【正文】 素？（ B ） B．心理定式 問題： 賈廠長為何會作出案例中的決定？運用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式？ 答：該案例中， 賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。 案例 31：王震業(yè)現(xiàn)象（課本 P122） 王出任新港船廠廠長后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為（ C ） C． 直線 職能 制 王廠長上任后，該廠是按 ( C )劃分部門的。 （參考教材 P157158） 案例 32：齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波 選擇題 1. 根據(jù)案例提供的情況 ,王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于 （ A） A. 壓榨式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo) 2. 發(fā)生這種事件的主要原因在于 （ D） A. 沒有充分注意非正式組織的破壞作用 B. 中國的國有企業(yè)職工被慣壞了 C. .職工的要求太高 ,沒 有看清以后的后果 D. 組織內(nèi)的溝通不充分 3. 發(fā)生這種事件說明 （ C） A. 國有企業(yè)的廠長不應(yīng)該由該企業(yè)的職工選舉產(chǎn)生 . B. 所謂民主選舉根本沒有必要 C. 企業(yè)上級部門在沒有充分了解情況下 ,就采用選舉方法是錯誤的 D. 對于經(jīng)過民主選舉的方法產(chǎn)生廠長的方法要慎重使用 . 4. 如果你是王廠長的上級領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)該怎樣做 （ C） A. 與案例中的做法相同 ,讓他到機關(guān)做行政工作 B. 召開全體職工大會 ,對青年職工的作法進行批評 ,并采取斷然措施任命王廠長繼續(xù)做廠長 C. 重新任命王為廠長 ,給他一年時間改進工作作風(fēng) .一 年后在青年職工內(nèi)進行信任投票 . D. 讓青年職工推選一名代表與王廠長競爭 .如果新任廠長不能完成利潤任務(wù) ,則下崗自謀出路 . ,并繼續(xù)擔(dān)任廠長，你應(yīng)當采取什么樣的行動？ （ A， D） A. 建立青年職工委員會 ,負責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問題 B. 放松工作的嚴格要求 ,以博得青年職工的好感 C. 要經(jīng)常利用業(yè)余時間 ,采用娛樂形式和青年職工進行交往 . D. 選拔青年職工做紀律和制度實施的負責(zé)人案例分析內(nèi)容與要求 啟發(fā)思考要點：（ 1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；（ 2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（ 3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機的能力 本案例的分析路徑：（ 1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。 2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行 ?答： 威恩解決矛盾的方法是可行的。有學(xué)者說：一切自然災(zāi)難并不可 怕，因為我們堅信：人定勝天。“葫蘿卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺乏企業(yè) 所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。 通過案例分析，你有什么體會？請說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。在這里，我們認為現(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)的意 義，至少體現(xiàn)在以下幾方面：（ 1）對企業(yè)決策層。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計自己的職業(yè)人生等，這是每個員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問題。當環(huán)境穩(wěn)定；低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經(jīng)驗；低層次管理者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機或失敗的危險；企業(yè)規(guī)模大；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)時，可建議采取集權(quán)方式。（ 2）在根據(jù)組織的整體利益和目標的實現(xiàn)進行滿意的人選決策選人財時重視“ 用于之長 ” 的原則，于胡、張、王各有利弊。 市場調(diào)查和 市場預(yù)測 在環(huán)境研究中的地位和作用主要是在環(huán)境研究中處于先導(dǎo)作用，地位十分重要。（ 3）市場調(diào)查和市場預(yù)測對社會生產(chǎn)的合理化起到了促進作用。這是一種由組織內(nèi)部的審計人員對組織的會計、財務(wù)和其他業(yè)務(wù)活動所做的定期和獨立的評估。 4 ．通過對本案例的學(xué)習(xí)，你是如何理解控制與管理的 關(guān)系的？ 答：從案例中可以看出，控制對于該公司的重大意義。以自主為主，結(jié)合外部咨詢機構(gòu)。沒有信息溝通，管理者不能作出科學(xué)的決策，決策也不可能被執(zhí)行。依據(jù)管理方格理論，劉主任的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于 1， 1 型，即貧乏的領(lǐng)導(dǎo)者， 表示對人和工作都很少關(guān)心，這種領(lǐng)導(dǎo)必然失敗 。這種領(lǐng)導(dǎo)者 對 工作 和對人都很關(guān)心 并很投入，在管理過程中把 工作 需要同個人的需要緊密結(jié)合起來，既能帶來 工作效率的提高，又能使員工得到事業(yè)的成就與滿足。