【正文】 總之來說，專業(yè)性、先進(jìn)性是業(yè)主對于工程項(xiàng)目管理公司選擇的最重要的要求。新型項(xiàng)目管理模式是傳統(tǒng)模式的延伸與優(yōu)化，只有跟隨市場的不斷變化調(diào)整自身的管理模式，才能夠在建筑市場中站穩(wěn)腳跟，發(fā)揮自己獨(dú)特的優(yōu)勢，保持一定的核心競爭能力。一旦工程項(xiàng)目出現(xiàn)變更或者事故，業(yè)主不容易掌有主動權(quán)或及時(shí)處理的能力。責(zé)任明確化。諸如，承包者在面對工程變更的程序的時(shí)候，要嚴(yán)格審查工程變更內(nèi)容，并事先確認(rèn)好工程變更部分的造價(jià)，然后再進(jìn)行相應(yīng)的施工工作。簽訂施工合同，可以將責(zé)任明確化，降低糾紛等風(fēng)險(xiǎn)因素發(fā)生的可能性。其中，過程控制指的是業(yè)主通過委托專業(yè)的監(jiān)理咨詢單位，對工程施工過程中的每一個環(huán)節(jié)做到嚴(yán)格的監(jiān)督、檢查，確保工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全等；事后監(jiān)督則指的是業(yè)主在工程項(xiàng)目竣工的時(shí)候根據(jù)相關(guān)質(zhì)量規(guī)范體系、合同約定及圖紙等對已經(jīng)完工的工程項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，對不合格的部分有權(quán)對承包單位提出整改的意見。在項(xiàng)目承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)方面，因?yàn)轫?xiàng)目的總承包者是項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人，因此承擔(dān)主要風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，包括設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目變更風(fēng)險(xiǎn)及合同糾紛風(fēng)險(xiǎn)等。 EPC（Engineering —Procurement—Construction)模式EPC（Engineering —Procurement—Construction)即設(shè)計(jì)采購建設(shè)模式，是指業(yè)主選擇一家工程項(xiàng)目公司并與其簽訂合同，該工程項(xiàng)目公司按照與業(yè)主的合同約定對該工程項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購與建設(shè)全過程的承包活動。應(yīng)用范圍擴(kuò)大。充足的民營資本保障了工程項(xiàng)目的順利實(shí)施，同時(shí)也能夠降低政府資金不足或者融資的壓力。以下，針對PFI模式的優(yōu)勢所在，進(jìn)行具體的分析。項(xiàng)目管理方式全面化在PFI模式中，工程項(xiàng)目建設(shè)方案是由政府與承擔(dān)該項(xiàng)目的私人組織想?yún)f(xié)調(diào)而決定的，并不像BOT模式中的，先由政府決定了工程項(xiàng)目的建設(shè)方案，再交由承擔(dān)該項(xiàng)目的組織進(jìn)行實(shí)施規(guī)劃與管理工作。 PFI(Private—Finance—Initiative)模式PFI(Private—Finance—Initiative)，顧名思義，指的就是私人融資模式，它是在國家或地方政府的相關(guān)政策支持下，將工程項(xiàng)目開放化，使得私人組織或個人參與到工程項(xiàng)目或者基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)過程中來，也就是工程項(xiàng)目的民營化趨勢，某種程度上來看，它是BOT模式的延伸與優(yōu)化。與此同時(shí)，項(xiàng)目從立項(xiàng)開始就交由項(xiàng)目管理承包公司全權(quán)負(fù)責(zé)，因此，業(yè)主在實(shí)際項(xiàng)目參與能力上有所下降，一旦工程有任何變更或者風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主不能及時(shí)掌握情況，這也增加了業(yè)主面對風(fēng)險(xiǎn)可能性的增加。在PMC模式中，由項(xiàng)目承包者掌控著工程項(xiàng)目的整體規(guī)劃，因此省去了眾多分包商、供應(yīng)商共同參與到建設(shè)施工管理過程中來的情況，而整個項(xiàng)目由業(yè)主與項(xiàng)目管理承包者直接溝通與交流，相應(yīng)的工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)也由項(xiàng)目管理承包者設(shè)立，這樣的組織結(jié)構(gòu)模式有效的簡化了業(yè)主與承包者之間的關(guān)系，從而也優(yōu)化了項(xiàng)目組織管理機(jī)構(gòu)。PMC模式中，初步設(shè)計(jì)與施工圖設(shè)計(jì)相互分離，這實(shí)現(xiàn)了它們的搭接順序，能夠有效縮短工期，降低一定的成本。按照PMC的特點(diǎn)，在工程項(xiàng)目的整體過程中大致有兩個階段，即項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備階段與施工階段。PMC模式最大的特點(diǎn)在于它掌控工程項(xiàng)目的整體規(guī)劃，并與業(yè)主的目標(biāo)和利益保持高度一致性。