【正文】 做好榜樣市場的宣傳，使業(yè)務人員看到變革的好處，為變革的全面展開打好基礎；組織業(yè)務人員進行輪訓，培訓知識技能，傳播變革思想；條件成熟后，新模式全面推行，如屆時阻力依然較大，可考慮出臺相關(guān)激勵政策。但由于考慮到新農(nóng)此次變革的繁雜性，如倉促推行，實行“冷凍療法”，必須會冒很大風險，效果不一定好?！　? 新農(nóng)的利益不是少數(shù)人利益之所在，而是全體員工利益之所在，企業(yè)好了、強了，員工才能不斷改善物質(zhì)生活，提升精神品位。無論我們怎樣努力使組織客觀、統(tǒng)一，不同文化背景的人對其意義的理解不可能相同。 通過權(quán)力下放，結(jié)合市場策劃部收集、推廣優(yōu)秀的策劃方案，鼓勵分公司經(jīng)理操作出更多更好的策劃案例，提高盈利和市場管理水平。通過分公司股權(quán)分配，將公司骨干的個人目標與公司目標結(jié)合在一起。引進華彩“心理架構(gòu)變革模式”，在員工和組織自我學習發(fā)展中穩(wěn)定人才。即是專業(yè)，就有水平的高低。新農(nóng)化工營銷組織變革的控制重點與變革思路分析首先從個人目標與組織目標統(tǒng)一上入手，激發(fā)員工潛能。在另一方面，對有能力的片區(qū)經(jīng)理授權(quán)不夠（定價），使銷售在沒有策劃的情況下進行相應也沒有提供平臺鍛煉經(jīng)理的市場策劃能力。銷售本身具有淘汰率非常高的特點，稱職銷售員十分難得。只重穩(wěn)定，不重激勵和發(fā)展。中層員工對公司發(fā)展抱有希望，也期待公司對他們的將來有所承諾。二、新農(nóng)內(nèi)部因素的深度剖析個人目標與組織目標存在差異，形成老板著急、員工觀望的態(tài)勢。新農(nóng)產(chǎn)品在行內(nèi)有一定的知名度是因為質(zhì)量、技術(shù)等因素而自然形成的，公司上下品牌意識比較淡漠，廣宣力度大大落后于公司的發(fā)展速度，公司產(chǎn)品的潛力未得到充分挖掘。雖然新農(nóng)現(xiàn)有的技術(shù)研發(fā)和技術(shù)推廣力量比較雄厚，但是其優(yōu)勢沒有完全發(fā)會出來，利用好這個優(yōu)勢縮短新產(chǎn)品開發(fā)的周期、加速技術(shù)創(chuàng)新，同時引進具備較強專業(yè)素質(zhì)和談判能力的優(yōu)秀人才，走在市場前面，這樣才能吃到第一口也是最豐厚的一口食；產(chǎn)品分類與專業(yè)人才專用相結(jié)合，對于常規(guī)產(chǎn)品和有優(yōu)勢的產(chǎn)品采取不同的管理機制，在一定時間、一定區(qū)域，選擇相應產(chǎn)品，集中專業(yè)人才打殲滅戰(zhàn)。在營銷網(wǎng)絡中，各級經(jīng)銷商成為關(guān)鍵的結(jié)點。交易的繁雜性，新農(nóng)應加強對營銷網(wǎng)絡的管理能力農(nóng)藥市場呈現(xiàn)“三亂”現(xiàn)象，三亂”是同一產(chǎn)品名稱雜而亂，農(nóng)藥銷售商家多而亂，市場銷售價格差異大而亂，使購買者感到很困惑。新型農(nóng)業(yè)的發(fā)展使得客戶主體正在悄然發(fā)生變化農(nóng)藥行業(yè)的客戶由農(nóng)資站獨家經(jīng)營的局面正在發(fā)生變化，雖然農(nóng)資站在行業(yè)的營銷中依然扮演著非常重要的角色，是各個農(nóng)藥企業(yè)爭相搶奪對象，但隨著相關(guān)政策的改變，和事業(yè)單位改制步伐的加快，各級植保站在農(nóng)藥營銷網(wǎng)絡中以其獨有的技術(shù)和信息優(yōu)勢，再加上個體經(jīng)營的層出不窮，已經(jīng)沖擊了原有農(nóng)資站一手把持、獨家壟斷的局面。 