績效評估-績效管理-績效發(fā)展-wenkub.com
2024-10-07 16:19 本頁面
【正文】 ?事先訂立目標。 ?讓評估與行為掛鉤。 ?意識到未能反應(yīng)對行為也有影響。 ? 指向可控制的行為。 ?等次限制法。 ?較可行的評估步驟是：員工自評 上司評估 績效指導面談 達成共識、簽字。 ?高層管理機構(gòu)參與評審。 ?消除偏見。 ?信度高。 ?需要改善的方面。單項能力的點數(shù)不能超過 20點。目標必須 SMART。 ?實地調(diào)查法。 ?了解被評者的工作情況。 29 不同人擔任評估者的利弊： 上司 利： ?評估與獎懲結(jié)合 ?有機會熟悉被評者的工作 ?易于操作，節(jié)省時間 弊： ?常感“額外負擔” 缺乏獎懲權(quán)利 缺乏評估培訓 不愿當“法官” ?對下屬具威脅性 ?常淪為說教 ?很少進行教導、發(fā)展 30 不同人擔任評估者的利弊： 同事 利： ?威脅性少（當采用非競爭性的獎懲制度時） ?易于溝通 ?適用于專業(yè)人員 弊： ? 大多數(shù)機構(gòu)采用競爭式的獎懲制度，不易廣泛使用 ? 在競爭之下，易引起心理沖突，“公私之爭” ? 先決條件： 彼此熟悉 熟悉受評者的業(yè)務(wù)、方法、成果 31 不同人擔任評估者的利弊： 自己 利： ?不具威脅性 ?“評估面談”較具建設(shè)性 ?工作績效較可能改善 弊： ?與上司評估的結(jié)果往往不同 ?當評估結(jié)果用于決策時，受到系統(tǒng)化的誤導 ?應(yīng)只用于協(xié)助員工自我改善 32 不同人擔任評估者的利弊： 下屬 利： ?適用于幫助上司“發(fā)展”領(lǐng)導與管理才能 ?達到權(quán)力“制衡”的目的（尤其是底層管理）人員 弊： ?下屬認為是“非法”的 ?對上司造成威脅 ?恐懼上司會報復 ?下屬對上司的業(yè)務(wù)不易有全盤了解，往往只注重是否能滿足下屬的要求 ?使用時須小心 33 不同人擔任評估者的利弊： 外人 利： ?受到評估者的歡迎（減輕工作負擔） ?評估標準不一致 ?適用于評估專業(yè)人員或強調(diào)評估之客觀性時 如：客戶 弊： ?變相鼓勵管理人員逃避責任 ?上司無法具體有效地幫助下屬改善績效 ?費時 外人不熟悉受考核者之業(yè)務(wù)，而需上司提供資料 34 對考核者的要求 ?考核重點一致。 ?通常以自評與主管評為主，因其操作性強。 ?運用之妙，存乎一心。 ?效標不是固定的，可以靈活多變；不要采用單一和固定的。 ?與工作性質(zhì)，內(nèi)容掛鉤。 26 考核項目與標準（效標）確定原則 ?考核項目要具體、詳細。 ?有些情景非當事者所能控制。 ?易引起抗拒。 24 評估的效標之二 ?能力、品德（可靠、熱心、友善）。 ?具體說明什么是應(yīng)該做的或不應(yīng)該做的。 ?部門經(jīng)理級管理人員半年評。 8 績效 =成果 +努力 +效率 ?績效 =態(tài)度 *能力 ?態(tài)度 =動機 *行為 ?努力 =績效？ ?評估： 特質(zhì) （ 能力、個性 、 品行 ） 行為（態(tài)度、效率） 成果（業(yè)績、效果） ?也有將態(tài)度與能力合為行為的。 3 績效評估的目的與功能 主要目的： ?人事決策的依據(jù) ?輔導員工的指引 其他功能： ?衡量甄選的成效 ?提供培訓的依據(jù) ?作為前程規(guī)劃的參考 ?是人事工作的核心 4 績效評估的主要目的 人事決策： ?作為晉升，加薪，解聘等決策的依據(jù) ?衡量培訓的需求 ?評估用人 /培訓的效果 輔導員工： ?提供回饋信息 ?激勵員工 ?辨認有發(fā)展前途的員工 ?可做自我改進的依據(jù) ?有助于前程發(fā)展 5 績效評估的目的比較 人事決策 ? 重點 ：衡量過去績效 ? 目的 ：提供決策依 據(jù) （升遷，獎賞） ? 方法 ：一般考評方法 如： 評等、排序。 ? 評估者的角色 ：鑒定者 ? 受評者角色 ：受審者 （
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