【正文】 2）主管裝調(diào)師：某一領(lǐng)域裝調(diào)技術(shù)權(quán)威，可全面負(fù)責(zé)該領(lǐng)域裝調(diào)工作，并具有技術(shù)創(chuàng)新能力，完成重大項(xiàng)目裝調(diào)任務(wù)，每年承擔(dān)相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域的培訓(xùn)工作。（4）裝調(diào)工人序列等級劃分。具體劃分標(biāo)準(zhǔn)如下：1）主任銷售師：非常熟悉產(chǎn)品性能、質(zhì)量及售后服務(wù)水準(zhǔn)等，具備高超的談判技術(shù)，在保持大量固定客戶的基礎(chǔ)上需不斷開發(fā)新客戶；具備維護(hù)大客戶及負(fù)責(zé)大區(qū)域銷售能力，每年需承擔(dān)8小時以上銷售技巧培訓(xùn)工作。4）設(shè)計師：可承擔(dān)項(xiàng)目中某一部分公關(guān)課題，并負(fù)責(zé)小型技術(shù)改進(jìn)項(xiàng)目；基本可完成和解決某領(lǐng)域一般項(xiàng)目設(shè)計和生產(chǎn)技術(shù)問題及服務(wù)工作；并開始承擔(dān)對技術(shù)員的技術(shù)培訓(xùn)工作。具體劃分標(biāo)準(zhǔn)如下：1）資深設(shè)計師：公司技術(shù)權(quán)威或公司核心產(chǎn)品的研發(fā)技術(shù)負(fù)責(zé)人，掌握行業(yè)頂尖技術(shù)。4）管理師：從事基層管理工作，與其他部門互相配合，完成上級布置的任務(wù)。管理序列分為高管層、中層管理者、主管管理師、管理師和管理員五個等級。 崗位評估以劃分的五大序列為基礎(chǔ)，采用海氏三要素評估法，并結(jié)合崗位特點(diǎn)和公司實(shí)際情況，對各序列內(nèi)部的崗位進(jìn)行測評。（5）機(jī)加工人序列。（3）銷售序列。（1）管理序列。為了更加科學(xué)地實(shí)施崗位測評方案，保證崗位測評的公平與公正，公司成立崗位測評小組負(fù)責(zé)具體的崗位測評工作，同時對崗位測評過程進(jìn)行監(jiān)督、審核和控制。 崗位工資設(shè)計 崗位序列劃分SKY公司人力資源部根據(jù)實(shí)際的情況，制定了部門設(shè)置、職務(wù)設(shè)置與人員配置計劃。這個要結(jié)合員工的心理期望值，按照正常的人性，獎金要有充足的推動力。獎金是體現(xiàn)員工對公司的貢獻(xiàn)的。效益工資的考核發(fā)放等同于崗位績效工資，按照公司對各單位的績效考核成績以及員工個人的績效考核成績，各單位對每名員工的崗位績效工資實(shí)行二次分配。（2）績效工資。員工的崗位工資主要取決于其所在崗位在公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)完成過程中承擔(dān)的職責(zé)以及員工個體在這一過程中通過自身技能所作的貢獻(xiàn)。 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計SKY公司薪酬機(jī)構(gòu)包括崗位工資、績效工資、獎金和津貼福利保險。企業(yè)在設(shè)計薪酬時必須考慮到同地區(qū)同時期同行業(yè)的薪酬水平，保證企業(yè)的薪酬待遇在市場上具有一定的競爭力，能吸引和留住企業(yè)發(fā)展亟需的人才。公平性原則是薪酬體系的基本原則，員工只有認(rèn)為薪酬體系公平，才會對薪酬體系和企業(yè)的管理有滿意感。企業(yè)在設(shè)計薪酬時必須充分考慮薪酬的激勵作用。（3）價值原則。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行薪酬制度設(shè)計。員工呼吁績效考核制度，原因就在于此。（2）對于通過業(yè)績考核確定的可變薪酬，高層管理者、中層管理和基層員工也有不同關(guān)注。