13-華為績(jī)效考核流程_2-wenkub.com
2025-01-12 03:44 本頁(yè)面
【正文】 我們考什么，就能實(shí)現(xiàn)什么，反之亦然，我們要實(shí)現(xiàn)什么，就考什么。當(dāng)員工們都知道自己的工作對(duì)公司成功的重要性時(shí)，員工的士氣和生產(chǎn)率將會(huì)提高。部門(mén)組織績(jī)效 部門(mén)考核比例A A： 15% B： 50% C： 35% D:根據(jù)情況，各部門(mén)自行掌握B A： 10% B： 40% C： 45% D： 5%C A： 5% B： 35% C： 55% D： 5%D A： 0% B： 30% C： 65% D： 5%拉伯福：企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)員工方面最常犯的有十大錯(cuò)誤n 提綱n 一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系n 二、評(píng)價(jià)過(guò)程中種種問(wèn)題透視n 三、績(jī)效、績(jī)效管理概論n 四、績(jī)效管理體系n 績(jī)效目標(biāo)體系n 績(jī)效管理程序n 績(jī)效考核制度n 績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效管理組織與責(zé)任體系影響績(jī)效的宏觀(guān)因素 組織技術(shù) 人環(huán)境績(jī)效績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效管理中的角色各級(jí)管理者與員工HR及管理者共同的責(zé)任部門(mén)干部部 /處公司人力資源部績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立（考核部門(mén)特色）考核制度的細(xì)化（考核部門(mén)特色）考核制度的制定績(jī)效管理的實(shí)施績(jī)效管理組織與責(zé)任體系 公司戰(zhàn)略、價(jià)值導(dǎo) 向及政策的設(shè)計(jì)師高層管理者中基層管理者HR專(zhuān)業(yè)人員企業(yè)與員工雙增值績(jī)效管理制度的組織制定者、實(shí)施推動(dòng)者，工具及專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)的提供者績(jī)效管理工具的使用者，公司政策的執(zhí)行者績(jī)效管理組織與責(zé)任體系n 沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)有力的組織保障體系，績(jī)效管理只能浮在上面，難以有效落實(shí)。績(jī)效考核流程 上一級(jí)主管進(jìn)行考核結(jié)果復(fù)核直接主管綜合相關(guān)意見(jiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)相關(guān)人員評(píng)價(jià) 2 相關(guān)人員 評(píng)價(jià) 1直接主管分流員工自述考核結(jié)果反饋中基層員工績(jī)效考核n 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果等級(jí)定義 評(píng)價(jià)等級(jí)及其說(shuō)明 參考比例杰出 實(shí)際績(jī)效經(jīng)常顯著超預(yù)期計(jì)劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé)分工要求，在計(jì)劃 /目標(biāo)或崗職責(zé) /分工要求所涉及的各個(gè)方面都取得特別出色的成績(jī)。n 考、評(píng)結(jié)合原則：考核工業(yè)期初功能部門(mén)應(yīng)界定績(jī)效評(píng)價(jià)者，評(píng)價(jià)時(shí)充分征求績(jī)效評(píng)價(jià)者的意見(jiàn)，并依此作為考核依據(jù)；績(jī)效評(píng)價(jià)者應(yīng)及時(shí)提供客觀(guān)的反饋。n 幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。 平衡計(jì)分卡 四個(gè)方面 華為公司級(jí) KPI 全球技術(shù)服務(wù)部 KPI財(cái)務(wù)類(lèi)客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)中基層員工績(jī)效考核n 指導(dǎo)思想：n 功能部門(mén)人員的工作分為本部門(mén)工作和跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)的工作，沒(méi)有派出的概念?！衲康脑谟趶?qiáng)化成果導(dǎo)向，推動(dòng)員工務(wù)實(shí)、作實(shí)，不斷提高工作水平；績(jī)效考核（優(yōu)化）（ 98年 —2023 年）●將考核作為目標(biāo)導(dǎo)向，考核是一個(gè)管理過(guò)程●增加了跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)考核的新內(nèi)容。