【正文】 但是新的體制經(jīng)過兩年多的實(shí)施也漸漸出現(xiàn)了一些問題，主要表現(xiàn)為公司與承包者的目標(biāo)不統(tǒng)一。管理者在工作中既然不可能親歷親為，就要懂得發(fā)揮下屬的才能，適當(dāng)?shù)恼J(rèn)可、表?yè)P(yáng)、甚至“放權(quán)”，都會(huì)讓下屬感到實(shí)現(xiàn)了自身價(jià)值而加倍努力工作。第三，領(lǐng)導(dǎo)效果不同。第二，溝通協(xié)調(diào)能力不同。 張主任在接任工作后的第一天，就及時(shí)向讓路先生了解工作的要求，根據(jù)自己的理解和掌握分別與各個(gè)工作組討論。劉主任對(duì)授權(quán)的理解和做法就是完全不管，直接讓下屬去做，至于做的如何向他匯報(bào)就可以了。他在任時(shí)沒 有清晰的工作目標(biāo)脈絡(luò)。加強(qiáng)信息溝通和信息反饋的同時(shí)，開展信息控制不但要做好反饋控制，還要加強(qiáng)前饋控制和現(xiàn)場(chǎng)控制，克服了籌備工作前期，雙方埋頭各忙各的，浪費(fèi)時(shí)間和精力的局面；雙方共同解決問題避免了出現(xiàn)問題后，單方面由于理解、溝通上的偏差再次出現(xiàn)錯(cuò)誤，從而從根本上提高了解決問題的質(zhì)量和效率。有效的溝通是雙向的，不僅要使信息傳遞出去，還要使信息被理解與反饋。劉主任的“下課”表明他不具備領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)，不勝任達(dá)沃斯論壇籌委會(huì)綜合辦公室的主任兼會(huì)務(wù)協(xié)調(diào)組組長(zhǎng)的工作。（自己展開） 無(wú)論是由本公司還是由咨詢公司來(lái)做這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，請(qǐng)說明你怎樣設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。 如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？ 答： 培訓(xùn)目標(biāo)即培訓(xùn)結(jié)束時(shí)受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目標(biāo)?？刂剖墙M織的一項(xiàng)重大管理活動(dòng)；沒有良好的控制，就不可能有良好的管理；控制職能是管理活動(dòng)的基本職能之一。 B ．控制關(guān)鍵點(diǎn)原理 答： B 。也就是說，內(nèi)部審計(jì)工作不僅兼有外部審計(jì)的內(nèi)容和目的，而且還需要對(duì)組織發(fā)展的政策、資源的利用效率、組織工作程序與計(jì)劃的遵循程度進(jìn)行評(píng)估，并提出改進(jìn)建議。 案例40：漢諾公司的成功之道 上述漢諾公司采用的控制方法主要是什么，體現(xiàn)在哪幾個(gè)方面？ 答： 公司對(duì)各工廠的控制主要體現(xiàn)在預(yù)算審批、內(nèi)部報(bào)告管理和協(xié)調(diào)會(huì)三個(gè)方面，而這三個(gè)方面都屬于財(cái)務(wù)控制方式。市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)不但是決定各生產(chǎn)部門生產(chǎn)總量的重要依據(jù)，而且是搞好各生產(chǎn)部門間生產(chǎn)聯(lián)系的重要依據(jù)。（ 2）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)是管理決策和提高經(jīng)濟(jì)效益的必要條件。 市場(chǎng)調(diào)查和 市場(chǎng)預(yù)測(cè)的作用 主要綜合體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：（ 1）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)為制定科學(xué)的計(jì)劃和政策提供依據(jù)。為了避免今后再出現(xiàn)這種波動(dòng)局面，邵剛應(yīng)在主管人員的配備上做哪些工作？答： 人員選定后，公司應(yīng)建立有效控制、做好管理人同的培訓(xùn)、考核和儲(chǔ)備、搞好激勵(lì)工作，做好各職能部門的有效協(xié)調(diào)與溝通。考慮到該職位人選確定的緊迫性，無(wú)論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應(yīng)盡快選出合理人選。 答： 關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，進(jìn)行管理人員的選聘與培養(yǎng)。當(dāng)環(huán)境復(fù)雜且不確定；低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)；低層管理者要參加決策；決策的影響相對(duì)??；公司文化容 許低層管理者對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)；公司各部在地域上相當(dāng)分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時(shí)，可建議采取分權(quán)方式 案例 36：美國(guó)明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司 （創(chuàng)新先鋒 3M） C A D4現(xiàn)代高科技越來(lái)越成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要因素。（ 2）集權(quán)和分權(quán)對(duì)組織來(lái)講都是不可缺少 的，但集權(quán)與分權(quán)是個(gè)相對(duì)的概念。