【正文】 前置時間最小化（Leas Time Minimization）從一產(chǎn)品開始制造到完成的時間為前置時間，將其最小化缺貨機率最小化（Stockout Probability Minimization）將缺貨機率最小化 （Ishii, Takahashi amp。Ishii, Takahashi amp。 二、定量績效衡量 定量績效衡量 （Quantitative Performance Measure）是一些能以數(shù)字直接描述的量測，表26和表27所示：表26　以成本為考量之定量績效衡量指針衡量（Measures）說明文獻成本最小化（Cost Minimization）這是最為廣泛使用的衡量，用于供應(yīng)鏈整體或特有的商業(yè)單位、階段。4. 主要的獲益者是買方或賣方。產(chǎn)品的復雜度可以由標準組件的比例來衡量，控制復雜度將可以減少缺陷品及存貨；可制造性的評估則是指平均每單位的缺陷及工程的改變程度，平穩(wěn)生產(chǎn)將可降低前置時間。作業(yè)信息交換建立系統(tǒng)以提供具時效性、正確的、效率的信息交換。表25　顧客滿意度構(gòu)面構(gòu)面定義規(guī)劃規(guī)劃雙方將繼續(xù)維持關(guān)系的流程。Walton（1996）調(diào)查物流管理委員會的成員，衡量供應(yīng)鏈伙伴間的合伙滿意度時提出六項構(gòu)面（見表25）。并將合作的范圍擴大為包括早期產(chǎn)品開發(fā)的協(xié)助、準時的供應(yīng)高品質(zhì)產(chǎn)品、產(chǎn)品及流程的信息分享等。階段三：以滿足企業(yè)供給及需求的的考量整合企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈活動。他將供應(yīng)鏈整合分為四個階段：階段一：首先將企業(yè)的供應(yīng)鏈活動分割及定位，并賦予各部門責任。資料來源：安侯企業(yè)管理有限公司。表24　安侯企管供應(yīng)鏈管理四個階段階段別對外關(guān)系對內(nèi)關(guān)系個別的功能性組織架構(gòu)與上下游之關(guān)系及溝通較不順暢不同事業(yè)處及部門之間多獨立作業(yè)，關(guān)系疏遠。綜合前述分析，近期內(nèi)供應(yīng)鏈管理以線上采購軟件、支持服務(wù)為發(fā)展主軸，展望未來五年，包括采購交易市集、垂直交易市集及電子企業(yè)入口網(wǎng)站等服務(wù)將成為供應(yīng)鏈管理應(yīng)用之主要趨勢。第三節(jié)　應(yīng)用項目及時程分析供應(yīng)鏈管理近來重要的策略性議題在于供應(yīng)鏈的整合，如何藉由上、下游的合作關(guān)系建立整體供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢，其中扮演關(guān)鍵性角色的工具在于信息科技的應(yīng)用，如何藉由信息的分享促使供應(yīng)鏈體系運作效能化，將對企業(yè)經(jīng)營績效產(chǎn)生決定性的影響。表23　ebusiness對各企業(yè)流程遭遇問題的解決ProcessFunctionIssuesSolutions provided by ebusinessDesignProduct Development上市場程產(chǎn)品復雜度提高產(chǎn)品品質(zhì)，可靠度的要求大幅提升整合多功能的開發(fā)團隊設(shè)計階段及早佑道產(chǎn)品生命周期后段的信息，以增進設(shè)計決策品質(zhì)減少設(shè)計變更以及廢料與重作的問題PlanPlanning, Forecasting, and replenishment存貨的壓力供需間的配合同步的規(guī)劃，預測以及退貨處理與交易伙伴分享預測信息整合存貨以及生產(chǎn)線上的信息SellOrder Management快速處理訂單客戶希望實時了解訂單處理狀況由客戶自行決定產(chǎn)品的規(guī)格以及訂購方式整合供應(yīng)鏈上交易伙伴間的信息，回復客戶有關(guān)availability和capability的詢問BuildSourcingTimetomarket和timeto