這樣既有助于公司的健康發(fā)展，也有助于個人的能力提高。因?yàn)榇饲皼]有明確的績效考核制度，所以績效工資沒有與員工的實(shí)際工作業(yè)績相掛鉤，個人薪酬保持一成不變。（1）增大績效比重，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)。：SKY公司的保健因素和激勵因素的激勵水平排名表因素比例排名基本工資及福利 %1獎金 %2失業(yè)保險 %3養(yǎng)老保險 %4醫(yī)療保險 %5職務(wù)晉升 %6獎勵 %7在企業(yè)的成就感 %8參與重要決策的機(jī)會%9個人成長、經(jīng)驗(yàn)積累 %10休假 %1181100%從上面關(guān)于在SKY公司的保健因素和激勵因素的激勵水平排名中，傳統(tǒng)的基本工資及福利與獎金的激勵作用名列第一和第二，說明在SKY公司中，員工還是更重視基本生活的滿足，這兩項(xiàng)在此次的薪酬制度滿意度調(diào)查中的滿意程度也比較高，所以員工相對也比較容易滿足于現(xiàn)狀，即勤勤懇懇工作。您覺得SKY公司休假的滿意度選項(xiàng)小計比例非常滿意3 %較滿意42 %一般滿意27 %較不滿意9 %非常不滿意0 0%本題有效填寫人次81%，%，%，說明SKY公司的員工從總體上來說，對于激勵性因素中的休假的滿意度也不高，%，充分說明SKY公司沒有充分利用好休假的激勵功能，使得員工沒有合理的休假，進(jìn)而影響了員工工作積極性的發(fā)揮。根據(jù)前文的分析，SKY公司的激勵性薪酬主要包括獎金、獎勵、職務(wù)晉升、休假、參與重要決策的機(jī)會、個人成長和經(jīng)驗(yàn)積累、在企業(yè)的成就感等七個方面，下面就這七個方面的激勵因素進(jìn)行分析。（3）您對SKY公司的養(yǎng)老保險的滿意度選項(xiàng)小計比例非常滿意15 %較滿意45 %一般滿意18 %較不滿意3 %非常不滿意0 0%本題有效填寫人次81 %，%，%，%。 薪酬制度保健因素調(diào)查結(jié)果分析 前文已經(jīng)分析，SKY公司的保健因素性薪酬主要包括基本工資及福利、醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、失業(yè)保險，下面針對本次調(diào)查問卷中的這部分內(nèi)容進(jìn)行分析。（4）您的教育程度選項(xiàng)小計比例大專6 %本科51 %碩士24 %博士0 0%本題有效填寫人次81 在教育程度的調(diào)查中，我們可以看出Ａ公司員工的教育水平程度頗高，%，%，%。 關(guān)于SKY公司參與調(diào)查員工的個人信息分析（1）您的性別選項(xiàng)小計比例男36 %女45 %本題有效填寫人次81 在SKY公司接受本次調(diào)查員工的薪酬制度調(diào)查的27個人中，有45名女性，36名男性，%和 %%，說明A公司職工男女?dāng)?shù)量相對合理，但女性略多于男性；這也是知識經(jīng)濟(jì)時代的一個特點(diǎn)。第二部分是個人基本信息部分，主要調(diào)查被訪者的基本信息和可能與研究有關(guān)的一些工作方面的信息。確定設(shè)計出來的薪酬管理的每一個問題都對本次研究有利用價值：薪酬管理的問卷設(shè)計之前事先做一些訪問，擬訂一個問卷的初稿，并經(jīng)過事前實(shí)驗(yàn)性調(diào)查，再經(jīng)過數(shù)次修改成正式問卷。為避免這種情況的出現(xiàn)，英美國家的做法是找一組與本公司處在相同市場的公司做比較，這樣也可以濾去一些外界環(huán)境的影響。其中，內(nèi)部公平主要來自健全的績效管理體系，并通過和公司業(yè)績之間的關(guān)聯(lián)程度來體現(xiàn)員工薪酬之公平性。另外，實(shí)踐表明很多單項(xiàng)財務(wù)指標(biāo)都很有可能已經(jīng)被粉飾過了，因而能夠?qū)⒐緲I(yè)績綜合反映出來的評價指標(biāo)體系的構(gòu)建有著十分迫切的需求。 