【正文】 iness帶給企業(yè)的效益跨企業(yè)間的OrdertoCash循環(huán)超過75%的訂單是透過電子的方式取得上述95%的接單過程沒有人工介入訂單處理錯誤比例由20%降至2%將訂單處理周期由6至8周降至1至3周客戶采購效率提升25%虛擬工廠將制造周期由105天降至55天因存貨減少的成本節(jié)省達(dá)200萬美元運(yùn)送成本節(jié)省達(dá)40萬美元確定產(chǎn)品可取得性（Availability）的時間由6天降至幾個小時交互式的需求預(yù)測與供應(yīng)處理排程循理時間由10天降至24小時通路上的存貨減少80%對需求預(yù)測的準(zhǔn)確性由30至50%提高至70%資料來源：電子時報（，11版）此外，電子商務(wù)在各企業(yè)遭遇問題的解決上，也有其獨到之處，有關(guān)各階段可能面臨的問題及可能的解決作法，請見表23。表23　ebusiness對各企業(yè)流程遭遇問題的解決ProcessFunctionIssuesSolutions provided by ebusinessDesignProduct Development上市場程產(chǎn)品復(fù)雜度提高產(chǎn)品品質(zhì)，可靠度的要求大幅提升整合多功能的開發(fā)團(tuán)隊設(shè)計階段及早佑道產(chǎn)品生命周期后段的信息，以增進(jìn)設(shè)計決策品質(zhì)減少設(shè)計變更以及廢料與重作的問題PlanPlanning, Forecasting, and replenishment存貨的壓力供需間的配合同步的規(guī)劃，預(yù)測以及退貨處理與交易伙伴分享預(yù)測信息整合存貨以及生產(chǎn)線上的信息SellOrder Management快速處理訂單客戶希望實時了解訂單處理狀況由客戶自行決定產(chǎn)品的規(guī)格以及訂購方式整合供應(yīng)鏈上交易伙伴間的信息，回復(fù)客戶有關(guān)availability和capability的詢問BuildSourcingTimetomarket和timeto volume的壓力供貨商續(xù)效，對生產(chǎn)排程有很大的影響整合搜尋供貨商以及產(chǎn)品開發(fā)的活動RFQs的自動化供貨商績效監(jiān)控，以及適當(dāng)?shù)幕仞仚C(jī)制Manufacturing成本、品質(zhì)各客戶訂制化的壓力DFx相關(guān)活動支持將部分活動委外進(jìn)行充分掌握整體供應(yīng)鏈狀況，以虛擬工廠的方式響應(yīng)市場需求Quality高品質(zhì)已成基本要求以較低的成本達(dá)到更高品質(zhì)縮短產(chǎn)品從設(shè)計到測試的周期設(shè)計與制造工程師，及早獲得產(chǎn)品測試及客戶反映相關(guān)信息DeliverDistribution （Channel）通路日趨復(fù)雜面對分布式的市場將通路伙伴做更緊密的整合Logistics小量訂單的承接客戶對于產(chǎn)品遞送狀況信息的需求產(chǎn)品輸送占總成本的比例越來越高整合貨物運(yùn)送，以及接收的流程SupportService and Support實時且有效的支持全年無休的支持整體解決方案的支持客戶自我服務(wù)線上服務(wù)社群資料來源：同表22。就大環(huán)境而言，網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)已非單一科技或產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新，而是整個人類經(jīng)濟(jì)活動的轉(zhuǎn)型，未來硬件價值將逐漸萎縮，若企業(yè)無法改變經(jīng)營型態(tài)，將導(dǎo)致企業(yè)被網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)浪潮淹沒于無形。尤其是中小企業(yè)欲接大廠的OEM訂單，非得配合大廠建立供應(yīng)鏈管理，否則未來將陷不利的地位，即使是自行接單，面對以快取勝的競爭時代里，電子商務(wù)（供應(yīng)鏈）的導(dǎo)入恐怕是勢在必行，且為企業(yè)求生存的必要手段。目前不做似乎壓力不大，但如果在未來二、三年還在猶豫，恐怕將會被大環(huán)境所淘汰。第三節(jié)　應(yīng)用項目及時程分析供應(yīng)鏈管理近來重要的策略性議題在于供應(yīng)鏈的整合，如何藉由上、下游的合作關(guān)系建立整體供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢，其中扮演關(guān)鍵性角色的工具在于信息科技的應(yīng)用，如何藉由信息的分享促使供應(yīng)鏈體系運(yùn)作效能化，將對企業(yè)經(jīng)營績效產(chǎn)生決定性的影響。