如何做到更加全面、科學(xué)、合理的服務(wù)于社會與投資者，以盡可能的在保障工程質(zhì)量的前提下降低項(xiàng)目成本，最終保障建筑產(chǎn)品能夠順利完工并投產(chǎn)使用，達(dá)到一定的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益，是目前所有建筑行業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)，同樣也是社會發(fā)展的強(qiáng)烈需求。其次，業(yè)主對項(xiàng)目的掌控度的增加就降低了風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，有利于業(yè)主對資金、設(shè)備、人員等資源的合理協(xié)調(diào)與配置。 DBB（Design—Bid—Build)模式DBB（Design—Bid—Build)模式是在國內(nèi)外建筑市場上流行較久的一種項(xiàng)目管理模式，也就是設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造模式。 PM(Project—Management)模式PM(Project Management)即項(xiàng)目管理模式，指的的項(xiàng)目管理公司與業(yè)主簽訂合同約定，在工程項(xiàng)目的決策、實(shí)施以及管理過程中，為業(yè)主提供可行性分析、項(xiàng)目策劃、招投標(biāo)管理、采購、施工管理以及運(yùn)行等服務(wù)，接受業(yè)主的委托對工程項(xiàng)目的全過程實(shí)施質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本的管理與控制。由于MC模式存在的時(shí)間較長，因此有許多不適用于當(dāng)前工程項(xiàng)目發(fā)展的地方，諸如當(dāng)業(yè)主因?yàn)楹贤蛘呤┕?、管理方面與項(xiàng)目管理產(chǎn)生糾紛的時(shí)候，在處理的困難程度上有所增加，如要解聘項(xiàng)目管理公司，所付出的代價(jià)更是巨大。 MC(Management—Contracting)模式MC(Management—Contracting)模式，又稱之為管理承包模式，是目前國內(nèi)較為常用的一種工程項(xiàng)目管理模式。（2）項(xiàng)目融資資本高且參與方關(guān)系復(fù)雜。（4）項(xiàng)目施工及管理技術(shù)得以提高。優(yōu)點(diǎn)：（1）BOT模式中政府作為項(xiàng)目的發(fā)起者，因此該項(xiàng)目的立項(xiàng)到建立是獲得了政府許可與支持的，在此優(yōu)勢條件之下有可能獲得更多的資金及政策方面的支持，從而拓寬了項(xiàng)目的融資渠道。CM模式中，對于工程項(xiàng)目費(fèi)用的估算并不能特別準(zhǔn)確，因此這就需要業(yè)主對工程項(xiàng)目的掌控程度特別高，若出現(xiàn)溝通方面的問題，則及其容易影響到工程的整體進(jìn)度，進(jìn)而增加成本的投入。（5）設(shè)計(jì)與施工環(huán)節(jié)的相搭接，能夠促使項(xiàng)目在先進(jìn)的施工工藝與技術(shù)水平的利用上更加合理化，保障了工程項(xiàng)目的質(zhì)量。傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理過程中往往因?yàn)樵O(shè)計(jì)方與施工方之間的溝通與交流出現(xiàn)問題而引起工期上的延誤，在CM模式中，工程項(xiàng)目只有一個組織或個人付主要責(zé)任，因此提升了業(yè)主與施工方的溝通交流的效率，從而提升整個工程項(xiàng)目的工作效率。它最大的特點(diǎn)就是將工程項(xiàng)目分成了設(shè)計(jì)、招標(biāo)與施工三個階段，三個階段既是相互獨(dú)立，又是相互聯(lián)系在一起的，增強(qiáng)了設(shè)計(jì)與施工之間的聯(lián)系，有效縮短了建設(shè)工期。在DB模式中，所有的建設(shè)程序是按照設(shè)計(jì)、施工、管理的流程進(jìn)行，其所經(jīng)歷的建設(shè)周期較長，業(yè)主前期投入的費(fèi)用也就較多，因此成本較高。建筑工程項(xiàng)目是由總承包商負(fù)責(zé)進(jìn)行設(shè)計(jì)、施工以及管理工作的，因此，總承包商的水平的高低及其容易影響整個建筑工程的質(zhì)量。（3）施工任務(wù)劃分詳細(xì)，工作效率提升。在面對業(yè)主的要求的時(shí)候，承包商能夠直接、迅速做出相應(yīng)的對策以滿足業(yè)主對工程項(xiàng)目的需求。這就構(gòu)成了整個DB（Design—Build）工程項(xiàng)目管理模式。由此可見，不同的工程項(xiàng)目管理模式適用于不同的工程項(xiàng)目，并且均存在一定的優(yōu)勢與不足之處，為更好的研究工程項(xiàng)目管理模式，使其能夠在不同的建筑工程項(xiàng)目中得以改進(jìn)與優(yōu)化，并發(fā)揮自己獨(dú)特的優(yōu)勢作用，因此，本章節(jié)以下內(nèi)容將對目前國內(nèi)外常見的幾種工程項(xiàng)目管理模式，諸如DB模式、CM模式等進(jìn)行詳細(xì)的對比分析，以為后面的研究奠定基礎(chǔ)。這樣的傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式存在的時(shí)間較長，因此工程參與各方對工程的每個管理環(huán)節(jié)與施工環(huán)節(jié)相對熟悉，并且可以掌控整個工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作，對工程項(xiàng)目的預(yù)算能有一定的把握度。為充分考慮每個工程項(xiàng)目的具體特點(diǎn)以及所處的不同環(huán)境，有效規(guī)避可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)因素，在工程項(xiàng)目的管理過程中也就采取不同的項(xiàng)目管理模式，才能夠使得建筑目標(biāo)最終得以實(shí)現(xiàn)。即使有部分的建筑企業(yè)能夠重視先進(jìn)