隨著我國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，新型農(nóng)業(yè)的發(fā)展越來越被國家所重視，環(huán)保意識的增強，高毒的退出歷史舞臺給整個農(nóng)藥行業(yè)帶來了很大的機會空間，隨之而來的生物農(nóng)藥的研制和投入使用，對原有的傳統(tǒng)農(nóng)藥廠家?guī)砹撕艽蟮膲毫Α? 除草劑需求量增長幅度較大　據(jù)預測。%。 殺菌劑需求趨于平緩　隨著經(jīng)濟作物種植面積的擴大，特別是蔬菜面積逐年增加，且連作的蔬菜和中藥材在生產(chǎn)中病害嚴重，殺菌劑需求在2001年增幅較大的基礎上，2002年趨于平緩?！　≡?003年的需求預測中，上升幅度較大的品種有：%、%、%、%、%、%、%、%、%、%、%、%、%、%、%、%、%、%、%、%、%、%、%、%?？梢?，高效、低毒、低殘留農(nóng)藥已逐漸成為農(nóng)戶選擇的主導產(chǎn)品。 殺蟲劑需求總量略有下降，品種結(jié)構(gòu)變化很大　在殺蟲劑中，有機磷農(nóng)藥逐年減少。農(nóng)藥需求總量超過萬t的省(自治區(qū))有(按降序排列)：廣東、黑龍江、湖南、河南、河北、湖北、山東、江蘇、安徽、云南、廣西、浙江、江西、遼寧。 2003年農(nóng)藥總需求與上年基本持平　據(jù)全國30個省級植保植檢站預測分析，2003年全國農(nóng)藥需求量(以有效成分計)(不包括出口及非農(nóng)業(yè)用藥)，與2002年基本持平。 職業(yè)經(jīng)理人階層出現(xiàn)盡管企業(yè)不缺乏能夠攻城略地的將才，但尚缺乏真正意義上的帥才。具有自主知識產(chǎn)權(quán)的新農(nóng)藥將快速增長技術(shù)開發(fā)是企業(yè)競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，立足于簡單模仿的農(nóng)藥行業(yè)是沒有長久競爭力的。 競爭對手即有實力超強的如拜耳、杜邦等國際巨頭，也沙隆達、中西藥業(yè)、南天實業(yè)、龍游、常農(nóng)等國內(nèi)一流企業(yè)，更有著大批中小型企業(yè)，這些企業(yè)各自有各自的生存之道，如國際巨頭的品牌、技術(shù)、質(zhì)量和服務等；國內(nèi)大企業(yè)的歷史慣性、行業(yè)影響力、技術(shù)開發(fā)等；小企業(yè)的政策靈活、價格優(yōu)勢等，其中特別值得一提的是國外公司的生產(chǎn)技術(shù)優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢對農(nóng)戶形成的品牌導向?qū)π罗r(nóng)形成了一道障礙；另外九江和田農(nóng)藥，其三唑磷的包裝與新農(nóng)相同，單位藥量售價比新農(nóng)高，但單瓶裝劑量小而顯出價格低，在局部市場對新農(nóng)是個威脅。 