n 工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績(jī)效的改進(jìn)上。n 談話(huà)場(chǎng)地盡可能免受干擾。n 提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期。集中趨勢(shì)：結(jié)果趨于中間拉不開(kāi) 對(duì)管理者進(jìn)行管理技巧培訓(xùn)，結(jié)果以統(tǒng)計(jì)百分比進(jìn)行衡量。學(xué)會(huì)有技巧地告訴員工他的差距所在。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，沒(méi)有人敢確信自己能永遠(yuǎn)留在最好的一群人當(dāng)中。n 案例中的主管在考核中存在什么問(wèn)題？怎樣才能做好考核評(píng)價(jià)工作？n 考核的真正目的是什么？n 考核比例如何設(shè)置比較恰當(dāng)？n 應(yīng)該從哪些方面來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考核？ 績(jī)效評(píng)價(jià)階段n 考核為何要有比例控制？n n n 績(jī)效評(píng)價(jià)階段韋爾奇 “活力曲線(xiàn) ”“TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出這樣的判斷并不容易，而且也并不是準(zhǔn)確無(wú)誤的。 記錄下有關(guān)績(jī)效和溝通的詳細(xì)情況，以便在進(jìn)行紀(jì)律處分和處理 潛在的法律訴訟糾紛時(shí)使用。 盡早發(fā)現(xiàn)潛在問(wèn)題，幫助員工改進(jìn)跟蹤。 績(jī)效輔導(dǎo)階段n 績(jī)效診斷n 診斷可能妨礙員工實(shí)現(xiàn)各方面績(jī)效目標(biāo)的問(wèn)題所在，即發(fā)現(xiàn)績(jī)效差的征兆和原因。n n 績(jī)效診斷：通過(guò)績(jī)效診斷等手段，可幫員工不斷改進(jìn)工作方法和技能。產(chǎn)品線(xiàn)IPMT指標(biāo)IPMT指標(biāo)PDT指標(biāo)PDT指標(biāo)IPMT指標(biāo)績(jī)效考核體系KPI字典樣例指標(biāo)名稱(chēng) 指標(biāo)定義 設(shè)立目的計(jì)算公式統(tǒng)計(jì)周期服務(wù)客戶(hù)滿(mǎn)意度用戶(hù)對(duì)公司服務(wù)的滿(mǎn)意程度，其高低是判斷服務(wù)工作好壞的得重要標(biāo)準(zhǔn)，由第三方外部滿(mǎn)意度調(diào)查的各項(xiàng)分類(lèi)滿(mǎn)意度加權(quán)計(jì)算得出。績(jī)效目標(biāo)體系n 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性n 只反映短期績(jī)效，不反映長(zhǎng)期績(jī)效n 只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過(guò)程n 只從財(cái)務(wù)角度度量績(jī)效，而沒(méi)有從客戶(hù)角度度量績(jī)效n 不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)n KPI與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)別n 盡量采用財(cái)務(wù)指標(biāo)反映最終結(jié)果n 按照企業(yè)戰(zhàn)略有選擇地采用財(cái)務(wù)指標(biāo)牽引所期望的行為和結(jié)果n 盡量簡(jiǎn)化，構(gòu)成考核指標(biāo)的最小集合n 不僅考核最終結(jié)果，而且考核關(guān)鍵流程績(jī)效目標(biāo)體系如何設(shè)計(jì) KPI？外向?qū)蚍?—— 標(biāo)桿基準(zhǔn)法（ Benchmarking)內(nèi)部導(dǎo)向法 —— 基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法 (Key Success Factors綜合平衡記分卡 —Balanced Scorecard績(jī)效目標(biāo)體系KPI設(shè)計(jì)法之一：外部導(dǎo)向設(shè)計(jì)法（標(biāo)桿基準(zhǔn)法）企業(yè)自身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)比較發(fā)現(xiàn)差距及成因優(yōu)點(diǎn)：幫助企業(yè)明確目標(biāo)，認(rèn)清差距，以更好的確定重點(diǎn)工作和改進(jìn)方向缺點(diǎn)：各企業(yè)所處發(fā)展階段、自身狀況、面臨環(huán)境等不同，不可一味模仿績(jī)效目標(biāo)體系
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