【正文】 如果銷售人員的銷售價格較低，或銷售費用（如交際費、贈品、交通費、通訊費及銷售雜項費用）偏高，說明銷售量的含金量不高。銷售量（額）是單一標準，結合銷售時的價格、費用、折讓（返利）、收款期、壞帳率，總體考核后“銷售人員獲利率”，才是銷售人員對企業(yè)的貢獻。2. 客戶滿意度。一般而言，企業(yè)需要考核：1. 銷售量（金額）——這是最常用的標準；2. 毛利——銷售人員為企業(yè)賺了多少錢；3. 訪問率（每天訪問的次數(shù)）——考核銷售人員的努力程度，但不能表示銷售的效果；4. 訪問成功率——衡量銷售人員的工作效率；5. 每工作日的平均訂單數(shù)——考核銷售人員的工作效率；6. 平均訂單數(shù)目——與每工作日平均訂單數(shù)目結合起來考核；7. 銷售費用與費用率——衡量每次訪問的成本及直接銷售費用與銷售額的比率；8. 新客戶——這是銷售人員對企業(yè)的特殊貢獻；9. 客戶投訴——衡量銷售人員為客戶服務的情況；（特別是區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競爭對手相比之下的市場占有率，是表明該區(qū)域銷售成績的重要標準） 這些指標在不同的企業(yè)中會有不同的組合和應用，要視企業(yè)的具體情況而定。企業(yè)既要考核結果，也要考核過程，二者在考核中占多大比重則要根據(jù)企業(yè)具體的營銷環(huán)境來確定。二、建立科學的銷售人員績效考核的指標體系銷售人員業(yè)績考核包括結果考核和過程考核。只以回款一項指標來考核銷售人員的業(yè)績，銷售人員易形成一切以回款為中心的思想，不注重調(diào)查研究和自身學習，不注重自身素質(zhì)的提高。不利于廠家和經(jīng)銷商合理配置資金。由于區(qū)域市場之間客觀上存在差異，導致銷售人員提成分配上的不平衡，容易形成好的市場趨之若騖，差的市場無人問津，有的公司甚至在市場分配中形成親疏有別，最終影響了整個營銷團隊的團結。人們在考慮浮動薪酬計劃的成本時，通常忘了它有“績效改進”這個背景，而這正是銷售人員期望被鼓勵的地方。因此，考核指標及其產(chǎn)生的數(shù)據(jù)能夠創(chuàng)造強化績效的機會。數(shù)據(jù)是客觀的，它們本身并沒有什么意義?？冃Э己司蛣?chuàng)造了這種聯(lián)系。領導能力和有效的管理實踐能夠鼓舞員工取得組織所希望的成就，但是，員工最終會問：“在這里面，我的利益是什么？我能得到什么？”同樣，薪酬本身并不能產(chǎn)生績效，但它們能鼓舞和強化那些創(chuàng)造績效的行為。一、薪酬體系在績效管理中扮演著非常重要的角色每個組織都有某種形式的薪酬體系。盡管在比較小的團體中，與同事形成的社會關系較為簡單和易于處理，但考慮到個人的利害關系，這種社會影響同樣是有力的。擔心由于人們知道獎金是根據(jù)集體的工作績效以及同事的努力確定的話，無論個人努力程度如何，他們都會分享那些獎金，因此，他們就不會努力工作。如果你花費時間卻得不到紅利，為什么還要去幫助其他部門呢？這樣，公司就會變成一個松散的系統(tǒng)，每個人只尋求達到自己的最佳業(yè)績，而忽視了作為整體的公司利益。當員工們追求個人獎賞時，他們就開始追隨符合獎賞條件的東西，這正是問題的關鍵。所以說，批評某個人對公司發(fā)展來說是下策，公司發(fā)展的最大機會、最大動力在于改革工作程序。居蘭博士在對眾多公司進行研究后發(fā)現(xiàn)，只有平均大約20%的生產(chǎn)問題可以由員工來控制，有80%的問題是員工無法控制的。這種做法將改變管理者的生活，也改變了整個組織部門的氣氛，使員工處在一個舒心的工作環(huán)境，極大地激勵了員工的工作積極性和創(chuàng)新性，提高公司的整體績效。根據(jù)數(shù)據(jù)來尋找問題的根源，我們發(fā)現(xiàn)，公司行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng)，包括政策、步驟、程序、培訓、裝備、指導和材料等。