而其組織目標(biāo)在于增加銷售及降低成本，作業(yè)目標(biāo)在于產(chǎn)銷協(xié)調(diào)、實時反應(yīng)顧客需求、品質(zhì)的追求、供應(yīng)鏈整合等。一、應(yīng)用項目供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用項目包括檔案傳輸、資料查詢、產(chǎn)品型錄、存貨查詢、線上報價、線上下單、訂單追蹤、售后服務(wù)、線上對帳、線上付款等，因此應(yīng)用項目的差異及導(dǎo)入應(yīng)用時程的差異分析，也極具政策涵意，值得深入觀察。此外，根據(jù)林素儀、薛念祖、黃云暉（1998）的研究指出：線上購物、電子軟件通路（ESD）、線上出版、線上教學(xué)、網(wǎng)絡(luò)廣告、網(wǎng)絡(luò)銀行和網(wǎng)絡(luò)證券交易等行業(yè)將是未來電子商務(wù)熱門的應(yīng)用領(lǐng)域。綜合前述分析，近期內(nèi)供應(yīng)鏈管理以線上采購軟件、支持服務(wù)為發(fā)展主軸，展望未來五年，包括采購交易市集、垂直交易市集及電子企業(yè)入口網(wǎng)站等服務(wù)將成為供應(yīng)鏈管理應(yīng)用之主要趨勢。商務(wù)電子化企業(yè)電子化電子化新事業(yè)Business ProcessNew BusinesseBusiness企業(yè)電子化的思維應(yīng)以企業(yè)個別活動電子化出發(fā)，再藉由串聯(lián)個別企業(yè)活動（如研發(fā)、工程設(shè)計、銷售、客戶服務(wù)等）成為單一網(wǎng)絡(luò)化流程，長期來看，企業(yè)電子化策略應(yīng)重新思考企業(yè)本身價值所在，并重新定義其新經(jīng)營型態(tài)（如圖23）。資料來源︰資策會MIC ITIS計畫，1999年11月圖23　企業(yè)導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理之策略思考方向二、時程分析安侯企業(yè)管理有限公司就其實務(wù)經(jīng)驗，將供應(yīng)鏈管理的變革整合工作分為四個階段。企業(yè)可根據(jù)其所在之產(chǎn)業(yè)狀況、交易伙伴的能力以及當(dāng)時需求等客觀條件而采行適合的供應(yīng)鏈體系，列示于表24中。表24　安侯企管供應(yīng)鏈管理四個階段階段別對外關(guān)系對內(nèi)關(guān)系個別的功能性組織架構(gòu)與上下游之關(guān)系及溝通較不順暢不同事業(yè)處及部門之間多獨立作業(yè)，關(guān)系疏遠(yuǎn)。企業(yè)內(nèi)供應(yīng)鏈整合此架構(gòu)與上下游其它企業(yè)之合作仍然不是非常順暢以流程為導(dǎo)向，企業(yè)內(nèi)作業(yè)非常順暢。企業(yè)間供應(yīng)鏈整合與供應(yīng)伙伴間有著顯著順暢的金流、物流及信息流合作關(guān)系以流程為導(dǎo)向，企業(yè)內(nèi)作業(yè)非常順暢。供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)價值體系在多重虛擬企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中，企業(yè)在不同時候可能視需要而扮演另一個企業(yè)的供貨商、競爭者、顧客或伙伴等不同角色的復(fù)雜關(guān)系以流程為導(dǎo)向，企業(yè)內(nèi)作業(yè)非常順暢。資料來源：安侯企業(yè)管理有限公司。Stevens（1989）探討供應(yīng)鏈在制造業(yè)中所扮演的角色，他認(rèn)為要提高服務(wù)水準(zhǔn)，卻又要避免成本的大幅增加，就必須將供應(yīng)鏈以整體的觀點來考慮。并且將供應(yīng)鏈活動的思維由作業(yè)層級提升為策略層級以成為企業(yè)的競爭利器。他并且指出供應(yīng)鏈整合的方式應(yīng)由企業(yè)內(nèi)部作業(yè)上的考慮漸進(jìn)于整體供應(yīng)鏈的改造。他將供應(yīng)鏈整合分為四個階段：階段一：首先將企業(yè)的供應(yīng)鏈活動分割及定位，并賦予各部門責(zé)任。階段二：將企業(yè)內(nèi)物流相關(guān)活動的功能整合。