【正文】 泰達(dá)控股下屬濱海能源公司2005年初實(shí)施BSC，05年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)（05年較04年）：%；凈利潤(rùn)增長(zhǎng)115%；凈資產(chǎn)收益率增長(zhǎng)98%（%%）；由煤?jiǎn)魏南陆祵?dǎo)致耗煤成本減低27%；06年比05年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)116%；07年比06年凈利潤(rùn)翻倍。216。1999年被《財(cái)富》雜志評(píng)為全球最具創(chuàng)造力的零售公司。216。216。216。我們的專長(zhǎng)：戰(zhàn)略規(guī)劃（集團(tuán)層/業(yè)務(wù)層/新業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)）、戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)(EVA+平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖+全面預(yù)算+績(jī)效薪酬)、集團(tuán)管理(公司治理/總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造/新業(yè)務(wù)成長(zhǎng)/業(yè)務(wù)組合管理/集團(tuán)控制/多項(xiàng)目投資組合管理)、EVA價(jià)值管理系統(tǒng)（EVA價(jià)值診斷/EVA戰(zhàn)略規(guī)劃/EVA預(yù)算/EVA高管考核/EVA激勵(lì)/EVA投資者關(guān)系管理）、全面預(yù)算管理與年度計(jì)劃、流程優(yōu)化與績(jī)效改進(jìn)、戰(zhàn)略成本分析與產(chǎn)品/客戶選擇、戰(zhàn)略產(chǎn)品研發(fā)管理、戰(zhàn)略采購(gòu)與戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理、戰(zhàn)略客戶分析與關(guān)系管理等咨詢、培訓(xùn)。創(chuàng)越管理咨詢公司/北京卡普蘭平衡計(jì)分卡研究院簡(jiǎn)介我們的目標(biāo)：創(chuàng) 越愿 景：做幫助優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng)造卓越績(jī)效的杰出公司研究院愿景：做中國(guó)實(shí)踐全球最新管理理念的領(lǐng)導(dǎo)者我們的使命： 幫助優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng)造卓越績(jī)效。五、 培訓(xùn)軟件使用人員熟悉和掌握軟件的使用，及時(shí)地應(yīng)用于日常工作。它能夠使組織跟蹤記錄其戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程，甚至能夠在管理層會(huì)議召開(kāi)前通過(guò)組織的系統(tǒng)立刻通知相關(guān)所有者，這樣離線后即可以采取行動(dòng)措施。軟件中的公式生成器允許用戶定義計(jì)算規(guī)則以合并這些較低層次績(jī)效考核指標(biāo)。你也可以從外部數(shù)據(jù)資料中自動(dòng)下載數(shù)據(jù)。彩色條碼也用來(lái)反映戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)和啟動(dòng)計(jì)劃的進(jìn)展?fàn)顩r和取得的成效。l 定位無(wú)限的多級(jí)計(jì)分卡：軟件可以建立和連接無(wú)限層級(jí)的多級(jí)計(jì)分卡。利用PowerPoint，軟件使得公司的戰(zhàn)略地圖變得簡(jiǎn)單明了。l 支持多種平臺(tái)：軟件的設(shè)計(jì)可以支持不同的環(huán)境。通過(guò)許多分散的客戶端，能夠支持多個(gè)用戶同時(shí)在線使用該軟件，在用戶數(shù)量上沒(méi)有限制。這種特點(diǎn)不僅使得管理用戶能夠更好地識(shí)別戰(zhàn)略地圖，而且，用戶可以通過(guò)使用交通燈顏色代碼（例如紅藍(lán)綠）的方式便能夠隨時(shí)看到戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行進(jìn)程。但是，我們注意到，現(xiàn)有的自行的解決方法在范圍上還不能滿足客戶的需求。最后院長(zhǎng)與副院長(zhǎng)、副院長(zhǎng)與各科主任、各科主任與各級(jí)大夫/護(hù)士長(zhǎng)等都簽定了績(jī)效合同，形成了目標(biāo)從上至下層層分解，從下往上只有完成指標(biāo)才能支撐上一層目標(biāo)的完成的利益共享的有機(jī)整體，而且從上至下每位員工對(duì)目標(biāo)都非常清晰，大家都圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)、圍繞科室的戰(zhàn)略目標(biāo)做事，而且在設(shè)置目標(biāo)與指標(biāo)時(shí)，注重上下級(jí)之間的協(xié)調(diào)與各科室之間的配合，很自然地形成了合力。