上海浦東國際機場航站樓工程項目管理模式的實踐-wenkub.com
2025-06-13 22:35 本頁面
【正文】 通過對此工程的項目管理實踐，筆者感到對于大型基礎工程的建設，引進新的項目管理理念，綜合合理地運用合同管理和組織協(xié)調(diào)手段，是保證項目參與各方達到共同目標的有效手段。在監(jiān)督各個專業(yè)分包單位做好自身的質(zhì)量控制之外，由施工監(jiān)理對工程進行獨立平行全方位的檢測和監(jiān)督，每道工序必須由各分包商自檢后交施工監(jiān)理最終驗收通過后才能進行下道工序，定期召開工程質(zhì)量講評會，做到工程質(zhì)量雙把關。其次，工作小組對鋼結(jié)構(gòu)工程對所缺的規(guī)范和標準在設計階段就及時進行了補充，這樣龐然大物，造型獨特、結(jié)構(gòu)復雜，在國內(nèi)、國外都是第一次，所以國內(nèi)現(xiàn)有的規(guī)范和標準不能完全覆蓋其范圍，歐洲的規(guī)范和標準也不能全方位適應，工作小組組織了上海有關的權威機構(gòu)和專家，多次對專題進行研究，并通過大量的試驗，及時制訂了相應的《鋼結(jié)構(gòu)制作規(guī)范和驗收標準》、《鋼結(jié)構(gòu)安裝規(guī)范和驗收標準》、《高強度預應力鋼索產(chǎn)品標準》等，為工程設計、施工和驗收工作創(chuàng)造了必要的條件，為鋼結(jié)構(gòu)工程的質(zhì)量控制起到重要作的作用。首先工作小組負責對初步設計方案組織嚴格的審核和不斷的優(yōu)化。業(yè)主在充分信任的前提下，提前與其合作，發(fā)揮其作用。首先，業(yè)主（機場建設指揮部）與總承包商（建工集團和機施公司）簽訂了總承包合同，對工程項目的質(zhì)量、進度、合同造價、安全、文明施工等進行全面管理；其次業(yè)主指定的專業(yè)分包商，與總承包商簽訂分包合同，業(yè)主予以鑒證，并且在分包合同明確各指定專業(yè)分包商必須統(tǒng)一服從總承包商的現(xiàn)場管理，通過強化總承包商對工程總進度的控制，確保了項目節(jié)點目標的如期實現(xiàn)。在項目實施過程中工作小組充分相信和運用已建立的管理模式這一工具，及時解決工程中所遇到的各種問題，鼓勵創(chuàng)新、合作的精神，并就所有問題公開交流，充分利用各方的資源降低成本，提高效益，并且對項目實行周期性的評價和強化，以確保項目目標的實現(xiàn)。通過設備改造，共降低了機械使用成本1000多萬元，并保證了工程進度。2) 施工工藝的優(yōu)化。一個復雜的結(jié)構(gòu)體系是不可能一次設計就達到盡善盡美的，更何況本工程這種充滿創(chuàng)新的設計，因此必須有一個優(yōu)化過程。從業(yè)主、總承包商、設計、監(jiān)理、各分包商都專門成立了鋼結(jié)構(gòu)工程管理班子，配備了優(yōu)秀的管理及技術人員，共同負責其承擔的鋼結(jié)構(gòu)工程涉及到的設計、制作、安裝工程的協(xié)調(diào)管理，強化了各個環(huán)節(jié)的功效發(fā)揮，全方位保證鋼結(jié)構(gòu)工程項目的完成。3) 效率原則。這個工作小組突破了傳統(tǒng)的組織界限，它既遵循Partnering模式的組織法，又具有自己的特點：1) 目標一致原則。 建立工程社會化、合作化管理組織――分指揮部，即航站區(qū)工程的施工管理總承包商――上海建工（集團）總公司負責航站區(qū)工程的全過程的施工項目管理與協(xié)調(diào)工作，鋼結(jié)構(gòu)屋面工程項目由上海市機施公司總承包。Partnering的定義：意味著在工程合同所涉及的主要參與各方之間建立一個合作性的組織，這個組織著眼于共同的目標和利益，將業(yè)主、承包商和各專業(yè)工程師的利益整合成為一個項目管理上的通力合作，并通過合同的執(zhí)行及采取一定的操作程序來保證這些目標的實現(xiàn)。由于市場競爭的激烈，承包商在參與競爭時往往會壓低報價，以求中標，而業(yè)主或投資方為了降低成本，往往也愿意選擇報價低的承包商。二、項目管理的工作原則和組織結(jié)構(gòu)模式 項目管理的工作原則為適應航站樓工程規(guī)模大、工期緊、技術含量高的難點，及時發(fā)現(xiàn)和解決建設過程中出現(xiàn)的各種問題，優(yōu)質(zhì)、高效地完成項目建設，必須采取一種新的項目管理模式和方法，改變傳統(tǒng)
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