員工大幅增長的薪酬相對于微弱的業(yè)績增長，會對公司將來的再融資造成負(fù)面影響，進(jìn)而會導(dǎo)致公司的不健康發(fā)展。然而，現(xiàn)階段，SKY公司員工薪酬和公司業(yè)績之間并沒有緊密地聯(lián)合在一起，二者的增長情況也不是正相關(guān)的。 當(dāng)前，在SKY公司中，一線柜臺員工的薪酬制度相對來說變得越來越合理，越來越接近市場的要求，但是在技術(shù)操作崗和管理崗等崗位的員工，其薪酬體系仍然不太合理，收入差距非常小，激勵效果較弱。但績效和獎金是不同的，其最大的區(qū)別是績效有可能是持續(xù)性的加薪，有可能會隨著員工的技能和考核水平的提高而不斷增長，但是獎金只是一次或幾次的獎勵，不具有持續(xù)性，并且發(fā)放獎金并不會使員工的基本薪酬水平發(fā)生變化。另外，SKY公司所采取的員工薪酬激勵手段比較單一，尚未取得明顯成效。薪酬水平的高低是人力資源使用成本的體現(xiàn)。 現(xiàn)有薪酬出現(xiàn)的問題（“問題”應(yīng)與前面的現(xiàn)狀一一對應(yīng)）目前，就當(dāng)前SKY公司的實(shí)際情況來看，雖然已經(jīng)初步建立了員工薪酬體系，然而，其薪酬結(jié)構(gòu)尚未完善，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：其一，缺乏長期激勵機(jī)制；其二尚未建立完善的養(yǎng)老退休保障體制；其三操作相對簡單，政府及監(jiān)管等部門過多干預(yù)，使得薪酬體系難以適應(yīng)社會的發(fā)展，激勵功能薄弱。獎金按公司業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，超額完成年初制定的公司利潤指標(biāo)，年度加發(fā)一個月工資。 薪酬結(jié)構(gòu)目前，SKY公司薪酬體系主要由崗位工資、績效工資、獎金、津貼福利和保險組成。 員工年齡比例圖SKY公司員工以大中專學(xué)歷為主，其中研究生及以上學(xué)歷32人，占總?cè)藬?shù)的9％，大學(xué)本科學(xué)歷126人，占總?cè)藬?shù)的36％，大專學(xué)歷101人，占總?cè)藬?shù)的29％，中專及以下學(xué)歷91人，占總?cè)藬?shù)的26％。負(fù)責(zé)公司各項(xiàng)產(chǎn)品及原材料、外協(xié)件的質(zhì)量檢測工作，負(fù)責(zé)公司各類產(chǎn)品的質(zhì)量檢測，負(fù)責(zé)完善公司質(zhì)量管理體系。負(fù)責(zé)銷售合同的簽訂、管理，負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的售后服務(wù)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品包裝發(fā)運(yùn)工作，負(fù)責(zé)分析公司的戰(zhàn)略執(zhí)行情況，分解、跟蹤及督導(dǎo)公司年度經(jīng)營指標(biāo)，負(fù)責(zé)公司市場渠道建設(shè)工作，負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品（按產(chǎn)品系列）市場分析工作，負(fù)責(zé)市場宣傳。負(fù)責(zé)公司光伏產(chǎn)品的設(shè)計任務(wù)及該類產(chǎn)品在客戶現(xiàn)場安裝調(diào)試及售后服務(wù)工作。負(fù)責(zé)公司真空產(chǎn)品的設(shè)計任務(wù)及該類產(chǎn)品在客戶現(xiàn)場安裝調(diào)試及售后服務(wù)工作。負(fù)責(zé)公司的研發(fā)項(xiàng)目管理工作，負(fù)責(zé)公司縱向課題申請等任務(wù)，負(fù)責(zé)發(fā)明專利的申報。