第七步：確定各層級(jí)實(shí)現(xiàn)KPI值的行動(dòng)方案。④流程優(yōu)化要考慮科室之間的協(xié)作與配合；⑤流程優(yōu)化的目的是提升服務(wù)質(zhì)量、減低成本與縮短客戶的診療與等待時(shí)間，最終提升客戶的滿意度與忠誠(chéng)度，流程考核的指標(biāo)無(wú)怪乎：時(shí)間、質(zhì)量、成本與數(shù)量。找出四個(gè)層面的戰(zhàn)略主題后，根據(jù)平衡計(jì)分卡四個(gè)層面之間的因果關(guān)系可以繪制醫(yī)院戰(zhàn)略地圖與各科、各職能部門戰(zhàn)略地圖。如：采用服務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略的科室，如何設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)新服務(wù)，如何保證患者與醫(yī)院接觸點(diǎn)的每一個(gè)“真實(shí)時(shí)刻”都能讓患者享受尊重與人性化的服務(wù)，讓患者感到非常滿意、愿意推薦別的患者來(lái)就診是重中之重。整個(gè)醫(yī)院的資源配置要按照?qǐng)D示的科室優(yōu)先發(fā)展順序進(jìn)行，要大幅度地傾向重點(diǎn)科室，盡快地幫助重點(diǎn)科室發(fā)展成全國(guó)最優(yōu)秀的科室。戰(zhàn)略采用：在服務(wù)保證的前提下，重點(diǎn)發(fā)展技術(shù)，走技術(shù)領(lǐng)先領(lǐng)先戰(zhàn)略，爭(zhēng)創(chuàng)全國(guó)數(shù)一的科室；而消化內(nèi)科與婦產(chǎn)科有一定的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)在努力提升服務(wù)的情況下，重點(diǎn)發(fā)展技術(shù)，走技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略。在創(chuàng)越咨詢顧問(wèn)的引導(dǎo)下，與醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層共同討論了醫(yī)院的愿景與使命：上級(jí)、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)以及醫(yī)院專家們到底希望10年以后變成什么樣的醫(yī)院？經(jīng)過(guò)討論大家一致同意醫(yī)院的愿景為：成為本地區(qū)患者的首選醫(yī)院與某類科中國(guó)乃至亞太區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)醫(yī)院；醫(yī)院的使命：利用中西醫(yī)學(xué)的最先進(jìn)診療技術(shù)為患者提供優(yōu)質(zhì)的診療服務(wù)。同時(shí)拜訪了曾為許多美國(guó)醫(yī)院與大多數(shù)新加坡醫(yī)院成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的美國(guó)Artemis咨詢公司，通過(guò)Artemis找到其在中國(guó)的平衡計(jì)分卡業(yè)務(wù)總代表創(chuàng)越國(guó)際咨詢集團(tuán)。實(shí)施前后，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比較（05年較04年）： 銷售收入 % 凈利潤(rùn) 增長(zhǎng)115% 凈資產(chǎn)收益率增長(zhǎng)98%（%%） 由煤?jiǎn)魏南陆祵?dǎo)致耗煤成本減低27%06年比05年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)116%；平衡計(jì)分卡的實(shí)施使濱海能源獲得了巨大的成功。自從目標(biāo)清晰并與獎(jiǎng)金掛鉤后，大家能主動(dòng)地聚在一起討論問(wèn)題，跨職能團(tuán)隊(duì)逐步建立起來(lái)，內(nèi)部的文化氛圍也有了很大的改變，相互間溝通更開(kāi)放、協(xié)作意識(shí)更強(qiáng)了。自從創(chuàng)越幫我們咨詢后，我們才知道預(yù)算應(yīng)與戰(zhàn)略相連，明白了預(yù)算與戰(zhàn)略、年度計(jì)劃之間的關(guān)系。事故率有害物排量 信息披露的及時(shí)、準(zhǔn)確、全面u 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手依靠低成本吞食自己的市場(chǎng)。