企業(yè)之所以采用個人績效薪酬，是因為管理者們相信如果不獎勵個人工作成績，人們就不會有效地工作；而且，他們還認為解決組織問題的手段主要是調(diào)整薪酬和評價方案。許多公司制定等級劃分制度，經(jīng)理們必須把員工分為三六九等：有些人被評為“非常好”，有些人為“較好”，有些人為“非常差”，其他人則為“滿意”或“不夠滿意”等，且每一級有多少人都有成文或不成文的規(guī)定。如某年的夏天極其涼爽，必然會影響冷飲的銷售，這種因素是難以事先預料的。很顯然，多數(shù)問題存在于公司的體制內(nèi)，很少是由個體引發(fā)。 二、個人激勵薪酬存在的問題個人績效薪酬制度在具體運用過程中，常常會出現(xiàn)以下四種矛盾和困難。如將購房和購車專項貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是由于購車還是購房。不把獎金固定化，否則員工會把獎金看作理所當然，“獎金”也就淪為一種“額外工資”了。 傭金（或獎金）作為薪酬的一部分，相對于工資，主要目的是能在員工為公司作出企業(yè)所希望的貢獻時，給予激勵。它不同于崗位工資體系，單純根據(jù)崗位本身的特征，來決定崗位承擔者的工資額，而是將崗位承擔者所擔任的工作內(nèi)容和完成工作時能力發(fā)揮的程度，作為工資多少的關鍵因素。它更多地從尊重員工的“能力”、“愿望”、“個人決策”和“自主選擇”角度出發(fā)，從而能更好地創(chuàng)造員工個人與企業(yè)利益的“一體化”氛圍。 但這種策略隨著公司規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)管理不斷成熟就必須進行調(diào)整了，需要逐漸加大固定薪酬，減少浮動部分薪酬。具體方法就是加大銷售提成比例。 例如，INTEL公司的銷售人員在同客戶打交道的過程中，根本不用著力向客戶介紹其產(chǎn)品的優(yōu)越性。但多數(shù)計劃并不那么簡單。銷售人員有基本收入，因此可以確保維持其家庭生活開支。薪水加獎金計劃（Salary – plus – bonus plans）：其中薪水是為了保證銷售人員基本生活需求，獎金主要是為了激勵銷售人員的銷售績效和其它組織期望的績效。根據(jù)某項研究，最常見的搭配比例是80％的薪資加20％的獎金；其次是70％和30％的搭配比例；再次是60％和40％的搭配比例。更嚴重的是，它鼓勵銷售人員不去推銷獲利小的商品。提前設置一個銷售水平，如果超過了這個水平，每一個銷售單位的傭金比例加大。銷售人員的傭金與銷售和服務的價格成固定比例，例如，100美元的銷售額付給10%的傭金，即10美元；銷售550美元，傭金為55美元。事實上，薪資通常與資歷（而不是與績效）相聯(lián)系，這會降低具有潛在高績效的雇員的進取精神，因為他們知道是根據(jù)資歷，而不是個人績效來付酬。對銷售人員直接采取單一薪資計劃的優(yōu)點表現(xiàn)在：銷售人員預先知道他們的收入是多少，雇主也有固定的、可預知的銷售人員開支計劃。銷售人員接受固定的薪酬，不隨著銷售額、市場分額以及其它銷售指標的變動而變動。例如，在保險業(yè)，銷售人員的收入幾乎全部以傭金的形式支付。通過科學的績效考核和薪酬福利制度，最大限度的滿足銷售人員的各種需求，讓銷售人員體會到“干多干少不一樣，干好干壞不一樣，貢獻多少不一樣，貢獻多了不白干”的業(yè)績考核精神和利益分配制度。因此，在管理者對員工需要的認識與員工自己對需要的判斷之間往往存在著差異，這時管理者所采用的激勵措施就達不到預期效果，并有可能出現(xiàn)負效果。因此，在中國現(xiàn)階段，經(jīng)濟需要應該成為企業(yè)員工的首要需要。中國的企業(yè)體制復雜，經(jīng)濟發(fā)展水平、管理水平相差懸殊，只有具體分析本企業(yè)的地域經(jīng)濟發(fā)展水平、管理體制、經(jīng)濟發(fā)展階段、行業(yè)性質(zhì)、員工構成等，才能有針對性的設計出合理的薪酬支付政策。