【正文】 但是對于部門而言，形成共同的價值觀太大了一些，部門作為一個團隊，價值觀要服從公司的總體價值觀。而對另一部分成員來說可能過低，那么團隊領(lǐng)導(dǎo)將失去看到優(yōu)秀成員表現(xiàn)的機會。缺點 :缺點之三：達(dá)成目標(biāo)的部分因素也許是團隊成員所不能夠掌握的。缺點之二：目標(biāo)導(dǎo)向途徑常常傾向于把工作的重心放在短期的目標(biāo)上。優(yōu)點之四：對員工的工作成績評價標(biāo)準(zhǔn)比較客觀由于團隊中每一位成員對團隊的目標(biāo)，對自己的任務(wù)都很明確，對自己的任務(wù)完成的怎樣都很清楚，對團隊中其他成員任務(wù)完成的情況也比較了解。優(yōu)點之二：激發(fā)員工與管理者之間更好的溝通由于團隊成員明確了目標(biāo)，所以他們在完成目標(biāo)的過程中出現(xiàn)問題時會積極主動地與團隊領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行討論，商量解決問題的辦法。? 把人際關(guān)系看成是團隊領(lǐng)導(dǎo)自己的事情，看成是我與下屬的人際關(guān)系。人際關(guān)系途徑的好處? 有利于團隊領(lǐng)導(dǎo)以及團隊成員之間搞好關(guān)系以及他們之間的溝通。問題出現(xiàn)的原因? 問題在于對怎樣理解人際關(guān)系出現(xiàn)偏差。領(lǐng)導(dǎo)容易出現(xiàn)不恰當(dāng)?shù)念愋停?“老母雞 ”型?“我的人 ”型?“團結(jié) ”型 “ 團結(jié) ” 型的優(yōu)點：? 團隊中具有良好的溝通。但是，以喪失團隊的根本原則為代價，過分強調(diào)團結(jié)團隊中的每一個人，是不可取的，因為一個團隊特別是一個高效團隊，它的最主要任務(wù)是完成團隊的工作目標(biāo)，而不是其他別的什么。? 使團隊中的大部分成員得到不到有效授權(quán)。? 使團隊中少部分成員具有 “ 歸屬感 ” 。對所謂 “ 我的人 ” 另眼相看，有時為此做出喪失團隊原則的事，對 “我的人 ” 表現(xiàn)出明顯的偏袒情緒。這些團隊領(lǐng)導(dǎo)他們認(rèn)為這樣做就可以穩(wěn)固團隊中的骨干力量，有了這些骨干力量就沒有必要去團結(jié)團隊中的每個成員。? 團隊中不可能共享智慧、共享信息、共享資源。領(lǐng)導(dǎo)容易出現(xiàn)不恰當(dāng)?shù)念愋停?“老母雞 ”型?“我的人 ”型?“團結(jié) ”型 “ 老母雞 ” 型的優(yōu)點是：? 使團隊成員具有安全感。領(lǐng)導(dǎo)可采用的方式 ：找自己的人人際關(guān)系朋友化為下屬爭取利益表現(xiàn)之一： “ 老母雞 ” 型 這種類型的團隊領(lǐng)導(dǎo)對待團隊成員表現(xiàn)得象 “ 老母雞 ” 對小雞一樣，把團隊成員都護(hù)在他的 “ 翅膀 ”底下，把團隊成員看成是自己的孩子。因此團隊領(lǐng)導(dǎo)會花費很大的精力用于他自己與每一個團隊成員搞好關(guān)系，有時還要幫助處理許多團隊成員之間的矛盾和問題。認(rèn)為在任何團隊中都不可能所有的成員全都是擁護(hù)團隊領(lǐng)導(dǎo)的，一定會有些團隊成員是站在團隊領(lǐng)導(dǎo)的對立面的或者對團隊領(lǐng)導(dǎo)采取不冷不熱的不以理睬態(tài)度。在團隊中成員要擔(dān)當(dāng)一定的角色與其他成員發(fā)生沖突的機會就會增多，比如：你在團隊中是一個完善者，你就要經(jīng)常給其他成員的工作挑毛病，其他成員不服氣，這時就會發(fā)生沖突。員工的障礙四：害怕承擔(dān)責(zé)任? 在團隊中工作肯定是要比在組織機構(gòu)中工作承擔(dān)更多的責(zé)任。員工的障礙二：害怕失去個性? 有些成員會想： “ 我們都是這樣長大的 ” ，要想改變可真不容易。