下面是濱海能源平衡計(jì)分卡體系的部分成果：濱海能源的愿景與使命u 定位：為城市企業(yè)、居民提供蒸汽、電力等 能源產(chǎn)品?！皪徫辉u(píng)價(jià)與薪酬系統(tǒng)”我們借鑒了國(guó)外某著名咨詢公司的評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。人浮于事，上下扯皮，部門各自為政，橫向相互沖突等現(xiàn)象嚴(yán)重。 泰達(dá)控股近年進(jìn)行產(chǎn)業(yè)調(diào)整，計(jì)劃成立5大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。六、 中國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的實(shí)戰(zhàn)案例（盈利組織與非盈利組織） 濱海能源公司通過(guò)實(shí)施平衡計(jì)分卡獲得業(yè)績(jī)突破性增長(zhǎng)背景介紹：濱海能源公司的母公司是泰達(dá)投資控股集團(tuán)。而且中國(guó)企業(yè)已進(jìn)入戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)時(shí)代，一種精細(xì)化的戰(zhàn)略管理時(shí)代?？傊胶庥?jì)分卡很好地解決了企業(yè)的兩大基本問(wèn)題：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與戰(zhàn)略實(shí)施。第四． 平衡計(jì)分卡的整合功能非常強(qiáng)，它可以將戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、流程管理、人力資源中的最先進(jìn)知識(shí)，如EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）、CRM（客戶關(guān)系管理）、ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）、能力管理、MBO、股票期權(quán)等整合在一起。如美孚石油北美公司起初的平衡計(jì)分卡只有5個(gè)指標(biāo)，但實(shí)踐證明，這5個(gè)KPI對(duì)其高級(jí)經(jīng)理們將精力集中于戰(zhàn)略起了非常大的作用。另外，實(shí)施平衡計(jì)分卡體系還應(yīng)注意：第一． 不同的企業(yè)，其戰(zhàn)略取向也完全不同，由戰(zhàn)略導(dǎo)出的平衡計(jì)分卡也完全不同。最基本地，負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡實(shí)施的咨詢師必須是一位戰(zhàn)略管理專家，一位財(cái)務(wù)管理（成本分析、 預(yù)算等）專家，一位流程分析專家，一位績(jī)效管理專家。實(shí)際上企業(yè)到底應(yīng)選擇什么樣的管理工具，關(guān)鍵看企業(yè)向客戶提供什么樣的獨(dú)特價(jià)值，即選擇什 么樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 10．應(yīng)有必要的戰(zhàn)略管理制度與組織結(jié)構(gòu)作保障平衡計(jì)分卡不是簡(jiǎn)單的績(jī)效考核工具，是系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系，要想讓平衡計(jì)分卡在企業(yè)中生根，以創(chuàng)造并保持企業(yè)的持續(xù)卓越，必須將平衡 計(jì)分卡的制定與執(zhí)行流程形成戰(zhàn)略管理制度，對(duì)每一環(huán)節(jié)都作出詳細(xì)規(guī)定，特別地要對(duì)平衡計(jì)分卡實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)與執(zhí)行機(jī)構(gòu)作出詳細(xì)安排， 以保證每一環(huán)節(jié)都落到實(shí)處，一般地，在績(jī)效管理制度中應(yīng)規(guī)定：戰(zhàn)略規(guī)劃部或計(jì)財(cái)部或辦公室擔(dān)任平衡計(jì)分卡實(shí)施小組組長(zhǎng)，主要負(fù)責(zé)組織 績(jī)效管理，人力資源部擔(dān)任實(shí)施小組副組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)員工績(jī)效管理?！?推薦好友 】 【 大 中 小 】 【 打印 】【 返回 】 9．企業(yè)文化一定要支持組織變革由于中國(guó)企業(yè)等級(jí)觀念較重，文化不夠開(kāi)放，上下級(jí)之間、員工之間不能敞開(kāi)胸懷溝通，經(jīng)理不敢直面問(wèn)題，不敢得罪人。首先，因?yàn)槎鄶?shù)中層管理人員對(duì)企業(yè)組織的戰(zhàn)略缺乏深刻認(rèn)識(shí)，只有高層管理團(tuán)隊(duì)才能較好地描述正在實(shí) 施的戰(zhàn)略。