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會(huì)為每位員工提供有效的幫助。任何管理者都不可能是一個(gè)“萬(wàn)能使者”，更多的應(yīng)該是扮演一個(gè)“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下 工作的角色。人、財(cái)、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。（ 2）通過采取一定措施，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。 答：在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。（ 1） 企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立正確的 人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。企業(yè)就會(huì)因?yàn)楦叩?人才流失率、人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需 要的人力成本，造成嚴(yán)重?fù)p失。如飛龍集團(tuán)采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場(chǎng)營(yíng)銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團(tuán)崇尚冒險(xiǎn)、個(gè)人絕對(duì)權(quán)威的決策風(fēng)格等。但是由于人的原因造成的災(zāi)難，實(shí) 際上，世界上任何形式的災(zāi)難，大都是“人的災(zāi)難”，這其實(shí)才是最為可怕的。 同時(shí)，也可以認(rèn)識(shí)到：明確的溝通目標(biāo)和恰當(dāng)?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不可少的前提條件和手段。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略， 在促進(jìn)溝通的過程以 他們共同的沖突者馬德 為切入點(diǎn) ，并促進(jìn) 小花和李明 之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。（ 2）威恩通過采取行政手段創(chuàng)造溝通環(huán)境、提供準(zhǔn)確的信息的方法，消除下級(jí)人員的矛 盾沖突。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。 C．王廠長(zhǎng)在選配人員時(shí)，注意因材施用 5．新港船廠的成功首先是 以為 ( A )。 C．職能 通過分析本案例，你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為 ( A )。 如果你是賈廠長(zhǎng)，你準(zhǔn)備怎樣來(lái)對(duì)待員工？你想采用什么樣的激勵(lì)手段和管理方式？答： 鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。這說明在這個(gè)問題上賈廠長(zhǎng)尊重職工，關(guān)心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有 “社會(huì)人 ”假設(shè)傾向。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)，這說明在這個(gè)問題上賈廠長(zhǎng)做對(duì)了。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤銷原決定，增設(shè)獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)，這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的特點(diǎn)，按照豪斯的途徑 —目標(biāo)理論，她的領(lǐng)導(dǎo)方式 是一種職工參與性方式。根據(jù)赫茨伯格的 “雙因素論 ”來(lái)分析，該廠從去年 3 月份起每人每月 250元的平均獎(jiǎng)已成為職工的保健 因素，盡管職工的勞動(dòng)生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消就會(huì)導(dǎo)致職工的不滿意，嚴(yán)重影響廣大職工的積極性。 本題的關(guān)鍵點(diǎn) 是： 想要放棄原有的市場(chǎng)或產(chǎn)品，而進(jìn)入全新的陌生領(lǐng)域，即僅靠創(chuàng)造新產(chǎn)品，而放棄原有產(chǎn)品來(lái)改善公司目前的狀況，都可能使企業(yè)受到更大的損傷。 Ⅱ ．日方態(tài)度不易掌握。 方案二：利： Ⅰ ．可利用原有的銷售渠道與服務(wù)人員。方案 2：收購(gòu)散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究爻^ 50%，然后找一流的廠商技術(shù)合作，或代理一流產(chǎn)品。那些認(rèn)為 “企業(yè)要什么人才就到人才市場(chǎng)去招 ”的看法是不正確的。 培訓(xùn)也是員工最大的福利。 ② 人員培訓(xùn)能夠完善企業(yè)的管理體制。 答（ 2）管理理論認(rèn)為：對(duì)組織來(lái)說，培訓(xùn)是最 大的投資。而合理化建議獎(jiǎng)、提案獎(jiǎng)、提成獎(jiǎng)、紅包等是和工作本身的特點(diǎn) 和內(nèi)容聯(lián)系在一起，是一種激勵(lì)因素，因此應(yīng)多采用這些獎(jiǎng)金形式。