【正文】 作時：，去影響其他人的能力，確保會議不是在浪費時間或離題太遠，我是數(shù)一數(shù)二的，對那些最基本的工作，我都組織得井井有條? 4。? 5。如果突然給我一件困難的工作，而且時間有限，人員不熟：，我寧愿先躲進角落，擬定出一個解脫困境的方案，將有助于我們不會落后在計劃后面，富有條理地思考問題，我也能保持目標(biāo)始終如一，我也采取積極措施去加以推動，意在激發(fā)新思想，推動工作? 7。? 武斷性行為 力圖滿足自己愿望的程度，其越想讓對方滿足自己的愿望和要求，那么武斷性也就越強。 你 以一種很不高興的態(tài)度把錯誤指出來，但此案子的其它部分都做得非常完美。她非常沮喪，而且自此之后對 你 很不滿。 你 該如何彌補這一情況呢？接受沖突 管理沖突在任何一個企業(yè)，合作、競爭和沖突，三者都是可以并存的。什么是沖突 ？?是指兩個個體，因為不同的態(tài)度、興趣、行為、及目標(biāo)，造成了阻隔、不一致、緊張壓力、防衛(wèi)性溝通、焦慮、情緒不滿、對立、負面的人際情感及口語、非口語的矛盾訊息等互動方式，沖突的行為往往會干擾、損害或控制某一方 （ 葉光輝，1999 ） 。? 沖突并非全是負面的，沖突可以調(diào)整與解決存在的問題，有時更是矛盾的轉(zhuǎn)機，使人與人之間更為親密。最低的三個階層所代表的是通常人們聚在一起討論的理由：聊日常生活的事情、討論想法、和表達感受。另外的四個較高的階層則包含著愈來愈強的緊張程度與做決定的壓力；了解必須做決定先于做決定，如果該做的決定沒做，就會演變成問題，如果問題沒解決，就會產(chǎn)生危機，那就較難去處理了。n這種情形下，雙方各自站在自己部門的職責(zé)或利益上，各不相讓， “要么你們對了，要么我們錯了 ”，一定要分出個勝負、是非。沖突雙方在沖突中都尋找自我利益的滿足，而不考慮對他人的影響；n競爭的雙方都試圖以犧牲他人的目標(biāo)為代價而達到自己的目標(biāo)，試圖向別人證實自己的結(jié)論是正確的，而他人則是錯誤的。 “你不找我，我不找你 ”，雙方回避這件事。方式二：回避q團隊沖突的雙方中有一方高度合作的，不武斷的，也就是說，只考慮對方的要求和利益，不考慮或犧牲自己的要求和利益；而另一方則是高度武斷的，不合作的，也就是只考慮自己的利益，不考慮對方的要求和利益。愿意犧牲自己的目標(biāo)使對方達到目標(biāo)；盡管自己不同意，但還是支持他人的意見，原諒他人的違規(guī)行為并允許他繼續(xù)這樣做；n遷就是一方為了撫慰對方，則可能愿意把對方的利益放在自己的利益之上，為了維護相互關(guān)系，一方愿意作出自我犧牲。這種情形下雙方都 “你讓三分，我讓三分 ”，雙方都讓出一部分要求和利益，但同時又保存了一部分要求和利益。當(dāng)沖突雙方都放棄某些東西，而共同分享利益時，則會帶來妥協(xié)的結(jié)果；n沒有明顯的贏者和輸者。因而妥協(xié)的明顯特點是，雙方都傾向于放棄一些東西；n沖突雙方的基本目標(biāo)能達成，團對成員之間的關(guān)系也能維持良好；n團隊沖突得到暫時解決。就是沖突雙方既考慮和維護自己的要求和利益，又要充分考慮和維護對方的要求和利益，并最終達成共識。沖突雙方均希望滿足對方利益，并尋求相互受益的結(jié)果。方式五：合理想沖突水準(zhǔn)低 ←→ 高沖突來源實際沖突水準(zhǔn)評估低 ←→ 高A=B 不采取行動A＞B 解決沖突A＜B 刺激沖突A：實際水準(zhǔn)B：理想水準(zhǔn)YesYesYes沖突管理模式用來解決沖突的建設(shè)性和破壞性方式關(guān)注的層面 建設(shè)性方式 破壞性方式議題 引出與澄清議題 提及舊的議題情感 表達正負向情感 只有表達負向情感訊息 完整和真誠的訊息 選擇性的訊息焦點 沖突的焦點在議題而不是在人 沖突的焦點在人而不是在議題指責(zé) 接受互相的指責(zé) 指責(zé)問題出在他人身上觀點 在于相似性 在于差異性改變 使改變?nèi)菀讈眍A(yù)防停滯 降低改變、增加沖突結(jié)果 雙贏 一輸一贏、或都輸了親密度 沖突解決增加親密行為 漸漸增加沖突、降低親密度態(tài)度 信任 懷疑解決沖突的幾個步驟與方式1. 