在我們?cè)O(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中，KPI均符合SMART原則，而且每個(gè)KPI設(shè)置三個(gè)目標(biāo)值，并與績(jī)效工資很好地連接起來(lái)，如濱海能源平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的浮動(dòng)薪酬方案為：每位員工的績(jī)效工資與三層面績(jī)效掛鉤， 其中公司層績(jī)效占20%，部門層績(jī)效占60%，崗位層績(jī)效占20%。6．平衡計(jì)分卡某些核心KPI即使由于缺乏數(shù)據(jù)，也要納入管理中國(guó)企業(yè)由于管理基礎(chǔ)薄弱，平時(shí)缺乏必要的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，很多重要的KPI未納入管理，導(dǎo)致關(guān)鍵事項(xiàng)難以完成，無(wú)法取得預(yù)期績(jī)效。筆者曾為近百家企業(yè)做過(guò)咨詢培訓(xùn)，發(fā)現(xiàn) 中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算流程與年度計(jì)劃流程缺乏或不完善，基本是為做預(yù)算（年度計(jì)劃）而做預(yù)算（年度計(jì)劃），根本未考慮戰(zhàn)略。許多企業(yè)的平衡計(jì)分卡由人力資源組織制定，年度計(jì)劃由辦公室組織制定，預(yù)算由財(cái)務(wù) 部組織制定，三者各自為政、互不相干。秒針推動(dòng)分針，分針推動(dòng)時(shí)針，三者之間是一種協(xié)同關(guān)系。大家都積極地坐在一起討論問(wèn)題、解決問(wèn)題，跨職能的團(tuán)隊(duì)自然而然就形成了。要想對(duì)職能部門的業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量，必須對(duì)其功能進(jìn)行定位，過(guò)去職能部門只發(fā)揮職能行政管理角色，現(xiàn)在環(huán)境要求職能部門更多地發(fā)揮戰(zhàn)略角色，即成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴、內(nèi)部變革的推動(dòng)者與領(lǐng)導(dǎo)者，要積極主動(dòng)地承擔(dān)績(jī)效提升責(zé)任，幫助業(yè)務(wù)部門提升績(jī)效。而各部門都在完成業(yè)務(wù)流程上的功能要求。而且目標(biāo)也僅僅是老總的主觀臆斷，根本未進(jìn)行系統(tǒng)分析，而且不知道實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段何在，到底要為客戶創(chuàng)造什么樣的獨(dú)特價(jià)值，謀取什么樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，很難將目標(biāo)分解下去?？?jī)效考核是“引導(dǎo)”，引導(dǎo)員工做你希望的事情。他們認(rèn)為平衡計(jì)分卡僅僅是一套績(jī)效考核工具，不就是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的量化指標(biāo)嗎，過(guò)去公司沒(méi)有量化考核，現(xiàn)在只要有量化考核就會(huì)有效果。如：美孚石油92年虧損且行業(yè)倒數(shù)第一，93年開(kāi)始實(shí)施平衡計(jì)分卡，94年開(kāi)始，連續(xù)4年行業(yè)第一，98年與?？松喜?，埃克森美孚是世界收益率排第一的企業(yè)；中國(guó)的順馳集團(tuán)，02年開(kāi)始實(shí)施平衡計(jì)分卡，02年收入12億元，03年收入40億，04年收入100億，短短10年成為全國(guó)年收入排第一的房地產(chǎn)企業(yè)。也就真正地把平衡計(jì)分卡納入到日常的企業(yè)管理中了。第九步：確定平衡計(jì)分卡導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理制度： 制度內(nèi)容包括：戰(zhàn)略管理的目的與原則、職責(zé)劃分、平衡計(jì)分卡制定、修改和跟蹤的過(guò)程等。第七步：確定各層級(jí)實(shí)現(xiàn)KPI值的行動(dòng)方案： 由于企業(yè)經(jīng)常做的是年度工作計(jì)劃，這樣許多與戰(zhàn)略有關(guān)的計(jì)劃不一定反映在計(jì)劃里。④流程優(yōu)化要考慮分子公司與部門之間的協(xié)作與配合；⑤流程優(yōu)化的目的是提升服務(wù)質(zhì)量、減低成本與縮短客戶的診療與等待時(shí)間，最終提升客戶的滿意度與忠誠(chéng)度，流程考核的指標(biāo)主要是：時(shí)間、質(zhì)量、成本與數(shù)量。