而劉主任則由于在談判過程中沒有掌握好工作范圍、目標，一錯再錯，不得不最終被“下課”。這種改變增加了員工的收入，激發(fā)了員工的工作積極性，強化了公司的日常管理，降低了公司的運營成本，改善了司乘人 員的服務(wù)態(tài)度等等，改革從這些方面來看是成功的。 案例 4劉總的困惑 你對公司三年前的改革如何評價？三年前的那次改革有成功的地方，也有失敗的地方。由于世界經(jīng)濟論壇年會的辦會國際水平非常高，大連作為一個新興的會展城市還有很多沒有“達標”的地方，這些地方不是一下子就可以提升上來的，所以張主任在與各工作組開會的時候也強調(diào)盡量滿足世界經(jīng)濟論壇的要求。這種授權(quán)方式會讓下屬感 到其缺乏責(zé)任心，或?qū)w工作目標根本沒有明確。 3．運用所學(xué)知識，分析一下本案例中劉主任和張主任截然不同的領(lǐng)導(dǎo)能力。劉主任的“下課”也給我們在選人用人方面提供警示，防止在人才的選用方面的彼得效應(yīng)和暈輪效應(yīng)。也就是說，零部件部門應(yīng)掌握哪些知識，會哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓(xùn)才能做好、有效。因為控制不可能面面俱到，事無巨細同等對待，因此，在控制過程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須選擇特別關(guān)注的地方，以確保整個工作按計劃按要求執(zhí)行。 “公司執(zhí)行部每月召開一次工廠經(jīng)理協(xié)調(diào)會”，這屬于什么控制方法，進行簡要分析。經(jīng)濟調(diào)查和預(yù)測的主要內(nèi)容之一就是對市場做出科學(xué)的調(diào)查和預(yù)測，為此才能使科學(xué)的決策有根據(jù)，有基礎(chǔ)，使決策取得預(yù)期的效果。 案例 38：肯德基炸雞進入中國市場的秘訣 宏觀市場環(huán)境（人口環(huán)境，含人口總量、人口地理分布等）、經(jīng)濟環(huán)境和 自然環(huán)境等環(huán)境分析。具體措施：（ 1）考慮因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。也就是說，完全集權(quán)或完全分權(quán)的組織均難以有效地運行。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團隊組織等。（ 3）培養(yǎng)全面發(fā)展的人。（ 2） 按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對待。在企業(yè)的發(fā) 展過程中，都會導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。 案例 34：飛龍集團在人才隊伍建設(shè)上的失誤 請結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何建設(shè)自己所需的人才隊伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？ 答：如果把人比作水，企業(yè)比作舟。（ 3）從個人和領(lǐng)導(dǎo)兩個角度來分析如何改善人際關(guān)系。 A. 管理制度的現(xiàn)代化 思考王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 按照管理方格圖理論，王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)是 9為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂 。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。碰到重大問題時領(lǐng)導(dǎo)人在一起也難以對付的情況下，常常發(fā)動職工群眾獻計獻策，團結(jié)奮斗，共渡難關(guān)，奪取勝利。 產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度經(jīng)營，也有可能為公司創(chuàng)造更好的將來，成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評估是否準確。 Ⅱ ．除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進入其他市場。珍惜培訓(xùn)的機會，是一切有作為員工的選擇。 ③ 人員培訓(xùn)能夠增強企業(yè)市場競爭力。 案例 27上海煙草（集團）公司的 “人才培訓(xùn) ” 思考分析：（ 1）實施人才戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，試分析上海煙草（集團）公司是如何建立和健全人才戰(zhàn)略機制的。但平均獎會削弱獎金的激勵作用，使獎金變成保健因素，不再成為激勵的源泉。 案例26東昌公司的獎金問題 思考分析 ：（ 1）發(fā)獎金的愿意是什么？在東昌公司的管理工作中，它實際所起的作用又是什么？（ 2）對員工來說，獎金多多益善，而工作積極性卻沒有相應(yīng)的變化，這是什么原因造成的？（ 3）請你就獎金問題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出建議？ 答： 本案例所用理論是赫茲伯格的雙因素理論。 ③ 制定銷售和價格的策略及政策。管理幅度是指一個管理人員能直接有效地指揮下級人員的 數(shù)目，在新港廠，歸廠長王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的人，包括 4 位副廠長、 2 位顧問以及計劃經(jīng)營科科長、質(zhì)量管理科科長、辦公室主任各 1 人，因此，王業(yè)震的管理幅度為 9 人。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級管理。 答（ 2） 應(yīng)對自己所辦公司有正確的認識，快餐公司是一個服務(wù)性經(jīng)濟組織，是一個企業(yè)?？觳凸具@個小的組織最好適合采用結(jié)構(gòu)比較簡單、權(quán)利比 較集中、責(zé)任分明，命令統(tǒng)一的直線制組織結(jié)構(gòu)。 公司倒閉的原因有以下幾方面 ： 。