意識到?jīng)_突的存在2. 有面對沖突的勇氣與決心3. 雙方進行溝通、交涉4. 找出問題的癥結(jié)和沖突所在5. 想出解決的方法及該進行的步驟6. 付諸實施并檢討其有效性。2. 及早建立規(guī)范去隔離潛藏的沖突因子。4. 建立例行性的溝通機制，養(yǎng)成平時即能統(tǒng)合的習(xí)慣。6. 形塑或強調(diào)共同的重心與相通的價值觀。2. 先談共同相關(guān)的重大問題如何解決。4. 趁機建立例行性的溝通習(xí)慣。解決沖突的方式1. 離開現(xiàn)場：暫時不想面對沖突問題。3. 道歉：不論誰對誰錯，都先向?qū)Ψ秸f對不起。5. 談判：互相對談，尋找合理的處理方式。沖突的處理風(fēng)格1. 逃避：避免接觸已經(jīng)產(chǎn)生沖突的情境2. 退縮：生理或心理上的從沖突情境中退縮下來 .3. 權(quán)衡利弊得失：兩權(quán)相害取其輕4. 第三者調(diào) 解 ：由中立的第三者居中協(xié)調(diào)5. 折衷方式：沖突的雙方彼此各退一步二、團隊發(fā)展的五個階段三、團隊沖突四、團隊角色五、建設(shè)團隊的途徑一、團隊的價值團隊角色分析團隊角色的啟示團隊角色與組織角色的互補團隊角色的認知建設(shè)團隊的阻力? 很長時間以來，無論是我們的組織機構(gòu)，還是中層管理者和員工，都習(xí)慣于以組織機構(gòu)、組織角色為主導(dǎo)地位的傳統(tǒng)的管理方式。? 所以當(dāng)組建團隊這樣與傳統(tǒng)的管理方式完成不同的組織形式時，必然會遭到來自各個方面的阻力。員工就要絕對服從部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，部門經(jīng)理就要絕對服從總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。在很多時候，團隊角色不如僵硬的組織等級差別重要，這種組織等級差別對有效的團隊工作來說是嚴(yán)重的障礙，因此，那些采用團隊工作方式的組織常盡力去減少等級標(biāo)志，這無疑會遭到來自傳統(tǒng)管理方式的阻力。而團隊所采取的則是矩陣式的管理方式，部門中的每一位成員都參與部門的管理。這是傳統(tǒng)的管理方式所不容易接受的。管理者出于自身利益的考慮，害怕失去自己的權(quán)力，動搖自己的成員心目中的地位，就會極力反對團隊這種形式。而團隊中有八種不同的團隊角色，他們都分別擔(dān)當(dāng)著相應(yīng)的管理角色，所以領(lǐng)導(dǎo)們會感覺的團隊不再那么需要他們了，他們就會出來反對團隊這種形式存在。在傳統(tǒng)的管理方式下，管理者習(xí)慣于自己獨攬大權(quán)，什么事都要向他請示匯報，成員只有讓你干什么你就干什么，在這種情況下，成員的角色是單一的，大家都是一種角色。管理層障礙四：管理者沒有提供足夠的培訓(xùn)和支持? 團隊是與傳統(tǒng)的組織機構(gòu)完全不同的新的一種形式，成員對團隊這種新的形式不了解，比如：他們不懂得在成員中怎樣表達自己的觀點和看法，不懂得自己應(yīng)該在團隊中扮演什么團隊角色，怎樣扮演這個角色等等。同時組建團隊也需要有一些資源，這就需要管理者的鼎力相助。管理層障礙五：管理者沒有讓員工擔(dān)負起應(yīng)負的責(zé)任? 在團隊中管理者在向團隊成員授權(quán)的同時還應(yīng)向團隊成員授責(zé)。如果管理者沒有讓員工擔(dān)負起應(yīng)負的責(zé)任，那么他們就不會真正擔(dān)當(dāng)起團隊的角色，團隊仍然組不成。而在團隊中更多的是體現(xiàn)整個團隊的力量和價值，個人的作用顯現(xiàn)的不明顯。員工的障礙二：害怕失去個性? 有些成員會想： “ 我們都是這樣長大的 ” ，要想改變可真不容易。員工的障礙三：害怕團隊會帶來更多的工作? 