【正文】 矩陣圖法 ?考核的組織實施：專人負責、定期定量核查、 責任追蹤； ?考核的監(jiān)督：專職監(jiān)督與群眾監(jiān)督相結(jié)合。 對各種不服從領導的關鍵行為進行描述 ， 作為考核標準 。它們環(huán)環(huán)相扣，相互保證，確保了各項制度的貫徹、落實。 績效考核的作用 ?獎酬依據(jù)； ?崗位調(diào)整依據(jù)； ?績效反饋，共商績效目標； ?企業(yè)文化建設； ?員工職業(yè)生涯設計的依據(jù)； ?規(guī)范性、指導性。 計劃經(jīng)濟時代，只重視第 3種； 改革后，開始重視第 1種； 目前較忽視的是第 2種，同時這也是難點。 A是不參加行為過程考核的部分 ， B是參加行為過程考核的部分 。 求出合計分； 9個評委就有 9個合計分； 將各評委的合計分匯總 ， 得出匯總分；這是該崗位在一個因素上的得分； 把該崗位在各個因素上的得分相加 ， 就是該崗位崗位測評總分； 以總分為依據(jù) ， 對崗位進行排序 。 職能科室管理崗位測評項目 受教育程度； 工作經(jīng)驗、閱歷； 工作復雜程度； 工作責任； 組織、協(xié)調(diào)、創(chuàng)造能力； 工作條件； 所受監(jiān)督與所給予的監(jiān)督。 工作責任：執(zhí)行崗位任務在管理上對物、財?shù)呢熑巍? 工作復雜繁簡程度：崗位任務牽涉面的深度和廣度。 但是，如何確定工資？一般企業(yè)工資系 統(tǒng)存在什么問題？ 工資確定的隨意性 報酬系統(tǒng)的內(nèi)部不公平性 員工價值體驗的混亂性 進行崗位測評的好處： 確定測評步驟與范圍 確定測評步驟： ? 建立組織 ? 制定計劃與方案 ? 崗位分類 ? 設計問卷與表格 ? 選擇試點崗位 ? 總結(jié)方法，全面實施 ? 撰寫報告 確定測評范圍 ? 全面測評 ? 部分測評 建立崗位測評組織 ?崗位測評工作的領導 ?崗位測評工作的專業(yè)指導 ?崗位測評小組的構(gòu)成 各部門人力資源主管 對測評崗位比較熟悉的人員 有關專家 制定崗位測評工作方案 ?崗位測評工作方案的作用 使有關人員： 明確崗位測評的作用和必要性 明確崗位測評的步驟和時間進度 明確崗位測評各階段的工作要求 明確在崗位測評工作各階段的職責 明確在崗位測評工作中應有的工作態(tài)度 崗位測評工作的指導與控制 制定崗位測評工作方案 崗位測評工作方案的內(nèi)容 崗位測評的目的與宗旨 崗位測評的領導與組織成員 崗位測評的步驟與時間進度 崗位測評工作原則 崗位測評工作的考核 崗位分類 ?按照一定的標準對崗位進行分類 這些標準可以是： 崗位工作環(huán)境 崗位所需素質(zhì)結(jié)構(gòu) 崗位所擔負的責任 崗位工作的其他特點 確定測評要素 崗位要素分為四個方面 崗位的復雜難易程度； 崗位的責任； 勞動強度與環(huán)境條件； 崗位作業(yè)緊張困難程度。 職務說明書標準格式 四 、 素質(zhì)要求 制造部經(jīng)理 是公司 B級 管理人員 ， 擔負著 產(chǎn)品生產(chǎn)的重任 ， 是公司的 核心崗位 之一 ， 其工作績效直接影響到公司的 產(chǎn)品生產(chǎn) 。 職務說明書標準格式 ?二 、 職責與權(quán)限 ?（ 一 ） 總則 ?制造部 的核心職能是 組織產(chǎn)品的生產(chǎn) 。 是公司重要的生產(chǎn)與管理 部門 。 職務說明書有什么作用？ 每一位員工按照標準格式編寫自己的職務說明書 ， 交給自己的直接領導修改 ， 最后有專家組修改定稿 。 3）營銷創(chuàng)新三步曲 2 是抱怨客戶素質(zhì)差，還是基于客戶的情況重新設計說明書？張瑞敏發(fā)動技術人員、銷售人員、售后服務人員進行深入討論，大家對“客戶永遠是對的”有了更深的理解，于是，他們選擇了后者。利渤海爾”，上市后客戶反映有質(zhì)量問題，維修人員檢查的結(jié)果，絕大部分都是客戶不會用，并非質(zhì)量有問題。 ” 半月后 ， “ 海爾大地瓜洗衣機 ”閃亮登場 ， 馬上形成了搶購熱潮 。 沒想到地瓜還真的洗干凈了 ， 但是洗衣機卻不轉(zhuǎn)圈了 。 這就是著名的 “ 零缺陷 ” 機制 ， 這個特殊工人的存在 ， 使零缺陷有了機制與制度上的保證 。 這位特殊工人的任務 ， 就是負責把這些缺陷維修好 。 但是 ， 張瑞敏并沒有就此而止 ， 也沒有把管理停留在 “ 對責任人進行經(jīng)濟懲罰 ” 這一傳統(tǒng)手段上 ， 他要充分利用這一事件 ， 將管理理念滲透到每一位員工的心里 ， 再將理念外化為制度 ， 構(gòu)造成機制 。 