德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯，《人力資源管理》第六版，2000年9月，中國人民大學出版社， 圖21 需要層次理論其中，生理上的需要、安全上的需要和都屬于低層次的需要（lowerorderneeds），這些需要通過外部條件就可以滿足；而情感上的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要(selfactualization)是高層次需要（higherorderneeds），它們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。本章第一節(jié)從廣義的角度，借助馬斯洛的需要層次理論及一些調(diào)查數(shù)據(jù)，分析了銷售人員的普遍需求；第二節(jié)著重介紹了銷售人員的幾種常用的個人薪酬計劃，至于團隊薪酬計劃，在本章中未作探討。采用“低薪加得分”的公司，是在招聘時說明起薪多少，在實際的薪酬管理中每個考核周期根據(jù)銷售業(yè)績再給予員工一定數(shù)額的傭金或獎金。一種是“頂薪減扣分”，另一種是“低薪加得分”。工資水平上升，有一個聯(lián)帶關系，引起總成本的上升，在很多情況下，企業(yè)不能支付很高的薪資是因為受成本約束，“心有余而力不足”。一般的做法是公開薪酬制度、薪級制度和可以晉升的職級，每一個薪級的起薪點，最高的頂薪點以及每個職點的薪酬，而個別員工的具體數(shù)目，可以適當保密。同時，將薪酬保密也成了掩飾一些不公平現(xiàn)象的薪酬制度，容許了一些不良習慣的蔓延而不被發(fā)覺，不被員工指控。在一般情況下，員工的猜測是不正確的，他們常常高估他人的薪酬，而認為自己的薪酬偏低。由于大多數(shù)人有高估自己的付出而低估他人付出的傾向，并很容易接受自己的薪酬高于他人，哪怕這種高薪酬是不公平的。因此，良好的運用激勵——保健理論，組合應用財務和非財務的薪酬支付方法，兩者組合能夠產(chǎn)生乘數(shù)效應，從而使薪酬更有意義。薪酬計劃的價值取決于它是如何設計的、它的主要特征被員工理解的程度如何，它如何為參與計劃的員工提供反饋，以及經(jīng)理們?yōu)橹С炙冻隽硕啻蟪潭鹊呐?。[2] 資料來自于天津TCL電器銷售有限公司激勵——保健理論的良好運用會使薪酬更有意義。調(diào)查結果表明：銷售人員對保健因素的希望比例是50％上下，即一半左右，而激勵因素占剩下的一半。尤為重要的是，事實上，銷售工作的業(yè)績由許多非人為因素所決定，一個推銷員即使費盡百般口舌，做出萬般努力，最終也有可能一無所獲。激勵因素和保健因素在薪酬總額中所占的比例要經(jīng)過細致的市場調(diào)查來確定，只有這樣，才能建立合理有效的薪酬制度。[1] （美）斯蒂芬他們能安撫員工，卻不能激勵他們。傳統(tǒng)觀點滿意 不滿意激勵因素赫茲博格的觀點滿意 沒有滿意保健因素不滿意 沒有不滿意圖13 二元連續(xù)統(tǒng)一體資料來源：（美）加里通過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其他個人產(chǎn)出不滿意時，也可能以積極的態(tài)度看待上司和組織。從歷史上看，公平理論轉眼于分配公平（distributive justice），即個人間可見的報酬的數(shù)量和分配的公平。第二，不是所有的人都對公平敏感。如果以銷售業(yè)績計酬，那么銷售人員的薪酬就表現(xiàn)為傭金制（在下一章中會提到），報酬過高的員工會通過規(guī)范客戶渠道，優(yōu)化庫存結構等投入增加去尋求平衡，而報酬過低的員工會通過透支市場或違規(guī)操作來提高銷量，從而提高收入，保證公平。[1] （美）斯蒂芬公平理論認為，個人不僅關心自己經(jīng)過努力所獲得的報酬的絕對數(shù)量，也關心自己的報酬和其他人報酬的關系。