在組織機構(gòu)中員工只要完成自己的工作職責(zé)，按照組織規(guī)定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)去做，就會得到應(yīng)有的回報，而不用花太多的時間和精力去考慮其他的問題。員工的障礙四：害怕承擔(dān)責(zé)任? 在團隊中工作肯定是要比在組織機構(gòu)中工作承擔(dān)更多的責(zé)任。有些成員因為不愿承擔(dān)責(zé)任而反對組建團隊。在團隊中成員要擔(dān)當(dāng)一定的角色與其他成員發(fā)生沖突的機會就會增多，比如：你在團隊中是一個完善者，你就要經(jīng)常給其他成員的工作挑毛病，其他成員不服氣，這時就會發(fā)生沖突。建設(shè)團隊的 4種途徑? 我們怎么才能克服組建團隊的阻力呢 ?可以通過 4種途徑組建團隊 : 途徑一：人際關(guān)系途徑 途徑二：目標(biāo)導(dǎo)向途徑 途徑三：共識導(dǎo)向途徑 途徑四：角色導(dǎo)向途徑建設(shè)團隊途徑一：人際關(guān)系途徑? 通過增進交往，增進團隊成員之間的感情、了解和信任領(lǐng)導(dǎo)可采用的方式：?找自己的人?人際關(guān)系朋友化?為下屬爭取利益領(lǐng)導(dǎo)容易出現(xiàn)不恰當(dāng)?shù)念愋停?“老母雞 ”型?“我的人 ”型?“團結(jié) ”型建設(shè)團隊的途徑 :途徑一：人際關(guān)系途徑途徑二：目標(biāo)導(dǎo)向途徑途徑三：共識導(dǎo)向途徑途徑四：角色導(dǎo)向途徑方式一：找自己的人? 團隊領(lǐng)導(dǎo)為了在團隊中擴大自己的勢力范圍，在團隊成員中找自己。認為在任何團隊中都不可能所有的成員全都是擁護團隊領(lǐng)導(dǎo)的，一定會有些團隊成員是站在團隊領(lǐng)導(dǎo)的對立面的或者對團隊領(lǐng)導(dǎo)采取不冷不熱的不以理睬態(tài)度。團隊領(lǐng)導(dǎo)認為團隊存在的基礎(chǔ)是團隊成員之間的和睦相處，只有在這個前提下才能稱得上是一個團隊。因此團隊領(lǐng)導(dǎo)會花費很大的精力用于他自己與每一個團隊成員搞好關(guān)系，有時還要幫助處理許多團隊成員之間的矛盾和問題。他們通過給團隊成員爭取過分的利益來收買下屬的人心，認為作為團隊領(lǐng)導(dǎo)只有關(guān)心下屬的利益，讓下屬感覺到跟自己干不會吃虧，才能死心踏地的跟著自己干，為團隊領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。領(lǐng)導(dǎo)可采用的方式 ：找自己的人人際關(guān)系朋友化為下屬爭取利益表現(xiàn)之一： “ 老母雞 ” 型 這種類型的團隊領(lǐng)導(dǎo)對待團隊成員表現(xiàn)得象 “ 老母雞 ” 對小雞一樣，把團隊成員都護在他的 “ 翅膀 ”底下，把團隊成員看成是自己的孩子。要求團隊成員尊重 “ 我 ” ，什么事都聽 “ 我 ” 的，由 “ 我 ” 來安排你們的工作，團隊成員一切聽 “ 我 ” 從中擺布，由 “ 我 ” 來為你們爭取利益，而不能有你們自己的選擇。領(lǐng)導(dǎo)容易出現(xiàn)不恰當(dāng)?shù)念愋停?“老母雞 ”型?“我的人 ”型?“團結(jié) ”型 “ 老母雞 ” 型的優(yōu)點是：? 使團隊成員具有安全感。? 有些團隊通過這種工作方式能夠達成團隊的目標(biāo)。? 團隊中不可能共享智慧、共享信息、共享資源。? 團隊中角色單一。這些團隊領(lǐng)導(dǎo)他們認為這樣做就可以穩(wěn)固團隊中的骨干力量，有了這些骨干力量就沒有必要去團結(jié)團隊中的每個成員。樹葉子可以隨風(fēng)漂落，但只要樹的枝干不受損傷，這棵大樹就會茂盛生長。對所謂 “ 我的人 ” 另眼相看，有時為此做出喪失團隊原則的事，對 “我的人 ” 表現(xiàn)出明顯的偏袒情緒。這樣形成的團隊，是不健康的，是很容易出問題的。? 