【正文】 全球化廣義的定義為： 全球經濟、文化交流日益發(fā)展，世界各國間的影響、合作、互動日益加強，使得具有共性的文化和規(guī)律逐漸普及推廣成為全球通行標準的狀態(tài)或趨勢。 其含義是用私有資金 (民間資金 )來開發(fā)，實施建設項目。 ? 全球業(yè)主對建筑業(yè)的要求和期望越來越高，希望建筑業(yè)產品的成本逐步降低、建筑產品的質量逐步提高、建筑產品和生產過程的確定性不斷提高。 國內建筑業(yè)發(fā)展如下： 我國 GDP的高速成長 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2020 GDP 固定資產投資 年 單位 ： 萬億人民幣 Trillion R M B 我國經濟的總體情況 我國經濟快速增長 “十五”時期國內生產總值與增長速度 2022全年全社會固定資產投資 88604億元，比上年增長 %。 實行代建制的北京市回龍觀醫(yī)院工程，施工圖預算時超出概算 400萬 元。 ” ——2022年 7月 16日 “代建制”運行模式（三種） 之一：政府專業(yè)機構管理模式 ? 深圳、安徽、珠海等地實行 ? 由政府成立具有較強經濟實力的代建管理機構，按事業(yè)單位管理，對所有政府投資項目進行代理建設 政府投資人承包商代建單位建管中心項目管理責任書建管中心負責項目管理承包合同政府投資人項目管理責任書建管中心負責項“代建制”運行模式（續(xù)） 之二：項目管理公司競爭模式 ? 北京、重慶、浙江等地實行 ? 由政府設立準入條件，按市場競爭原則，批準若干家具有較強經濟和技術實力，有良好建設管理業(yè)績并可承擔投資風險的項目管理公司參與項目代建的競爭，由政府通過公開招標擇優(yōu)選取 政府投資人 承包商 代建單位 使用單位 代建合同 承包合同 審核批準 審核批準 “代建制”運行模式（續(xù)） 之三：政府指定代建公司模式 ? 上海、武漢等地實行 ? 由政府指定若干家具備較強實力的國有建設公司、咨詢公司或項目管理公司，對指定項目實行代理建設，按企業(yè)經營管理 政府主管部門 行業(yè)管理部門 政府投資公司 代建合同 政府確認的項目管理公司 承包商 “代建制”運行模式比較 名 稱 優(yōu) 點 缺 點 政府專業(yè)機構管理模式 ，增加政府財政支出 平下降 項目管理公司競爭模式 ，提高項目管理的專業(yè)化水平，與國際接軌 、節(jié)約資金 ，并要求較高專業(yè)技術能力 段較難實現(xiàn) 政府指定代建公司模式 ，不利于競爭 “代建制”實施效果 ? 政府投資項目實現(xiàn)了專業(yè)化的相對集中管理。 任一方覺察到有影響工期 、成本和質量的問題時 ， 均有權要求對方參加 “ 早期警告 ” 會議 ， 以共同努力 ， 提出建議 、 采取措施 ， 避免或減少損失 。 伙伴關系模式 （ Partnering， Partnership ） 美國建筑業(yè)協(xié)會對于伙伴關系給出的定義是：“ 伙伴關系是在兩個或兩個以上的組織之間為了獲取特定的商業(yè)利益，充分利用各方資源而做出的一種相互承諾。 案例三 ——北京地鐵奧運支線項目 案例 2——北京地鐵奧運支線項目 ? 項目運作方式： 由北京地鐵十號線投資有限責任公司采用 BT模式，通過公開招標的方式確定中標人，由中標人負責組建奧運支線項目公司，項目公司根據確定的建設范圍籌措相應的建設資金，并按確定的建設計劃和技術標準建設奧運支線 BT工程。 ? BT這種形式適合任何基礎設施或開發(fā)項目，特別是出于安全和戰(zhàn)略的需要必須由政府直接運營的關鍵設施。 案例一 ——國家體育場項目 案例 1——國家體育場項目 ? 由中國中信集團公司作為牽頭方的中信聯(lián)合體與北京市國有資產經營有限責任公司共同組建項目公司，負責項目的融資、建設和賽后的運營、維護和移交等。 案例 1——國家體育場項目 ? 國家體育場是 2022年第 29屆奧運會的主體育場，能容納觀眾 100,000人。 可以預測，在我國未來的市場經濟中，BOT基礎設施項目將發(fā)揮重要作用， BOT投融資方式具有強勁的發(fā)展?jié)摿蛷V闊的發(fā)展空間。 ﹟ 在人員上： BOT作為一種新型的投融資方式，有一套獨特的運行規(guī)則和方法，需要專業(yè)人員來實施。 世界 1000家大公司的投資趨勢表明， 57%的公司對外投資首選中國。 ? 建設部于 2022年頒布實施了 《 市政公用事業(yè)特許經營管理辦法 》 ，為 BOT在中國的進一步發(fā)展奠定了法律基礎。 ? 1995年 5月，國家計委批復廣西來賓電廠二期工程采用 BOT方式建設，使該項目成為我國第一個經國家批準的 BOT試點項目。項目施工期僅22個月，提前一年投入運營。 ? 缺點是：總成本中包含設計和投標的不確定因素；可 供選擇的風險型 CM公司較少。 ? 缺點是： CM經理不對進度和成本作出保證；可能索賠與變更的費用較高，即業(yè)主方風險很大。 – 風險型 CM：以總承包身份，可直接進行分發(fā)包，合同價包括： CM利潤、工程費（兩者的總和不超過預定的最大值為責任目標）。 階段發(fā)包方式的最大優(yōu)點 ? 