volume的壓力供貨商續(xù)效，對生產(chǎn)排程有很大的影響整合搜尋供貨商以及產(chǎn)品開發(fā)的活動RFQs的自動化供貨商績效監(jiān)控，以及適當?shù)幕仞仚C制Manufacturing成本、品質(zhì)各客戶訂制化的壓力DFx相關(guān)活動支持將部分活動委外進行充分掌握整體供應(yīng)鏈狀況，以虛擬工廠的方式響應(yīng)市場需求Quality高品質(zhì)已成基本要求以較低的成本達到更高品質(zhì)縮短產(chǎn)品從設(shè)計到測試的周期設(shè)計與制造工程師，及早獲得產(chǎn)品測試及客戶反映相關(guān)信息DeliverDistribution （Channel）通路日趨復雜面對分布式的市場將通路伙伴做更緊密的整合Logistics小量訂單的承接客戶對于產(chǎn)品遞送狀況信息的需求產(chǎn)品輸送占總成本的比例越來越高整合貨物運送，以及接收的流程SupportService and Support實時且有效的支持全年無休的支持整體解決方案的支持客戶自我服務(wù)線上服務(wù)社群資料來源：同表22。將焦點集中在客戶身上：由于客戶導向的趨勢越來越明顯，企業(yè)必須花更多精神在照顧客戶上。根據(jù)電子時報（，11版）的分析，電子商務(wù)（供應(yīng)鏈管理）對企業(yè)流程改造的支持可以具體地在以下方向展現(xiàn)：加速產(chǎn)品上市的速度：透過減少不必要的企業(yè)流程，可以增加生產(chǎn)力以及競爭優(yōu)勢，加快產(chǎn)品上市速度。至于導入供應(yīng)鏈管理（電子商務(wù)）對企業(yè)的競爭力有何實際的影響？對企業(yè)流程的支持又可以如何展現(xiàn)成果呢？事實上，隨著產(chǎn)品生命周期的縮短，顧客意識的抬頭，處于此一動態(tài)環(huán)境中，企業(yè)必須不斷針對外在變化所帶來的挑戰(zhàn)和機會作出響應(yīng)。就個別廠商而言，根據(jù)裕隆汽車公司的實際導入ERP經(jīng)驗，目前已產(chǎn)生了新臺幣15~16億元庫存降低的效益。而B2B線上服務(wù)（包括信息中介，線上配銷通路等）市場達新臺幣10億元，至2002年將成長為新臺幣165億元，復合成長率達80%。四、供應(yīng)鏈管理的效益利用供應(yīng)鏈管理的效益究竟有多大呢？就總體面而言，根據(jù)美國Forester Research市場報告估計，全球電子商務(wù)市場至2002年將達到1兆350億美元，顯示未來電子務(wù)的發(fā)展將深具潛力。至于在國際競爭上，香港大力推動以多媒體、電子商務(wù)等信息科技為主的「數(shù)碼港」（Cyberport），企圖將香港建設(shè)為亞太地區(qū)，乃至全球的信息聯(lián)絡(luò)中心，做為其以高科技進行經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的動力。在企業(yè)規(guī)模對供應(yīng)鏈管理反應(yīng)的差異，中型企業(yè)會導入供應(yīng)鏈管理的重要原因在于其上下游協(xié)力廠的壓力所致，為配合大廠的要求以便能夠持續(xù)接單生產(chǎn)，應(yīng)大廠而求而導入。在臺灣主力出口產(chǎn)業(yè)（信息電子業(yè)）上，由于國內(nèi)廠商和國際大廠與代工客戶及零組件供貨商之間的信息流通頻繁，因此，透過計算機系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)機充分掌握零組件供應(yīng)，以及代工客戶的產(chǎn)品銷售狀況，三者之間關(guān)系極端密切。換句話說，要將供應(yīng)鏈中的每一個成員的信息串聯(lián)起來，信息技術(shù)則是關(guān)鍵的因素．企業(yè)必須先改善基本的營運結(jié)構(gòu)，落實本身的信息管理系統(tǒng)，再配合信息技術(shù)將供應(yīng)鏈中每個成員合為一體，如此才能達到供應(yīng)鏈管理的效果。每個企業(yè)在檢討自己的核心專長時要注意，自己這項核心專長是否會被外在的專業(yè)服務(wù)公司所取代，唯有時時保持核心專長的優(yōu)越地位才能保持競爭力；張忠謀亦于其講座中指出，企業(yè)必須針對自身擁有的核心優(yōu)勢作策略規(guī)劃，才能出奇致勝．他以過來人的經(jīng)驗認為，加入核心優(yōu)勢并不容易，成功率也不高，但核心優(yōu)勢的確能讓企業(yè)占有競爭利基．就晶圓代工產(chǎn)業(yè)而論，良率就是無可比擬的核心優(yōu)勢。