如果管理者沒有讓員工擔(dān)負(fù)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任，那么他們就不會真正擔(dān)當(dāng)起團隊的角色，團隊仍然組不成。同時組建團隊也需要有一些資源，這就需要管理者的鼎力相助。在傳統(tǒng)的管理方式下，管理者習(xí)慣于自己獨攬大權(quán)，什么事都要向他請示匯報，成員只有讓你干什么你就干什么，在這種情況下，成員的角色是單一的，大家都是一種角色。管理者出于自身利益的考慮，害怕失去自己的權(quán)力，動搖自己的成員心目中的地位，就會極力反對團隊這種形式。而團隊所采取的則是矩陣式的管理方式，部門中的每一位成員都參與部門的管理。員工就要絕對服從部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，部門經(jīng)理就要絕對服從總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。沖突的處理風(fēng)格1. 逃避：避免接觸已經(jīng)產(chǎn)生沖突的情境2. 退縮：生理或心理上的從沖突情境中退縮下來 .3. 權(quán)衡利弊得失：兩權(quán)相害取其輕4. 第三者調(diào) 解 ：由中立的第三者居中協(xié)調(diào)5. 折衷方式：沖突的雙方彼此各退一步二、團隊發(fā)展的五個階段三、團隊沖突四、團隊角色五、建設(shè)團隊的途徑一、團隊的價值團隊角色分析團隊角色的啟示團隊角色與組織角色的互補團隊角色的認(rèn)知建設(shè)團隊的阻力? 很長時間以來，無論是我們的組織機構(gòu)，還是中層管理者和員工，都習(xí)慣于以組織機構(gòu)、組織角色為主導(dǎo)地位的傳統(tǒng)的管理方式。3. 道歉：不論誰對誰錯，都先向?qū)Ψ秸f對不起。4. 趁機建立例行性的溝通習(xí)慣。6. 形塑或強調(diào)共同的重心與相通的價值觀。2. 及早建立規(guī)范去隔離潛藏的沖突因子。沖突雙方均希望滿足對方利益，并尋求相互受益的結(jié)果。因而妥協(xié)的明顯特點是，雙方都傾向于放棄一些東西；n沖突雙方的基本目標(biāo)能達(dá)成，團對成員之間的關(guān)系也能維持良好；n團隊沖突得到暫時解決。這種情形下雙方都 “你讓三分，我讓三分 ”，雙方都讓出一部分要求和利益，但同時又保存了一部分要求和利益。方式二：回避q團隊沖突的雙方中有一方高度合作的，不武斷的，也就是說，只考慮對方的要求和利益，不考慮或犧牲自己的要求和利益；而另一方則是高度武斷的，不合作的，也就是只考慮自己的利益，不考慮對方的要求和利益。沖突雙方在沖突中都尋找自我利益的滿足，而不考慮對他人的影響；n競爭的雙方都試圖以犧牲他人的目標(biāo)為代價而達(dá)到自己的目標(biāo)，試圖向別人證實自己的結(jié)論是正確的，而他人則是錯誤的。另外的四個較高的階層則包含著愈來愈強的緊張程度與做決定的壓力；了解必須做決定先于做決定，如果該做的決定沒做，就會演變成問題，如果問題沒解決，就會產(chǎn)生危機，那就較難去處理了。? 沖突并非全是負(fù)面的，沖突可以調(diào)整與解決存在的問題，有時更是矛盾的轉(zhuǎn)機，使人與人之間更為親密。 你 該如何彌補這一情況呢？接受沖突 管理沖突在任何一個企業(yè)，合作、競爭和沖突，三者都是可以并存的。 你 以一種很不高興的態(tài)度把錯誤指出來，但此案子的其它部分都做得非常完美。如果突然給我一件困難的工作，而且時間有限，人員不熟：，我寧愿先躲進(jìn)角落，擬定出一個解脫困境的方案，將有助于我們不會落后在計劃后面，富有條理地思考問題，我也能保持目標(biāo)始終如一，我也采取積極措施去加以推動，意在激發(fā)新思想，推動工作? 7。當(dāng)我與其他人共同進(jìn)行一項工作時：，去影響其他人的能力，確保會議不是在浪費時間或離題太遠(yuǎn)，我是數(shù)一數(shù)二的，對那些最基本的工作，我都組織得井井有條? 4。最極端的情況也可能是 10分全部分配給其中的某一句話，根據(jù)您的實際情況把分?jǐn)?shù)填入后門的答題紙中。? 