職能部門的重點(diǎn)是如何轉(zhuǎn)變職能，為業(yè)務(wù)部門提供有價(jià)值的服務(wù)，我們獨(dú)創(chuàng)了聯(lián)系指標(biāo)層面來(lái)使其真正發(fā)揮對(duì)于業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略伙伴的角色。這是一般意義的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，還有對(duì)于集團(tuán)公司的總部戰(zhàn)略，見(jiàn)下圖：公司總部存在的戰(zhàn)略性理由是什么？（公司總部如何為業(yè)務(wù)單位增加價(jià)值）公司的業(yè)務(wù)組合邏輯是什么？業(yè)務(wù)多元化的性質(zhì)與程度如何？公司總部對(duì)子公司的控制方式是否合適？圖六、公司總部的戰(zhàn)略模型 還有服務(wù)于集團(tuán)總部和業(yè)務(wù)部門的職能服務(wù)戰(zhàn)略，如人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略和采購(gòu)戰(zhàn)略等。這也反映了從“戰(zhàn)略到結(jié)果”的實(shí)現(xiàn)和傳導(dǎo)過(guò)程。創(chuàng)越經(jīng)過(guò)多年的平衡計(jì)分卡研究與實(shí)踐，開(kāi)發(fā)出了適合中國(guó)企業(yè)的“平衡計(jì)分卡中國(guó)成功實(shí)施十步法”，在應(yīng)用的過(guò)程中得到了企業(yè)的認(rèn)可，并取得了優(yōu)異的成果。即，一個(gè)組織同時(shí)具備這五大必備要素的能力，才能稱之為具備著手實(shí)施平衡計(jì)分卡體系的能力。這樣才能真正地激勵(lì)員工去努力完成指標(biāo)。實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃要與多項(xiàng)目組合管理與年度計(jì)劃結(jié)合； 企業(yè)一般都有年度計(jì)劃和工作計(jì)劃，但這些計(jì)劃是否支持我們指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就很難說(shuō)了。指標(biāo)的數(shù)值一般有三個(gè)：預(yù)警值、目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值；而且要與公司的全面預(yù)算管理結(jié)合；這樣才能全面反應(yīng)實(shí)際業(yè)績(jī)成果，以及有利于監(jiān)督控制。 如果不懂指標(biāo)之間的因果關(guān)系，就不能抓住重點(diǎn)，不能把員工的努力導(dǎo)向一個(gè)方向。部門職責(zé)與崗位說(shuō)明書不是沒(méi)有用，但僅能作為參考，因?yàn)樗鼈円彩怯蓱?zhàn)略和流程導(dǎo)出的。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位SBU競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略；運(yùn)營(yíng)卓越戰(zhàn)略；客戶密切戰(zhàn)略）項(xiàng)目管理是解決日常工作如何更快更好的完成的。平衡計(jì)分卡與其他工具的系統(tǒng)關(guān)系 我們認(rèn)為，管理體系是由四大體系組成的：治理結(jié)構(gòu)+平衡計(jì)分卡+6SIGMA+項(xiàng)目管理； 治理結(jié)構(gòu)是解決組織的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的關(guān)系的。平衡計(jì)分卡最具創(chuàng)造力的一點(diǎn)是能像軍事地圖一樣把戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素與行動(dòng)方案按因果關(guān)系描繪在一張圖上，即戰(zhàn)略地圖；戰(zhàn)略地圖不僅使戰(zhàn)略變得一目了然，公司戰(zhàn)略橫向、縱向溝通變得非常簡(jiǎn)單；也使公司預(yù)算、資源配置更科學(xué)合理。216。216。1999年被《財(cái)富》雜志評(píng)為全球最具創(chuàng)造力的零售公司。216。216。216。平衡計(jì)分卡的影響與實(shí)施效果：2004年BSC被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為過(guò)去75年來(lái)全球最強(qiáng)有力的管理工具。 創(chuàng)越平衡計(jì)分卡幫助中國(guó)企業(yè)獲得突破性業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)共分七個(gè)部分： 平衡計(jì)分卡是什么？ 如何利用平衡計(jì)分卡體系獲得業(yè)績(jī)突破性增長(zhǎng)？ 平衡計(jì)分卡績(jī)效管理體系的要點(diǎn) 平衡計(jì)分卡中國(guó)成