心理基礎：期望心理 行 為：追隨行為 行為目的：獲得獎勵 行為績效：就高不就低 行為特點：主動 、 積極 。 ? 行為績效：就低不就高 。 ? 較強的學習能力是獲得知識 、 經(jīng)驗 ， ? 提高能 力 ， 自我超越的基礎 。 ? 黃金定律： “ 你要讓人怎樣對你 ， 你就先怎樣 ? 對人 ” ； ? 白金法則： “ 人需要你怎樣對他 ， 你就怎樣對 ? 他 ” 。 ? 在全廠范圍管理職能的實現(xiàn) ， 在很大程度上取決于對 ? 車間領導的效 果 。 ? 有時 ， 由于某種原因 ， 管理者分管了自己確實外行 ? 的工作 ， 就要在盡短的時間內(nèi) ， 學習有關知識和技 ? 能 ， 提高專業(yè)素質(zhì) 。 1什么人應該培訓 素質(zhì) 積極性 調(diào)整 培訓 調(diào)整 培訓 素質(zhì) 文化適應性 人崗匹配沒有問題，就是知識、技能不符合崗位工作的要求，則需要進行系統(tǒng)或針對性培訓。 1什么人應該調(diào)整崗位 素質(zhì) 積極性 調(diào)整 調(diào)整 素質(zhì) 文化適應性 積極性和文化適應性都很高，但是素質(zhì)不高。顯然，這種人素質(zhì)能力越高對企業(yè)越有害。 兩個動力的驅(qū)動 自我 超我 兩大動力的平衡 自我動力 超我動力 富了和尚窮了廟 窮了和尚富了廟 員工行為 組織目標與個體目標的整合 兩種不平衡 富了和尚窮了廟 窮了和尚富了廟 員工行為管理的實質(zhì) ?員工行為管理的主要內(nèi)容： 使員工行為方向指向企業(yè)目標； 使員工行為動力足夠大； ?行為方向與行為動力取決于自我動力與超我動力結(jié)合而成的員工行為動力體系 ?員工行為管理的實質(zhì)是“想辦法將兩大動力維持在較高的水平并使之共同指向組織目標”。人力資源管理的基本職能 ?獲?。航鉀Q人力資源的從無到有問題 ?整合：解決人力資源的從外到內(nèi)問題 ?保持與激勵：解決人力資源行為積極性問題 ?控制與調(diào)整：解決行為方向問題 ?開發(fā)：解決人力資源的數(shù)量與質(zhì)量開發(fā)問題 關于人力資源管理的 三個經(jīng)典問題 ?如何吸引 ?如何留住 ?如何激勵 整合研究之四 ?為了論述方便 ， 我們把前者稱為 “ 自我動力 ” ， 后者稱為 “ 超我動力 ” ， 分別可以定義為： “ 自我動力 ” 是個體為獲得一定的利益或機會滿足純 “ 自我 ” 需要而產(chǎn)生的動力； “ 超我動力 ” 是個體為滿足社會 （ 有時表現(xiàn)為組織 、 企業(yè)等 ） 利益 、 社會需要而產(chǎn)生的動力 。 重要結(jié)論 ? 傳統(tǒng)思想政治工作是“只重視超我，不重視自我”； ? 單純物質(zhì)利益的刺激是“只重視自我，不重視超我”； ? 新的心理結(jié)構(gòu)下，兩者都不能真正調(diào)動職工積極性。 慎用還是不用，取決于領導者個人的能力和魅力能否被這種員工認同。首先分析，是不是人崗匹配的失誤。 九、人本理念與領導藝術 （一）一個理念 （二）兩個目標 提升企業(yè)發(fā)展空間 提升員工個人發(fā)展空間 （三）三個任務 制定目標 制定規(guī)范 用人 （四）四個素質(zhì) 智商 情商 逆境商 生命商 （五）五個影響力 強制權(quán) 獎勵權(quán) 法定權(quán) 專長 品德 診斷自己的領導藝術 你整天很忙嗎？ 你忙的事都非要親自干才行嗎？ 你忙的事都與三件大事直接相關嗎？ 你嘗試過授權(quán)嗎？ 你嘗試過整整一個周不在企業(yè)露面甚至不接一個電話嗎？ 你想過如果這樣會出什么問題嗎？ 你產(chǎn)生過“倒打工”的感覺嗎？ 經(jīng)常有下級越級向你請示、匯報嗎？ 對此類現(xiàn)象你已經(jīng)習以為常了嗎？ 你經(jīng)常越過直接下屬指揮下級工作嗎？ 診斷自己的領導藝術 1你知道哪些例外問題必須由你親自決定嗎？ 1你知道你的每一位直接下屬不能干什么嗎？ 1你知道你的直接下屬最適合干什么嗎？ 1你經(jīng)常使用強制權(quán)嗎？ 1經(jīng)常有人公開拒絕執(zhí)行你的命令嗎？ 1經(jīng)常公開拒絕執(zhí)行你的命令的人在群眾中威信高嗎？ 1你認為你的下屬追隨你的人多嗎？ 1在“理性 情感”坐標中，他們處在哪個位置？ 1你在乎下屬的角色定位嗎？ 你對各種角色規(guī)范有明確的規(guī)定嗎？ 思考與討論 問 題 ? 你認為領導者為什么有權(quán)？ ? 你知道領導者權(quán)力的另一個來源嗎？ ? 你認為下屬為什么會接