團隊成員之間團隊角色的認(rèn)知需要有一個過程。性格特點是相輔相成的，團隊成員要學(xué)會尊重別人的性格特點。瘸子走路很慢，瞎子因為看不見路一腳深一腳淺也走不快。如果你適合做實干者，你就踏踏實實做一位實干者，就不要想入非非地做創(chuàng)新者。即使別人不公開說出來也不等于人家不知道你的缺點。? 出于人的本性，誰都存在僥幸的心理，希望自己的缺點模糊一些，盡量不讓別人看出來，有時即使有人提出來也能不承認(rèn)就不承認(rèn)。團隊角色模糊的人對團隊是極其有害的，因為團隊的特色就是有不同的團隊角色，如果團隊角色模糊了，團隊的特色沒有了，組成團隊的就失去了真正的意義，團隊將不再有別于其他組織形式。另一種原因是因為在傳統(tǒng)的思想體系下，人們往往比較重視組織角色，認(rèn)為組織角色是領(lǐng)導(dǎo)任命的，具有權(quán)威性，也比較容易為別人所接受，即使別人不想接受也得接受，因此會認(rèn)為組織角色比較有價值。要點一：認(rèn)知自己的團隊角色在團隊中為什么會出現(xiàn)自己不認(rèn)知自己團隊角色的問題呢？? 原因之一：在組織中對認(rèn)知自己的團隊角色沒有迫切需要。 在組織角色為主導(dǎo)地位的組織中，人們認(rèn)為自己的角色是被動的。 強制性 組織強制 成員之間的自覺約束和規(guī)范做得好時 表揚、獎勵、晉級、晉升、加薪團隊績效提高，從而獎勵個人 做得不好時懲戒 團隊進(jìn)行下降，從而懲戒個人實現(xiàn)方式 履行職位職責(zé) 充分合適的角色 地位 依組織中指揮鏈而定 平等 團隊角色與組織角色的互補? 一項調(diào)查表明，組織角色所規(guī)定的職責(zé)實際只能是 一個組織所真正需要的職責(zé)的 30%，而余下的 70%組織所需要做的事情是無法通過組織角色來完成的，或者說，無法用職職責(zé)來加以規(guī)定的。 給團隊成員當(dāng)顧問。 下屬在工作中表現(xiàn)得不好就會受到領(lǐng)導(dǎo)的批評 組織角色 團隊角色 領(lǐng)導(dǎo)方式 當(dāng)團隊目標(biāo)完成得不好時，團隊的績效就會跟著降低。 組織角色有特定的、制度化的獎懲辦法 當(dāng)組織目標(biāo)完成得好時，組織角色就有可能會受到表揚，獎勵甚至是晉級、升職、加薪。 自覺、自愿 與組織角色不同。企業(yè)管理者對他們是有明確的職責(zé)要求的。 團隊中有 8種角色，他們是實干者、協(xié)調(diào)者、推進(jìn)者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。一個由不完美的成員組成并發(fā)揮了各自有優(yōu)點的團隊是一支高績效的團隊。1個人有可能同時具有好幾個角色特征。 團隊角色之八：完善者完善者的優(yōu)點 完善者的缺點 他們常常在危機時刻表現(xiàn)的優(yōu)柔寡斷，而不能當(dāng)機立斷。 他們喜歡社交活動，對周圍環(huán)境和人群具有極快的適應(yīng)能力； 他們?nèi)狈ぐl(fā)團隊中其他成員活力的能力。 他們總是講求實際，對人對事都抱著實事求是的態(tài)度，有一是一，有二是二。他們喜歡比較團隊成員的行為，喜歡觀察團隊的各種活動過程。q 他們求知很強，并且很愿意去不斷地探索新的事物；q 他們性格往往比較外向，對人、對事總是充滿熱情，表現(xiàn)出很強的好奇心，與外界聯(lián)系比較廣泛，各方面的消息都很靈通。 團隊角色之四：創(chuàng)新者創(chuàng)新者的優(yōu)點 創(chuàng)新者的缺點 他們在團隊中表現(xiàn)得才華橫溢；q 他們在團隊中往往表現(xiàn)得有些好激起爭端，遇到事情表現(xiàn)得愛比較沖動，容易產(chǎn)生急燥情緒。q 協(xié)調(diào)者的優(yōu)缺點他們常常表現(xiàn)得思維比較敏捷，對事物具有舉一反三的能力。 他們能夠做到對來自其他人的意見，不帶任何偏見地兼收并蓄。 對事物具有判斷是非曲直的能力； 對自己把握事態(tài)發(fā)展的能力有充分的自信；處理問題時能控制自己的情緒和態(tài)度，具有較強的抑制力。 