重點在于成本的降低而非績效的改進(jìn)。并以MRP或MRPII對物料及生產(chǎn)管理進(jìn)行排程。階段三：以滿足企業(yè)供給及需求的的考量整合企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈活動。以MRPII為基礎(chǔ)配合DRP （Distribution Resource Planning）進(jìn)行物料管理，此階段仍偏向戰(zhàn)略層級而非策略，目的在于效率的提升而非效能。階段四：將企業(yè)整合的范圍延伸到企業(yè)外，包含了供貨商及顧客。思惟由產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)為顧客導(dǎo)向，將重視顧客的觀念導(dǎo)入組織的產(chǎn)品、文化及行銷等活動中。并將合作的范圍擴(kuò)大為包括早期產(chǎn)品開發(fā)的協(xié)助、準(zhǔn)時的供應(yīng)高品質(zhì)產(chǎn)品、產(chǎn)品及流程的信息分享等。第四節(jié)　 供應(yīng)鏈績效衡量 高效率的供應(yīng)鏈管理最重要部分之一就是建立一個適當(dāng)?shù)目冃Ш饬浚˙eamon, 1998）。一般而言，一個或一組績效衡量是用來評估一個存在的系統(tǒng)或是比較相互競爭的其它系統(tǒng)，進(jìn)而比較一個存在系統(tǒng)的效率（efficiency）或效果（effectiveness），效果可定義為，系統(tǒng)達(dá)成其所需要目標(biāo)的程度，而效率則用來衡量系統(tǒng)為了完成目標(biāo)所需要資源的數(shù)量。目前在供應(yīng)鏈設(shè)計、分析及管理的相關(guān)研究中，極少有特別探討供應(yīng)鏈系統(tǒng)績效衡量之適當(dāng)性的研究，欲能有效地設(shè)計、分析、管理供應(yīng)鏈，最重要的事莫過于建立適當(dāng)?shù)目冃Ш饬浚F(xiàn)有的文獻(xiàn)確認(rèn)了一些評估供應(yīng)鏈效率及效果的績效衡量指針，這些衡量指針分成定性及定量（Beamon, 1998）。Walton（1996）調(diào)查物流管理委員會的成員，衡量供應(yīng)鏈伙伴間的合伙滿意度時提出六項構(gòu)面（見表25）。研究規(guī)劃、分享利益及負(fù)擔(dān)、資產(chǎn)特殊性、相依性、作業(yè)信息交換及延伸等六項構(gòu)面是否對伙伴關(guān)系間的滿意度（Partnership satisfaction）有顯著的解釋能力。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，對目前伙伴關(guān)系的滿意度上，只有資產(chǎn)的特殊性不具顯著的影響。而對未來伙伴關(guān)系滿意度的預(yù)測上，則只有利益及負(fù)擔(dān)的分享具顯著的影響。表25　顧客滿意度構(gòu)面構(gòu)面定義規(guī)劃規(guī)劃雙方將繼續(xù)維持關(guān)系的流程。分享利益及負(fù)擔(dān)雙方為了長期利益接受短期負(fù)擔(dān)的意愿。資產(chǎn)的特殊性資產(chǎn)可做為其它用途的程度。相依性雙方了解自主性的損失將因為預(yù)期利益而獲得補(bǔ)償?shù)某潭取Ｗ鳂I(yè)信息交換建立系統(tǒng)以提供具時效性、正確的、效率的信息交換。延伸建立持續(xù)的、長期的、開放的關(guān)系。資料來源：Walton（1996）Morash（1996）調(diào)查美國大型家具公司，研究對競爭優(yōu)勢及企業(yè)成功具影響力的策咯物流能力，以銷售前顧客服務(wù)、銷售后顧客服務(wù)、傳送速度、傳送的信賴度、對目標(biāo)市場的響應(yīng)、配送范圍的廣度、選擇配送范圍的能力、及低總配送成本八項主要的策略物流能力和企業(yè)各項績效指針進(jìn)行關(guān)聯(lián)性分析，發(fā)現(xiàn)對企業(yè)績效有影響的策略物流能力包括傳送速度、傳送的信賴度、對目標(biāo)市場的響應(yīng)及低總配送成本，這四項因素可以使企業(yè)成為orderwinners以維持競爭優(yōu)勢。Handheld（1993）指出影響產(chǎn)品前置時間最主要的兩個指針為產(chǎn)品的復(fù)雜度及可制造性。產(chǎn)品的復(fù)雜度可以由標(biāo)準(zhǔn)組件的比例來衡量，控制復(fù)雜度將可以減少缺陷品及存貨；可制造性的評估則是指平均每單位的缺陷及工程的改變程度，平穩(wěn)生產(chǎn)將可降低前置時間。