo)思想：n 功能部門人員的工作分為本部門工作和跨部門團隊的工作，沒有派出的概念?！衲康脑谟趶娀晒麑?dǎo)向，推動員工務(wù)實、作實，不斷提高工作水平；績效考核（優(yōu)化）（ 98年 —2023 年）●將考核作為目標(biāo)導(dǎo)向，考核是一個管理過程●增加了跨部門團隊考核的新內(nèi)容。n 工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績效的改進上。n 談話場地盡可能免受干擾。n 提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。集中趨勢：結(jié)果趨于中間拉不開 對管理者進行管理技巧培訓(xùn)，結(jié)果以統(tǒng)計百分比進行衡量。學(xué)會有技巧地告訴員工他的差距所在。這是一個動態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠留在最好的一群人當(dāng)中。n 案例中的主管在考核中存在什么問題？怎樣才能做好考核評價工作？n 考核的真正目的是什么？n 考核比例如何設(shè)置比較恰當(dāng)？n 應(yīng)該從哪些方面來對員工進行考核？ 績效評價階段n 考核為何要有比例控制？n n n 績效評價階段韋爾奇 “活力曲線 ”“TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出這樣的判斷并不容易，而且也并不是準(zhǔn)確無誤的。 記錄下有關(guān)績效和溝通的詳細情況，以便在進行紀(jì)律處分和處理 潛在的法律訴訟糾紛時使用。 盡早發(fā)現(xiàn)潛在問題，幫助員工改進跟蹤。 績效輔導(dǎo)階段n 績效診斷n 診斷可能妨礙員工實現(xiàn)各方面績效目標(biāo)的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因。n n 績效診斷：通過績效診斷等手段，可幫員工不斷改進工作方法和技能。產(chǎn)品線IPMT指標(biāo)IPMT指標(biāo)PDT指標(biāo)PDT指標(biāo)IPMT指標(biāo)績效考核體系KPI字典樣例指標(biāo)名稱 指標(biāo)定義 設(shè)立目的計算公式統(tǒng)計周期服務(wù)客戶滿意度用戶對公司服務(wù)的滿意程度，其高低是判斷服務(wù)工作好壞的得重要標(biāo)準(zhǔn)，由第三方外部滿意度調(diào)查的各項分類滿意度加權(quán)計算得出。績效目標(biāo)體系n 傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的局限性n 只反映短期績效，不反映長期績效n 只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過程n 只從財務(wù)角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效n 不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為內(nèi)部過程和活動n KPI與傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)別n 盡量采用財務(wù)指標(biāo)反映最終結(jié)果n 按照企業(yè)戰(zhàn)略有選擇地采用財務(wù)指標(biāo)牽引所期望的行為和結(jié)果n 盡量簡化，構(gòu)成考核指標(biāo)的最小集合n 不僅考核最終結(jié)果，而且考核關(guān)鍵流程績效目標(biāo)體系如何設(shè)計 KPI？外向?qū)蚍?—— 標(biāo)桿基準(zhǔn)法（ Benchmarking)內(nèi)部導(dǎo)向法 —— 基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計法 (Key Success Factors綜合平衡記分卡 —Balanced Scorecard績效目標(biāo)體系KPI設(shè)計法之一：外部導(dǎo)向設(shè)計法（標(biāo)桿基準(zhǔn)法）企業(yè)自身的關(guān)鍵業(yè)績行為業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)比較發(fā)現(xiàn)差距及成因優(yōu)點：幫助企業(yè)明確目標(biāo)，認清差距，以更好的確定重點工作和改進方向缺點：各企業(yè)所處發(fā)展階段、自身狀況、面臨環(huán)境等不同，不可一味模仿績效目標(biāo)體系