他們對自己沒有把握的意見和建議沒有太大的興趣。 他們對工作總是勤勤懇懇，吃苦耐勞，有一種老黃牛的精神；q? 當(dāng)上司交給他們工作任務(wù)時，他們會按上司的意圖兢兢業(yè)業(yè)踏踏實實地把事情做好。 公司作為一個團隊，是由不同的角色組成的? 團隊中一般有八種不同的角色，他們是：實干者、協(xié)調(diào)者、推進(jìn)者、創(chuàng)新? 者、信息者、監(jiān)督者、凝集者、完善者。 變動現(xiàn)有利益格局和舊習(xí)慣，招人嫌? 發(fā)掘團隊的機會點? 如果上司對團隊及團隊領(lǐng)導(dǎo)提出更高工作目標(biāo)要求時，團隊領(lǐng)導(dǎo)會因感到不適應(yīng)，而不能勝任。 這種維持現(xiàn)狀的情況只會使團隊走下坡路。 現(xiàn)在多少還算有一些生產(chǎn)力。團隊不再有共同目標(biāo)，成員之間在利益層次上矛盾多起來。團對成員認(rèn)為自己的工作業(yè)績得不到及時的肯定 。幫助制定個人發(fā)展計劃，鼓勵員工發(fā)展。團隊成員能為領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)工作團隊的士氣空前高昂，團隊成員關(guān)系和諧，團隊成員的能力也達(dá)到期望。團隊成員能夠勝任自己的工作團隊成員的工作能力開始顯現(xiàn)出來了成立期動蕩期高產(chǎn)期衰痛期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段團隊發(fā)展的第三階段：穩(wěn)定期穩(wěn)定期的行為特征是團隊建立起良好的團隊文化氛圍。團隊成員感覺到原來的期望與現(xiàn)實之間存在的差距，所以他們的士氣低落。領(lǐng)導(dǎo)者的威信開始下降團隊發(fā)展的第一階段：成立期常見的問題與對策問題：? 沒感到有什么問題要解? 自己心理沒有很好的目標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)也不明確，對情況了解了再說吧? 等有問題時再說? 順其自然對策：? 通過召開會議、小組會來創(chuàng)造溝通機會與場合? 為團隊制定發(fā)展目標(biāo)；? 制定培訓(xùn)計劃? 提升成員的各方面能力，接受新的挑戰(zhàn)? 制訂團隊的各項規(guī)則成立期動蕩期高產(chǎn)期衰痛期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段團隊發(fā)展的第二階段：動蕩期動蕩期的行為特征 表現(xiàn)出對管理者權(quán)力的依賴。 每一位成員在新的團隊都表現(xiàn)得那么熱切、那么投入。? C 讓員工擬訂一份制度，由你來審核批準(zhǔn)；? D 與員工們一起工作，肯定他們在擬訂制度工作中所做的貢獻(xiàn)。過去，當(dāng)面臨問題時，員工們一直都能夠給予較大幫助，他們也知道公司在緊縮預(yù)算。最好是在部門內(nèi)解決，不經(jīng)過我的允許不準(zhǔn)出去對團隊以外的人說咱們團隊里的事，家丑不可外揚，否則便是沒有團隊精神。他們認(rèn)為既然稱得上是團隊，那么團隊成員就應(yīng)該在各方面都表現(xiàn)出一致性，無論在自覺性方面，還是在個人的性格愛好方面，以及對問題的看法和處理問題的方式方面，而且做什么事情都要步調(diào)一致，決不允許有個體差異的存在。而每當(dāng)自己對工作負(fù)有責(zé)任時，又要把責(zé)任推卸給團隊。在團隊中同樣有象南郭先生這樣的人，這些人把自己完全淹沒在團隊之中，他們認(rèn)為我是團隊的人，有什么事發(fā)生，有團隊領(lǐng)導(dǎo)在，還有團隊中的其他成員在呢？自己只要跟著大家走就行了，不用自己多操什么心，于是整天混日子。運用的是矩陣式的溝通方式對團隊的誤解之五：很多人根本不相信團隊 一些人對團隊表示出不相信的態(tài)度。強調(diào)的是共同的目標(biāo)q雖然強調(diào)不同