企業(yè)發(fā)展規(guī)模向著“大型、集中、壟斷”的方向發(fā)展，企業(yè)數(shù)量將大幅縮減我國農(nóng)藥企業(yè)整體規(guī)模較小，定點農(nóng)藥廠有2000多家，根據(jù)我國農(nóng)藥工業(yè)“控制總量，加強科研，調(diào)整結(jié)構(gòu)”的“十五”發(fā)展規(guī)劃指導思想，“十五”期間我國農(nóng)藥的生產(chǎn)能力將調(diào)整為60萬噸65萬噸，產(chǎn)量40萬噸45萬噸，農(nóng)藥企業(yè)減少到約600家，其中重點農(nóng)藥企業(yè)3050個。第三章　對問題產(chǎn)生根源的深度剖析上面羅列了新農(nóng)化工在營銷管理上存在的種種問題，那么問題產(chǎn)生的根源是什么？華彩咨詢的管理理念認為，以上問題都是表象，它們都是行業(yè)的市場變遷、各種競爭勢力的角逐、領導者的戰(zhàn)略構(gòu)思和管理主張、營銷政策和管理措施在企業(yè)運作中的體現(xiàn)而已。銷售功能不管是營銷拉動，還是營銷推動，都無法直接實現(xiàn)價值的增值，新農(nóng)化工產(chǎn)品要想在營銷環(huán)節(jié)實現(xiàn)價值增值，還必須依賴于市場策劃功能的發(fā)揮，只有把“球射進球門”啦，新農(nóng)化工才實現(xiàn)了在營銷市場上的勝利。營銷拉動的功能從對新農(nóng)化工目前營銷體系的分析不難看出，在農(nóng)藥行業(yè)，其終端客戶為農(nóng)民，而農(nóng)民之所以會購買某種農(nóng)藥產(chǎn)品，前提條件肯定是這種農(nóng)藥與其所面臨的農(nóng)作物病蟲害相匹配，在此基礎上，就是要這種產(chǎn)品的品牌效應發(fā)揮作用了，通過終端客戶的口碑宣傳，還有零售商的推薦能夠?qū)r(nóng)藥的銷售起到很大的促進作用。經(jīng)營公司與仙居總部新農(nóng)化工為了進一步的發(fā)展，在杭州購置辦公場所，并初步在構(gòu)建營銷公司，由于處在過渡階段，營銷公司和仙居總部之間在業(yè)務操作上還處在交叉的狀態(tài)，銷售的職能基本上還是在仙居總部實現(xiàn)。新農(nóng)化工營銷能力的提升，首先應該從提升營銷管理能力做起。營銷管理新農(nóng)化工利用“三唑磷”在市場上的領先地位，憑借“仙居三唑磷”的品牌優(yōu)勢，曾一度輝煌，而在輝煌的背后，是對管理上的忽視。銷售團隊農(nóng)藥行業(yè)由于其行業(yè)的特殊性，產(chǎn)品主要針對農(nóng)作物病蟲害，市場的終端客戶主要是農(nóng)民，市場比較分散等特點，使得過去農(nóng)藥行業(yè)對營銷隊伍的素質(zhì)的要求一直沒有給予足夠的重視，營銷人員基本上以初高中學歷人員為主，對營銷人員的要求就是能夠吃苦，愿意跑，能夠和代理商建立一種“朋友”關(guān)系等。如果產(chǎn)品梯度短期內(nèi)無法形成，核心產(chǎn)品——“三唑磷”——市場再進一步的萎縮，新農(nóng)化工的營銷體系將面臨嚴峻的考驗。面對如此市場環(huán)境，“三唑磷”的市場之路將越來越艱難。未來的營銷公司由于營銷公司目前處在籌建階段，營銷公司與新農(nóng)化工仙居總部之間的運作關(guān)系還處在“混沌”狀態(tài)，在物流、信息流等方面有待進一步的梳理；營銷公司目前的組織架構(gòu)按照“功能決定架構(gòu)”的理論來評估，是合理的；但是功能的實現(xiàn)必須依賴于人，而新農(nóng)化工目前要安排合適的人來履行組織體系中相應的職能職責，還存在一定的困難，這將影響到功能的實現(xiàn)，基于此，營銷公司組織架構(gòu)需要進一步的優(yōu)化；營銷公司雖然組織架構(gòu)是合理的，但組織體系的運作不僅僅是架構(gòu)的問題，更主要是要靠流程把架構(gòu)動起來，這樣才能夠保證