這種理論認為，員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對報酬（自己的實際收入）的影響；而且還受其所得的相對報酬（自己的收入與自己的勞動之比值）的影響；員工不僅會將自己的付出和所得之比值與他人進行橫向比較，還會把自己現(xiàn)在的付出和所得之比值與過去進行縱向的比較。 案例 21光明電子器件制造公司的年終考評 你認為光明電子公司宜采用哪種類型組織結(jié)構(gòu)？為什么？答： 光明電子公司宜采用直線職能制 直線職能制是直線制與職能制的結(jié)合。比如，對營銷經(jīng)理張浩依據(jù)現(xiàn)在的市場情況和公司的能力而計劃把產(chǎn)品直接銷給零售商的做法，成榮就是憑著個人以往的經(jīng)驗予以堅決反對，而根本聽不進張浩對這個計劃的說明。（二）培訓(xùn)有多種方式。表明員工具有自我提高需求。 同時，裕隆公司積極提高員工的福利待遇、保持高薪酬。在推行目標管理時，特別強化管理中的民主，以人人參與的合作意識，代替強制妥協(xié)。具體地說，它是一種通過科學(xué)地制定目標、實施目標，依據(jù)目標進行考核評價來實施組織管理任務(wù)的過程。 既然要增加銷售額，并且要求不低的話，最多只能減少單位成本，而不可能“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草”，“總生產(chǎn)費用”只能控制提高率不超過多少 %。目標間缺少協(xié)調(diào)性，目標體系有待進一步理順。約翰卻訂立目標“銷售量增長 100％”，明顯目標過高，既不可行，也無法起到激勵作用。答：（一）目標具有如下特性：多樣性、層次性、動態(tài)性、激勵性。但中層管理者在組織中處于承上啟下地位，不宜過多承 擔(dān)作業(yè)工作。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)遠景的使命感，他自覺地接受遠景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學(xué)習(xí)。（ 2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？答： 是的。注意，只有直線主管才是決策者。現(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非 常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。 答： 本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯。（ 2）華生集團內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？ 答： 華生集團內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。（ 2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點應(yīng)在哪里？ 答： 能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會存在的。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個人的職責(zé)、職位設(shè)計和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。（ 2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？ 答： 權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。 案例分析題 6美國空軍考評制度 （ 1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？ 答： 行政方法的實質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進行管理。 請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。 案例分析題 4美國老板希臘員工對話 請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。這樣就可以發(fā)揮直線 參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而 能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責(zé)任制度的要求。 案例分析題 2某地傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)， 從組織工作角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。 答：（ 1）天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而 作出決定可能比較容易和迅速。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評估不夠等。 15 天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把 30 天的工作用 16天完成了（并且認為延遲些時間沒有問題）。主導(dǎo)需要決定了人的行為。因而這套評估制度在 20世紀 70年代中期受到廣泛的批評。（ 3）克萊斯勒在今天該怎么做？ 答： 在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)。這是要注意 的。因此，解決困難途徑的思路是： ，不推向社會； 入，提高產(chǎn)品的市場價值； ，節(jié)約并用好資源。 答： 王大成的行為，違犯了社會公認的道德行為，也是違犯愛護企業(yè)財產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認識的事實。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng) “免檢 ”活動，并細化為一套的行為準則。（ 2）你對德姆的激勵方法有何看法？ 答： 德姆的激勵方法可能難以達到理想的結(jié)果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。 案