New（1995）將分析供應(yīng)鏈績效改進(jìn)的構(gòu)面分為四個如下：1. 一般性或特定性：所采用的供應(yīng)鏈績效改良活動是針對單一供應(yīng)鏈關(guān)系造成影響還是對所有的供應(yīng)鏈皆造成影響。2. 活動及投資：供應(yīng)方或買方較積極的承擔(dān)供應(yīng)鏈改進(jìn)活動并付出成本。3. 改進(jìn)的范圍主要在于供貨商或買方。4. 主要的獲益者是買方或賣方。一、定性績效衡量 定性績效衡量 （Qualitative Performance Measure）是一些沒有直接數(shù)字表示的衡量，但是有些可以量化。以下有四個常用的定性供應(yīng)鏈績效衡量指針：（一）顧客滿意度：顧客對產(chǎn)品或服務(wù)滿意的程度，這衡量可用于公司內(nèi)部顧客或外部顧客；（二）彈性：供應(yīng)鏈能響應(yīng)隨機(jī)變動需求的程度；（三）信息流與物流之整合：在供應(yīng)鏈中貨物傳輸與信息分享程度；（四）供貨商績效：供貨商能持續(xù)地實時運(yùn)送狀況良好的原物料至生產(chǎn)場所之程度。根據(jù)Tan（1998）的研究指出，目前大多數(shù)的公司依序以（1）準(zhǔn)時遞送（ontime delivery）、（2）可接受物料的比例（物料品質(zhì)）及（3）供貨商的數(shù)量，三種指針來衡量供貨商績效。 二、定量績效衡量 定量績效衡量 （Quantitative Performance Measure）是一些能以數(shù)字直接描述的量測，表26和表27所示：表26　以成本為考量之定量績效衡量指針衡量（Measures）說明文獻(xiàn)成本最小化（Cost Minimization）這是最為廣泛使用的衡量，用于供應(yīng)鏈整體或特有的商業(yè)單位、階段。Beamon, 1996銷售最大化（Sales Maximization）使銷售金額或單位銷售量最大化Hammel amp。 Laura, 1993利潤最大化（Profit Maximization）收益扣除成本后之最大化Beamon, 1996庫存投資最小化（Inventory Investment Minimization）將庫存成本最小化Lee amp。 Billington, 1993過期存貨最小化（Inventory Obsolescence Minimization）將過期存貨最小化；在業(yè)界，存貨過期之成本占總庫存成本相當(dāng)高的比例，因此，不可輕忽。Ishii, Takahashi amp。 Muramatsu, 1988資料來源：蕭志銘（1999）。表27　以顧客響應(yīng)程度為考量之定量績效衡量指針衡量（Measures）說明訂單完成率最大化（Fill Rate Maximization）及時完成顧客訂單占全部訂單的比例目標(biāo)完成率之達(dá)成（Target Fill Rate Achievement）達(dá)成一目標(biāo)服務(wù)水準(zhǔn)或完成率 （Lee amp。 Billington, 1993）產(chǎn)品延遲最小化（Product Lateness Minimization）承諾產(chǎn)品遞送日與實際產(chǎn)品遞送日之間的時間最小化顧客響應(yīng)時間最小化（Customer Response Time Minimization）從顧客下訂單到顧客收到產(chǎn)品，將這之間所花費的時間最小化。前置時間最小化（Leas Time Minimization）從一產(chǎn)品開始制造到完成的時間為前置時間，將其最小化缺貨機(jī)率最小化（Stockout Probability Minimization）將缺貨機(jī)率最小化 （Ishii, Takahashi amp。 Muramatsu, 1988）資料來源：蕭志銘（1999）。Massetti and Zmud（1996）將學(xué)者研究EDI的相關(guān)研究匯整，提出四個分析EDI效益的主要構(gòu)面（如表28所示）：表28　EDI績效評估的主要構(gòu)面構(gòu)面衡星的層級衡量指針解釋數(shù)量功能性功能部門文件經(jīng)由EDI交換的百分比EDI活動在功能部門內(nèi)的強(qiáng)度組織性組織文件經(jīng)由EDI交換的百分比EDI活動在組織內(nèi)的強(qiáng)度多樣性功能性貿(mào)易伙伴中其功能部門有經(jīng)由EDI連結(jié)的百分比功能部門和貿(mào)易伙伴間EDI關(guān)系的開放性組織性貿(mào)易伙伴中組織經(jīng)由EDI連結(jié)的百