要提高員工工作積極性，管理者就應(yīng)該改善激勵(lì)因素。在管理的實(shí)際工作中獎(jiǎng)金的作用是一種激勵(lì)作用，使員工感到滿意。不能對(duì)員工起直接的激勵(lì)作用。任何變革，都將涉及到部門的利益問題，所以，為了減少變革的阻力，管理溝通是必要的。由上述分析可 以看出，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和變革過程中考慮的比較多的一個(gè)問題是集權(quán)和分權(quán)的問題，也就是權(quán)限的劃分。 面對(duì)公司重組中出現(xiàn)的上述問題，總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即： ① 超過 1 萬(wàn)美元的資本支出， ② 新產(chǎn)品的推行。隨著時(shí)間的推移發(fā)現(xiàn)存在以下問題： ① 該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無(wú)法對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé)； ② 無(wú)法適應(yīng)目前在外國(guó)許多國(guó)家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性； ③ 并且加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的 壁壘 。其等級(jí)數(shù)為 4。這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，它的優(yōu)點(diǎn)在于能夠發(fā)揮專業(yè)管理的作用，同時(shí)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。 答 (2) 車間主任的主要職責(zé)是組織分解和落實(shí)高層確定的任務(wù)和目標(biāo)，在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源，并對(duì)下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督 案例 24 新港廠的組織結(jié)構(gòu) 分析思考：（ 1）新港廠采用的是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式？這種組織結(jié)構(gòu)形式有何特點(diǎn)？（ 2）新港廠的管理層次共有幾級(jí)？王業(yè)震的管理幅度為多？ 答（ 1） 新港廠內(nèi)部管理體制設(shè)置兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。 案例 23 趙建國(guó)該不該被免職 分析思考：（ 1）為什么說事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員？ (2)你認(rèn)為作為車間主任他們的主要職責(zé)是什么？ 答 (1) 事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。 d 此外吳玲玲本身的素質(zhì)、管理水平等都是較欠缺的。 人員配備的基本觀點(diǎn)是因事?lián)袢?。沒有辦公室、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、服務(wù)部等三部一室，攤子鋪得太大。作為本快餐電的高層管理者 ——吳玲玲，應(yīng)該制定本公司的組織目標(biāo)與實(shí)施目標(biāo)相配套的制度和政策，培育有利于組織健康發(fā)展的組織文化等。（三）為實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認(rèn)真分析不公平感的原因、建立科學(xué)合理的薪酬體系、加強(qiáng)教育并引導(dǎo)員工進(jìn)行全面客觀比較 案例 22 一家快餐公司的倒閉 分析思考：（ 1）吳玲玲快餐公司倒閉的原因何在？ （ 2）吳玲玲快餐公司的倒閉，你有何看法？ 答（ 1）：吳玲玲快餐公司是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，屬于服務(wù)型經(jīng)濟(jì)組織。（將自己的付出和所得之比值與他人進(jìn)行）橫向比較， 劉工卻感到受到了冷落。答：劉工程師之所以準(zhǔn)備“另謀出路”，根本原因在于他感受到“不公平”（一）公平理論側(cè)重于研究利益分配，尤其是工資報(bào)酬分配的合理性、公平 性對(duì)員工工作積極性和工作態(tài)度的影響。楊興華任總經(jīng)理，兩個(gè)副總經(jīng)理分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)及 人事，采用直線制與職能制相結(jié)合。不然的話，成榮的授權(quán)變成了 葉公好龍 ，沒有真正的意義。問題 你對(duì)成榮的授權(quán)計(jì)劃有什么好的建議？ 答：對(duì)于成榮來(lái)說，加強(qiáng)公司的管理制度建設(shè)是非常重要的。其次，個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，在變化的環(huán)境下是否還依然有效，也是一個(gè)主要的問題。（三）對(duì)培訓(xùn)效果要注意及時(shí)考評(píng)。培訓(xùn)的具體內(nèi)容與受訓(xùn)者的需求相吻合。 針對(duì)性：培訓(xùn)活動(dòng)應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃有針對(duì)性進(jìn)行，主要表現(xiàn)在培訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式上。 