負(fù)責(zé)公司薪酬方案的制定和實(shí)施，負(fù)責(zé)公司人才引進(jìn)，負(fù)責(zé)公司培訓(xùn)計劃的制定和實(shí)施，負(fù)責(zé)人力資源部常規(guī)業(yè)務(wù)的執(zhí)行。 組織架構(gòu)SKY公司的日常運(yùn)營由12個部門協(xié)作完成，組織架構(gòu)圖見圖31。2012年，公司總資產(chǎn)超過3億元人民幣，產(chǎn)品銷售額15000萬元，實(shí)現(xiàn)凈利潤2000萬元，現(xiàn)金流超億元。第五階段（2000年至今），市場轉(zhuǎn)型快速發(fā)展階段。為國內(nèi)外科研機(jī)構(gòu)、大專院校和工業(yè)企業(yè)提供了大量科學(xué)儀器與真空裝置。這一階段科研生產(chǎn)取得了空前的發(fā)展。改革開放二十多年來，SKY在明確并堅(jiān)定自己發(fā)展方向的基礎(chǔ)上，與時俱進(jìn)，在深化科技體制改革和積極探索新形勢下運(yùn)行機(jī)制方面狠下功夫，進(jìn)行了劃小核算單位、定編定員、施行全員聘任制等一系列改革措施，不斷增強(qiáng)了發(fā)展的動力和活力。完成了X光電子能譜儀原理機(jī)試制，轉(zhuǎn)入性能樣機(jī)研制。這是SKY第一次承擔(dān)完整的重要研制項(xiàng)目，也是第一個大型表面分析儀器研制項(xiàng)目。產(chǎn)品大體可分為四大類：有分析、測試、測量儀器，如維開殼示震儀、腸套疊診療儀；計算機(jī)外圍設(shè)備，如磁鼓、磁盤；真空設(shè)備，如真空角閥、鈦鉬絲升華泵；專用設(shè)備，如電子束鍍膜機(jī)、電解拋光機(jī)等60余項(xiàng)。后因原子工業(yè)下馬，轉(zhuǎn)向承擔(dān)各研究所委托機(jī)械加工任務(wù)。從單純的機(jī)械加工到形成自己的優(yōu)勢和特色；從完成上級下達(dá)和研究所委托的加工生產(chǎn)任務(wù)，到承擔(dān)國家重大科技攻關(guān)項(xiàng)目；從為科研院所服務(wù)，到面向國內(nèi)外市場；從仿制、試制，到自主開發(fā)、研制各類高檔科學(xué)儀器設(shè)備，走出了一條不斷自我完善、自我發(fā)展的道路。另一方面，高度流動的經(jīng)理人市場使得經(jīng)理人人力資本可以準(zhǔn)確地通過市場進(jìn)行定價，同時市場也對經(jīng)理人員起到了良好的監(jiān)督作用。但美國的企業(yè)員工薪酬也是以明顯的激勵和約束機(jī)制為特征的。僅由于國有股東與私有股東的利益目標(biāo)和行為特征的不同便對企業(yè)員工的薪酬造成如此巨大的影響，這個問題的內(nèi)部機(jī)理在哪里，還值得我們進(jìn)一步深入的思考和研究。因此，相對于薪酬這種經(jīng)濟(jì)性激勵，國有企業(yè)員工更重視其在國家行政體系中的發(fā)展，這種具有行政色彩的隱性激勵某種程度上也彌補(bǔ)了經(jīng)濟(jì)性激勵的不足。這些亞洲的國有企業(yè)無論是從盈利水平，抗風(fēng)險能力，還是整體競爭力與私有企業(yè)相比并不遜色，甚至在此次亞洲企業(yè)競爭力排名前十位的企業(yè)中，有六家都是國有企業(yè)。而且我國大多數(shù)企業(yè)都是行政任命員工，所以，在員工薪酬體系上也表現(xiàn)出了一定的問題。當(dāng)前，我國很多企業(yè)的前身都是國有企業(yè)，受市場體系以及市場機(jī)制的影響，一般是通過行政任命的方式產(chǎn)生企業(yè)員工，而薪酬形式以年薪制為主。它的關(guān)鍵體現(xiàn)在獎勵并不是立即就能全部兌現(xiàn)，需要先建立一個紅利企業(yè)，而后每年把經(jīng)營者所得到的紅利記入到紅利企業(yè)個人賬戶中，并扣除負(fù)值紅利，存入正值紅利。