改變自我認知（如，“我曾認為自己的銷售業(yè)績一般，但是現(xiàn)在我意識到我比其他任何人工作都更努力）。高層次的銷售員工——受教育程度較高的人員和銷售經(jīng)理——可能具有更加全球化的態(tài)度，掌握更多的關于其他組織中人們的信息。員工采用哪種參照對比方式，不僅受到員工所掌握的有關參照人員的信息的影響，而且受到參照人的吸引力的影響。 自我——外部：員工與本組織以外的不同職位或不同銷售業(yè)績的人員相比較。P羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行為學》第七版，1998年8月，中國人民大學出版社， 如果員工的比例與相比較的其他人的比例相等，那么就是公平狀態(tài)。P一、公平理論在銷售人員薪酬管理中的應用史坦斯有的老板更加黑心，不僅不為銷售人員繳納社會保險，而且在員工到崗25天時以“試用期不合格”為由炒掉員工，苛扣銷售人員的收入，這些做法都嚴重的違反了薪酬制度的合法性。實際上，員工的績效水平對企業(yè)產(chǎn)品競爭力的影響會大于銷售費用的因素。因此，傭金水平的高低不能不受經(jīng)濟性的制約，即要考慮銷售的毛利率的大小。四、經(jīng)濟性銷售人員的薪酬一般包括基本薪資（保底薪資或固定薪資）和傭金（或獎金）。[1] （美）托馬斯[2] 資料來源于Cisco（中國）公司三、激勵性在企業(yè)內(nèi)部，不同職務、不同級別、不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬水平應該有一定的差距，從而不斷地激勵員工提高工作績效，因為當他們因業(yè)績突出時，將獲得更高的薪酬水平。即使是普通的銷售人員（如飲用水的推銷員），供給量豐富，企業(yè)的“開價” 也應至少不低于市場平均水平，這樣才能使薪酬具有競爭力。尤其是銷售人員的薪酬政策，差異尤其大，且與企業(yè)中其他崗位的薪酬政策也不同。薪酬政策制定時常用的專用術語是25P、50P、75P。同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領先策略或跟隨策略。企業(yè)薪酬的競爭力直接和企業(yè)的外部薪酬政策相聯(lián)系。如果機會不均等，單純的收入與貢獻比均等并不能代表公平。當員工能夠了解和監(jiān)督薪酬制度的制定和管理，并能對制度有一定的參與和發(fā)言權時，猜疑和誤解便易于冰釋，不平感也會顯著降低。[1] 吳國存、李新建，《人力資源開發(fā)與管理概論》，2001年12月，南開大學出版社， （4）個人公平（Employee Equity）。工作評價是衡量內(nèi)部公平的重要依據(jù)。在這種外部比較中，銷售人員可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。這樣，員工才不會抱怨企業(yè)的薪酬制度不公平，才不致于消弱士氣。第三節(jié) 銷售人員薪酬管理的原則在銷售人員的薪酬管理中，有以下原則要遵循：一、公平性企業(yè)員工對薪酬的公平感，也就是對薪酬發(fā)放是否公正的認識和判斷，是設計薪酬制度和進行薪酬管理時要考慮的首要因素。在在諸如醫(yī)藥、IT行業(yè)的銷售工作中，銷售人員薪酬水平高，因為這些行業(yè)的銷售工作中包含了一定的技術支持，如醫(yī)藥行業(yè)的銷售人員必須有醫(yī)藥類的教育背景，IT銷售人員必須具備一定的科技知識，相比其他的銷售人員，其崗位進入壁壘高，薪酬也高。地區(qū)差異。但對于銷售人員來說，這個權變因素不能占有過高的比重。為企業(yè)服務的年限（工齡）。銷售人員作為企業(yè)與客戶（包括終端客戶與經(jīng)銷商）的紐帶，代表企業(yè)與客戶接觸，其本身的一言一行表現(xiàn)出企業(yè)的文化層次。職位的高低是以責任為基礎的，責任是由判斷或決定能力而產(chǎn)生的。這包含兩方面的含義：其一，員工只有為企業(yè)勞動才可能得到工資性