IBM 員工培訓(xùn)旨在為企業(yè)培養(yǎng)和鍛煉有潛質(zhì)的后備人才，同時(shí)實(shí)驗(yàn)表明， IBM 員工在“有限的錢物”和“培訓(xùn)”二者之間 98%的人選擇了后者。這一實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的過程本身也是發(fā)揮內(nèi)激勵(lì)的有效途徑 作用：吳舜文通過嚴(yán)格的“目標(biāo)管理”和“集團(tuán)激勵(lì) ”等高福利政策，吸引了人才，留住了人才。吳舜文就把企業(yè)變成了每個(gè)員工的企業(yè)。真正做到內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)有效結(jié)合。 裕隆公司從“ Y理論”出發(fā)，強(qiáng)調(diào)自我管理和個(gè)人需要與組織要求相結(jié)合。其目的是通過目標(biāo)激勵(lì)來(lái)調(diào)動(dòng)成員積極性。 案例 18 裕隆公司的目標(biāo)管理與集團(tuán)激勵(lì) 第一題：試分析吳氏目標(biāo)管理方法的特點(diǎn)？答： 目標(biāo)管理是一種綜合地以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。 4你如何看待約翰先生提出的目標(biāo)及與托馬斯的分歧？ 答 :約翰先生提出的目標(biāo)過于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析，不能滿足。 喬森家具的 五年目標(biāo)問題版本二 1：你認(rèn)為約翰遜董事長(zhǎng)為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎？為什么？答：不合理： 作為戰(zhàn)略研究探討會(huì)，應(yīng)該把困難和問題作為課題來(lái)探討和研究，而不是嚴(yán)厲得到批評(píng)； “會(huì)上首先”作出發(fā)展目標(biāo)，違背了會(huì)議的功能 —— 研究探討； 臥室和會(huì)客室家具經(jīng)營(yíng)近 10 年了銷售量只不過是翻兩倍，而面臨嚴(yán)重困難的要求 100%，非困難五年只需增長(zhǎng)的 20%，顛倒了。因此，組織目標(biāo)的內(nèi)容和重點(diǎn)也應(yīng)隨著外界環(huán)境、組織自身優(yōu)勢(shì)的變化而變化。約翰確立餐桌和兒童家具銷售量增長(zhǎng) 100％；同時(shí)又要保證總生產(chǎn)費(fèi)用降低 10％，減少補(bǔ)缺職工人數(shù) 3％；目標(biāo)之間缺乏層次感且有明顯相悖之處。 目標(biāo)現(xiàn)實(shí)性原則要求目標(biāo)應(yīng)建立在對(duì)組織內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行科學(xué)分析基礎(chǔ)上，保證其切實(shí)可行。而在餐桌和兒童家具方面餐桌和兒童家具，公司經(jīng)營(yíng)方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。合理的目標(biāo)應(yīng) 略高于當(dāng)前的能力，經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)。 案例 17 喬森家具公司五年目標(biāo)版本一 請(qǐng)你根據(jù)案例提供的材料，對(duì)約翰先生提出的 4 項(xiàng)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并據(jù)此說明目標(biāo)制定的一般要求。而對(duì)于中層管理者，需要更多人際技能，同時(shí)概念技能要求有所提高，即理亂麻抓實(shí)質(zhì)，洞察組織環(huán)境復(fù)雜性，迅速做出正確判斷能力要求有所提高。（二）有些組織基層管理者可能從事具體作業(yè)工作，管理工作與作業(yè)工作可以并存。案例 16 新任車間主任的困惑 問題一：你認(rèn)為機(jī)修車間工作陷入混亂的主要原因是什么？答：機(jī)修車間工作陷入混亂的主要原因是 繼任車間主任陳偉虹沒有分清中層管理者與一線操作人員的角色區(qū)別，對(duì)中層管理者的職責(zé)缺少正確認(rèn)識(shí)，沒有及時(shí)實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。（ 2）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求？ 答： 在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師，仆人和教師。 案例分析題 15 得利斯集團(tuán)總裁鄭和平 做法 （ 1）你對(duì)總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？ 答： 贊成。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。（ 2）你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？ 答： 德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。 案例分析題 13比特麗公司 變革 （ 1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？ 答： 比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng) “免檢 ”活動(dòng)，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。（ 2）評(píng)價(jià)經(jīng)理處理這件事的做法。 答： 王大成的行為，違犯了社會(huì)公認(rèn)的道德行為，也