（二）信息共享SCM成功的一項要素為將整個零件供應(yīng)鏈上的信息透明化，掌握供應(yīng)鏈的運作情形是提高供應(yīng)鏈績效的重要工作，以便能精確而適當?shù)乜刂聘鞣N零件的庫存，例如零件供應(yīng)廠能預知客戶需求，即可預先調(diào)整生產(chǎn)計畫、運輸單位若能知道生產(chǎn)單位之計劃，即能預先調(diào)整運輸計畫，提高運輸效率。所以SCM講究的就是系統(tǒng)連結(jié)與策略性的組織發(fā)展，除了要審慎評估合作對象外，更應(yīng)該和合作廠商建立密切的合作關(guān)系，相互成長并且視彼此為生命共同體。真正的供應(yīng)鏈管理變革，指的是企業(yè)組織之間改以團結(jié)合作，合力創(chuàng)造價值的方法來增進雙方利益，開發(fā)出新的合作經(jīng)營方法，協(xié)助企業(yè)獲取前所未有的獲利與競爭力，即使還在建立關(guān)系的初期階段，許多公司從這種新關(guān)系所獲得的成效，已遠超過從組織縮編或組織重建所獲得的成本削減效益。除了信息扭曲、供應(yīng)鏈未同步等因素外，企業(yè)競爭環(huán)境的變化，包括產(chǎn)品生命周期的縮短、市場經(jīng)濟的全球化，以及顧客意識的抬頭等因素，也是企業(yè)界必須正視問題，利用新的管理模式來處理原有的系統(tǒng)，進而造成供應(yīng)鏈管理蓬勃發(fā)展的原因。4. 供給短缺之預期心理：預期供給短缺時，為得到實際需求量，廠商之訂貨量會超過實際需求量，而在供給恢復平穩(wěn)時，訂貨量大減而造成訂貨量之波動。例如，訂貨時間定在每月一日，則在其它時間訂貨為零，到每月一日時訂貨突然大增。G公司對原料供貨商之訂貨時，發(fā)現(xiàn)這種波動更甚于零售商對批發(fā)商之訂貨。G）曾針對其最暢銷產(chǎn)品「幫寶適（Pampers）尿布」之訂貨情形進行調(diào)查。4. 無效率的作業(yè)（Inefficient Operations）。至于傳統(tǒng)物料、流通管理和供應(yīng)鏈管理有何差異? Cooper和Ellram（1993）就存貨管理方式、整理成本、通路階層的協(xié)調(diào)程度、風險分擔等層面，做了極為詳盡的比較，請見表21。依據(jù)AMR（Advanced Manufacturing Research）的定義，SCM有三項主要目標：1. 以最少成本使得企業(yè)能夠在正確的地點取得正確的產(chǎn)品。第一節(jié)　供應(yīng)鏈管理定義及形成原因由于計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進步及實體運輸系統(tǒng)的發(fā)達，「供應(yīng)鏈管理」近年來逐漸發(fā)展成一重要領(lǐng)域。所謂的「供應(yīng)鏈」指的是一個由許多組織經(jīng)上、下游連結(jié)組成的網(wǎng)絡(luò)（network），它連結(jié)了從原料到最終消費者之間的生產(chǎn)與供給流程的各項因素（Christopher, 1992），如圖21。從原料到客戶之間，層級減少，速度加快。第二章　文獻探討二十世紀末，因網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)（internet）的普及、電子商務(wù)（Electronic Commerce； EC）的興起，制造商紛紛改善與上游供貨商及下游客戶的聯(lián)系，以縮短從供貨商提供原料到顧客拿到成品的時間。本研究使用此種方法之目的，僅為補足未填妥之回收問卷，藉以提高有效樣本數(shù)與數(shù)據(jù)之齊全性。由于研究之廠商數(shù)目相當多，無法以人員訪談方式進行，故以郵寄方式搜集資料。為降低成本及輔助研究結(jié)果，本研究僅就寄回問卷中之異質(zhì)樣本，以人員訪談方式進行個案調(diào)查研究，提升研究結(jié)果之深度及廣度。以下就此三種資料搜集方式，依序說明其優(yōu)缺點及本研究運用之目的。（二）資料搜集方法本研究以文獻整理、個案探討及實證分析為主。最后，我們將分別就政府與廠商角度提供政策建議。其次，本計畫亦將透過問卷調(diào)查資料進行實證分析，分析焦點包括：第一，供應(yīng)鏈管理對廠商績效（包括成本降低、交貨期間的準時、存貨管理及訂單的取得等指針的分析）。 參酌先進國推動供應(yīng)鏈管理的策略，并和政府現(xiàn)行的政策工具相互比較，最后提出具體可行的政策建議，以供政府及廠商參考。