使團隊中少部分成員具有 “ 歸屬感 ” 。 “ 我的人 ” 型的缺點是：? 使團隊成員沒有共同的價值觀和行為規(guī)范。? 使團隊中的大部分成員得到不到有效授權(quán)。表現(xiàn)之三： “ 團結(jié) ” 型? 所謂 “ 團結(jié) ” 型 團隊領(lǐng)導(dǎo)過分強調(diào)團結(jié)團隊中的每一個人。但是，以喪失團隊的根本原則為代價，過分強調(diào)團結(jié)團隊中的每一個人，是不可取的，因為一個團隊特別是一個高效團隊，它的最主要任務(wù)是完成團隊的工作目標(biāo)，而不是其他別的什么。最終，可能是團隊領(lǐng)導(dǎo)和成員搞一團和氣。領(lǐng)導(dǎo)容易出現(xiàn)不恰當(dāng)?shù)念愋停?“老母雞 ”型?“我的人 ”型?“團結(jié) ”型 “ 團結(jié) ” 型的優(yōu)點：? 團隊中具有良好的溝通。? 利于團隊中資源共享、信息共享、智慧共享。問題出現(xiàn)的原因? 問題在于對怎樣理解人際關(guān)系出現(xiàn)偏差。他們把別人能幫我辦事、能在關(guān)鍵時刻出來為自己說話以及他對我比對別人好等等看成是人際關(guān)系。人際關(guān)系途徑的好處? 有利于團隊領(lǐng)導(dǎo)以及團隊成員之間搞好關(guān)系以及他們之間的溝通。? 團隊成員之間能夠共享信息、共享資源、共享其他人的智慧。? 把人際關(guān)系看成是團隊領(lǐng)導(dǎo)自己的事情，看成是我與下屬的人際關(guān)系。建設(shè)團隊途徑二：目標(biāo)導(dǎo)向途徑建設(shè)團隊的途徑 :途徑一：人際關(guān)系途徑途徑二：目標(biāo)導(dǎo)向途徑途徑三：共識導(dǎo)向途徑途徑四：角色導(dǎo)向途徑優(yōu)點 :優(yōu)點一：比較容易操作通過目標(biāo)導(dǎo)向途徑建設(shè)團隊只要團隊領(lǐng)導(dǎo)制定好團隊目標(biāo)，并且讓成員明確團隊目標(biāo)，成員就會自己想方設(shè)法達成目標(biāo)。優(yōu)點之二：激發(fā)員工與管理者之間更好的溝通由于團隊成員明確了目標(biāo)，所以他們在完成目標(biāo)的過程中出現(xiàn)問題時會積極主動地與團隊領(lǐng)導(dǎo)進行討論，商量解決問題的辦法。優(yōu)點 :優(yōu)點之三：對員工進行有效的授權(quán)由于團隊成員明確了團隊的目標(biāo)，團隊領(lǐng)導(dǎo)就可以向成員進行授權(quán)。優(yōu)點之四：對員工的工作成績評價標(biāo)準(zhǔn)比較客觀由于團隊中每一位成員對團隊的目標(biāo)，對自己的任務(wù)都很明確，對自己的任務(wù)完成的怎樣都很清楚，對團隊中其他成員任務(wù)完成的情況也比較了解。缺點 :缺點之一：目標(biāo)導(dǎo)向途徑只是明確了團隊的目標(biāo)，但并沒有說明要達成這個目標(biāo)所需要的行為。缺點之二：目標(biāo)導(dǎo)向途徑常常傾向于把工作的重心放在短期的目標(biāo)上。團隊的目標(biāo)能分解，并將團隊的目標(biāo)分解落實到每一個團隊成員頭上，這樣做的后果是會出現(xiàn)團隊成員個人業(yè)績絕對化，使團隊目標(biāo)形同虛設(shè)。缺點 :缺點之三：達成目標(biāo)的部分因素也許是團隊成員所不能夠掌握的。缺點之四：目標(biāo)導(dǎo)向途徑所制定的目標(biāo)大多數(shù)情況下是為團隊中的 “ 普通 ”員工制定的。而對另一部分成員來說可能過低，那么團隊領(lǐng)導(dǎo)將失去看到優(yōu)秀成員表現(xiàn)的機會。只有擁有共同的價值觀，才能把人們凝聚在一起。但是對于部門而言，形成共同的價值觀太大了一些，部門作為一個團隊，價值觀要服從公司的總體價值觀。建設(shè)團隊的途徑 :途徑一：人際關(guān)系途徑途徑二：目標(biāo)導(dǎo)向途徑