基于公式的股票其價格主要是用一個公式計算出來的，而不是通過優(yōu)惠價格或者指定價格以及市場價格向CEO提供的，具體來說，這一公式是利用股票賬面的價值進(jìn)行價格推算的，雖然這種方法排除了外部因素給股票價格帶來的影響，然而，計算出來的股票價格并不一定是準(zhǔn)確的。該方式就有留住人才的作用，然而，激勵功能尚不明顯。事實(shí)上，這種方法不僅能夠彌補(bǔ)股票期權(quán)的缺陷，還可能讓CEO沒有足夠的資金來購買企業(yè)的股票。若企業(yè)的經(jīng)營狀況良好，那么，股價的上升就會超出指定價格，這樣一來，CEO就可以行使期權(quán)來獲得利潤。長期激勵是和短期激勵相對存在的一種激勵方式，目前，國外很多企業(yè)都十分重視長期激勵，這部分激勵主要是針對企業(yè)的高級管理人員制定的長期激勵計劃。目前，西方很多國家的企業(yè)都已經(jīng)采取了這一報酬方式。而在控制職務(wù)消費(fèi)方面，一般采用的是“管理費(fèi)用在主營業(yè)務(wù)收入中所占比例”、“營業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用的總和在主營業(yè)務(wù)收入中所占的比例”來加以衡量與控制的。 在國外一些成熟的市場薪酬體系中，福利待遇已經(jīng)成為一個重要的部分。具體來說，西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)的員工薪酬體系一般包括基本薪酬、福利、獎金(短期激勵)以及長期激勵這四個組成部分，并構(gòu)建了“工資+年度獎勵+股權(quán)激勵或EVA分紅計劃+福利”的多元化薪酬體系。常見的評估模式有360176。五是薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。三是崗位評價。企業(yè)在進(jìn)行薪酬策略考量的時候，首先考慮的要素應(yīng)是如何體現(xiàn)戰(zhàn)略性，即如何讓薪酬體系驅(qū)動企業(yè)短、中、長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；第二，激勵性，即如何體現(xiàn)干好干壞、干多干少的差別，如何讓員工自覺提升自身素質(zhì)以適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的要求；第三，職責(zé)性，即如何真正做到依職位對企業(yè)的實(shí)際貢獻(xiàn)定薪酬，而不僅僅依靠目前的行政級別定薪酬?？冃匠牦w系將薪酬分配和績效管理連接在一起，所以績效管理中的績效評估體系和評估結(jié)果對于績效薪酬有決定作用。三是構(gòu)建任職資格工資體系。這四種能力薪酬的特征和適用人群如下表21所示：表21：能力薪酬的特征和適用人群能力薪酬側(cè)重點(diǎn)能力來源能力架構(gòu)適用范圍技能工資關(guān)注相對具體的技能和知識具體的工作要求和技術(shù)要求基于技能的深度和廣度的技能模塊技術(shù)工人及從事單一工作的專業(yè)技術(shù)人員知識工資與培訓(xùn)密切相關(guān)，關(guān)注員工的學(xué)習(xí)成果基于培訓(xùn)的學(xué)分體系技術(shù)工人及專業(yè)管理、服務(wù)和研究人員勝任力工資關(guān)注相對核心和抽象的素質(zhì)和潛質(zhì)與組織的使命、愿景、價值觀、戰(zhàn)略密切相關(guān)，關(guān)注員工的勝任特質(zhì)和深層動機(jī)基于文化和戰(zhàn)略導(dǎo)向的勝任力模型中高層管理者和知識白領(lǐng)任職資格工資綜合經(jīng)驗(yàn)、技能、知識、素質(zhì)等能力因素與任職資格體系相關(guān)，薪酬與職業(yè)發(fā)展密切聯(lián)系基于綜合的任職資格體系專業(yè)性的管理類、技術(shù)類和服務(wù)類人員構(gòu)建基于任職資格的薪酬體系通常需要如下流程：一是劃分職位族和職種。 技能/能力薪酬體系（展開，方