可以縮短工程從規(guī)劃 、 設計到竣工的周期 ， 整個工程可以提前投產 ， 節(jié)約投資 ， 減少投資風險 ， 可以較早地取得收益； ? CM經理早期即介入設計管理 ， 因而設計者可聽取 CM經理的建議 ， 預先考慮施工因素 ， 以改進設計的可建造性 （ Buildability） ， 還可運用價值工程以節(jié)省投資； ? 設計一部分 ， 競爭性招標一部分 ， 并及時施工 ， 因而設計變更較少 。 PMC模式的主要優(yōu)點 ? 可充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調和管理項目的設計與施工，減少矛盾； ? 如果管理承包商負責管理施工前階段和施工階段，則有利于減少設計變更； ? 可方便地采用階段發(fā)包，有利于縮短工期； ? 一般管理承包商承擔的風險較低，有利于激勵其在項目管理中的積極性和主觀能動性，充分發(fā)揮其專業(yè)特長 PMC模式的主要缺點 ? 業(yè)主與施工承包商沒有合同關系，因而控制施工難度較大； ? 與傳統(tǒng)模式相比，增加了一個管理層，也就增加了一筆管理費； 在什么情況下需要 PMC ? 國際融資銀團在項目融資的方式下提出的要求； ? 業(yè)主股東的母公司或其政府不提供貸款擔保； ? 業(yè)主是不同國家的公司之間的合資企業(yè)； ? 業(yè)主的項目管理人力資源缺乏； ? 業(yè)主的項目管理經驗不足以承擔該項目管理； ? 項目龐大，工藝裝置多而復雜，業(yè)主對這些工藝不熟悉； 2. 建筑工程管理模式 Construction Management Approach, CM 這種模式又稱階段發(fā)包方式（ Phased Construction Method），或快速軌道方式 (Fast Track Method)，是國外較為流行的一種合同管理模式。 10%估算編制完成后、收到 EPC或 EP+C報價后，經業(yè)主批準后； 編制基礎： 177。 (2) PMC項目的費用估算 定義階段費用估算的工作內容 PMC在定義階段需有以下四次估算。若節(jié)約了，則按PMC應分成比例的費用作為與成本相連的激勵金。實施階段由兩個激勵方案構成，即固定金額的激勵方案和與成本相連的激勵方案。 以上 率部分。 ? 工時單價是業(yè)主同 PMC進行商務談判的核心內容之一，分為固定費率部分和可變費率部分。 ? 總投資約 40億美元。 PMC在這個階段里，要代業(yè)主負起全部項目的管理協(xié)調和監(jiān)理作用，直到項目完成。 (3) 設計－采購－施工咨詢（ EPCa, aadvisory）指 EPCa總承包商負責工程項目的設計、采購和施工階段向業(yè)主提供施工咨詢服務，但不負責施工的管理和監(jiān)理。 ? 工程的造價可能較高 適用情況 ? 以交鑰匙方式提供工藝或動力設備的工廠 ? 大型土木工程，基礎設施工程。 ? 可以采用階段發(fā)包方式以縮短工程工期。 ? 采購（ Procure）：可能包括獲得項目或施工期的融資，購買土地，購買包括在工藝設計中的各類工藝、專利產品以及設備和材料等。 ? 承包商一方也有上述問題，同時要承擔后一階段的設計風險。 （ NC） 業(yè)主在項目實施初期委托某一設計咨詢公司進行項目的初步設計，一部分工作完成（達到全部設計要求的 30％～ 80％）時，業(yè)主可開始招標選擇承包商，承擔全部未完成的設計與施工工作，規(guī)定承包商必須與原設計咨詢公司簽訂設計合同，設計咨詢公司成為設計分包商。常常對承包商或分包商采用階段發(fā)包方式以加快工程進度。 主要缺點 ? 業(yè)主無法參與設計人員（單位）的 選擇； ? 業(yè)主對最終設計和細節(jié)的控制能力降低； ? 由于造價包干可能影響設計和質量。 建筑師 /咨詢工程師（進行可研、設計等工作） 業(yè) 主 業(yè)主代表 承包商 分包商 分包商 承包商 分包商 分包商 建筑師 /咨詢工程師 的顧問 監(jiān)理工程師 合同關系 管理協(xié)調關系 供 應 商 貸款方 工程項目通用管理模式基本關系簡圖 工程師 （咨詢、監(jiān)理 ） 業(yè) 主 規(guī)劃設計 單位 承包商（ I） 承包商（ II） 分包商 分包商 分包商 分包商 合同關系 協(xié)調管理關系 “魯布革 ” 經驗 : “低成本競爭，高品質管理 ” 建筑業(yè)的項目管理由生產方式的變革，進入了提升國際先進項目管理基本經驗的新走向 圓形斷面一次開挖成型， 與馬蹄形開挖方法相比， 減少了 6萬立方米的開挖 量和混凝土回填量。 傳統(tǒng)模式的優(yōu)點： ?由于這種模式長期的、廣泛的在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方對有關程序都很熟悉； ?業(yè)主可自由選擇咨詢設計人員，可控制設計要求； ?可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程； ?可采用各方均熟悉的標準合同文本 ， 有利于合同管理和風險管理 。 —管理（ DesignManage）模式 設計－管理模式可以看作是 CM模式與設計－建造兩種模式相結合的產物，該模式由同一實體向業(yè)主提供設計，并進行施工管理服務的工程管理方式，業(yè)主只簽訂一份既包括設計也包括管理服務在內的合同。 設計－管理 公司 業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預算）