本計畫主要研究目的： 分析供應(yīng)鏈的發(fā)展趨勢（包括ERP、CALS及委外服務(wù)，如ASP等），以及建議較適合中小企業(yè)發(fā)展的模式。 大企業(yè)推廣供應(yīng)鏈的發(fā)展趨勢，對大型企業(yè)、中小企業(yè)分工體系的影響，以及可能衍生的商機。在帳流的整合上，則可透過電子商務(wù)達成B to B的交易，掌握及縮短資金調(diào)度時間，至于在系統(tǒng)的整合上，則可以透過電子資料交換模式，節(jié)省人工重復輸入，以節(jié)省人力資源。供應(yīng)鏈的發(fā)展可以從聯(lián)絡(luò)客戶開始，一直到產(chǎn)品的制造管理，讓產(chǎn)品的供應(yīng)鏈有效率，可以降低銷售成本和其它營業(yè)支出，提高公司的利潤及競爭優(yōu)勢。表73　經(jīng)濟部推動電子商務(wù)單位及其計畫經(jīng)費 錯誤！未定義書簽。表510　對供貨商作業(yè)績效 錯誤！未定義書簽。表56　使用該軟件之原因（復選） 錯誤！未定義書簽。表52　抽樣與回卷廠商分析 錯誤！未定義書簽。表41　三大百貨業(yè)的市場占有率 錯誤！未定義書簽。表27　以顧客響應(yīng)程度為考量之定量績效衡量指針 錯誤！未定義書簽。表23　ebusiness對各企業(yè)流程遭遇問題的解決 錯誤！未定義書簽。圖711　IT21計畫年度目標 錯誤！未定義書簽。圖77　英國電子商務(wù)未來目標 錯誤！未定義書簽。圖73　行業(yè)別推動方案（B to B）之關(guān)鍵性應(yīng)用項目 錯誤！未定義書簽。圖63　裕利公司的Extranet架構(gòu)圖 錯誤！未定義書簽。圖46　服務(wù)業(yè)預計導入供應(yīng)鏈管理應(yīng)用之時程 錯誤！未定義書簽。圖42　國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用供應(yīng)鏈管理時程推估 錯誤！未定義書簽。圖31　ERP的由來 2圖32　物料需求規(guī)劃（MRP）的基本架構(gòu) 錯誤！未定義書簽。附錄五　座談會紀錄 錯誤！未定義書簽。附錄一　各國（組織）發(fā)展電子商務(wù)立場及其相關(guān)內(nèi)容 錯誤！未定義書簽。第一節(jié)　結(jié)論 錯誤！未定義書簽。第一節(jié)　國內(nèi)推動供應(yīng)鏈管理之相關(guān)政策介紹 錯誤！未定義書簽。第六章　國內(nèi)外供應(yīng)鏈管理之案例 錯誤！未定義書簽。第一節(jié)　抽樣方法 錯誤！未定義書簽。第一節(jié)　整體產(chǎn)業(yè)導入應(yīng)用分析 錯誤！未定義書簽。第三節(jié)　亞德尚供應(yīng)鏈管理模式 錯誤！未定義書簽。第五節(jié)　供應(yīng)鏈管理對企業(yè)的影響 錯誤！未定義書簽。第一節(jié)　供應(yīng)鏈管理定義及形成原因 錯誤！未定義書簽。第一節(jié)　研究動機與目的 錯誤！未定義書簽。目　　次 錯誤！未定義書簽。2. 中小企業(yè)采用ASP模式可節(jié)省成本，但必需注意公司的需求、權(quán)益及公司機密的安全性：ASP模式的導入對中小企業(yè)而言比較便宜，又可以專注于公司的核心競爭力，不必培養(yǎng)MIS部門，減輕了不少負擔，但ASP業(yè)者基于規(guī)模經(jīng)濟的考量，軟件較具一般性，客制化程度較低，因此，中小企業(yè)在采用ASP必需注意該公司的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗（經(jīng)驗愈豐富，愈了解該產(chǎn)業(yè)的需求）也比較能滿足公司的需求，才能得到所預期的效果。四、對企業(yè)的建議處于一個高度競爭、跨國經(jīng)營的環(huán)境中，供應(yīng)鏈管理對中小企業(yè)的重要性不言可喻，除了拓展行銷管道外，為了承接OEM訂單，建立快速響應(yīng)系統(tǒng)，勢在必行，否則將喪失訂單。不過，企業(yè)集體采購商品（如汽車、PC零件等），會不會因此而形成大企業(yè)聯(lián)手對付供貨商，利用市場的寡占地位（寡占買者）來要求供貨商降價？因此，未來如何避免B2B電子商務(wù)的虛擬市集成為業(yè)者壟斷市場及剝削中小企業(yè)的工具，值得政府相關(guān)部會（如公平交易委員會）深思。因此，政府協(xié)助建立一個開放性（非排他性）、國際性的標準與技術(shù)（平臺）相當重要，使中小企業(yè)在面對不同供應(yīng)鏈時，也不