功能的實現(xiàn)，而新農(nóng)化工營銷組織體系中流程還存在“不健全、不清晰、不優(yōu)化”等問題，影響到營銷組織體系功能的實現(xiàn)；與組織體系相關(guān)的是績效管理體系和薪酬管理體系，在績效管理上，目前把績效評估等同于績效管理，而實質(zhì)上，績效管理不僅僅包括績效評估，換包括績效計劃體系、績效反饋體系和績效組織責任體系，而其中權(quán)重最大的應該是績效計劃體系和績效反饋體系，因為績效管理是通過對過程的控制來保證績效目標的實現(xiàn)，績效評估只是對績效實現(xiàn)過程中員工所作貢獻的客觀評價，僅僅評估結(jié)果，希望從評估中發(fā)揮導向作用，促進績效提升是不可實現(xiàn)的。營銷體系的運作就是通過運作流程，拉通市場部、銷售部和技術(shù)推廣部之間的關(guān)系，在輔助流程（如財務流程、人力資源管理流程等）的協(xié)助下，實現(xiàn)營銷管理系統(tǒng)的功能。對于這些片區(qū)經(jīng)理，時間長了，大風大浪都經(jīng)歷過了，對于市場上的各種各樣的現(xiàn)象已經(jīng)是熟視無睹啦，難免也就出現(xiàn)了“疲”掉了的問題。4）片區(qū)經(jīng)理目前六大片區(qū)的片區(qū)經(jīng)理，有一半以上算得上是老人手了，如江西片區(qū)經(jīng)理、湖南片區(qū)經(jīng)理、湖北片區(qū)經(jīng)理等，在新農(nóng)化工銷售一線已經(jīng)工作了超過7個年頭。如果能夠從系統(tǒng)的角度來設計，再加上實施技能上的完善，相信能夠進一步的提升銷售管理上的績效。2）銷售部長目前銷售部長（包括副部長）有龔經(jīng)理和鄭經(jīng)理兩個人，龔經(jīng)理為新農(nóng)化工曾經(jīng)的輝煌立過汗馬功勞，但是現(xiàn)在整個市場環(huán)境變了，對銷售部部長的要求也變了，龔經(jīng)理對銷售的把握與現(xiàn)實之間的差距也就日見明顯。比如徐總對于新農(nóng)化工在營銷上的宏觀思考是有的：利用三年的時間打基礎，從2001年起，開始補漏工作，集中體現(xiàn)在三個方面：a）人才；b）管理；c）效益。因此，在分析新農(nóng)化工營銷組織體系中部門職能職責的履行現(xiàn)狀時，華彩咨詢認為，還是要先從部門崗位上對應的人來進行分析。全國六大銷售片區(qū)直屬銷售部負責。也就是說，先按我們長期的經(jīng)驗和管理規(guī)律對現(xiàn)有浙江市場狀況、經(jīng)銷商、零售商進行現(xiàn)場調(diào)查，再對中高層訪談一遍，從中找出異常的問題點，在此基礎上了解中高層對此問題的態(tài)度和解決建議，然后再次走訪湖南、湖北，所謂“微觀、宏觀、再微觀”，從而找出深度問題點。這樣的銷售手法未免過于單一和貧乏，雖然手段至今依然有效，但難以勝任公司更高發(fā)展的要求；價格，是所有訪談的銷售人員都提及到的，認為只要公司產(chǎn)品的價格低一些，銷售業(yè)績肯定還會再高，殊不知產(chǎn)品營銷的成功不只是價格的因素，還有其它更多相關(guān)因素的配合和支持，價格是一把利劍，殺敵一千，但也會自損八百；薪酬，是所有訪談的銷售人員都提及的另一個話題，認為公司給你工資太低了，和他們現(xiàn)在做從事的工作難度和強度不相適應；公司的銷售人員很少有市場營銷背景，缺乏自我學習提高的動力和方法，對公司產(chǎn)品的技術(shù)、生產(chǎn)、成本和工藝缺乏必要的知識，行為角色單純停留在鋪貨和收款上，對于客戶的詢問，只好求助于公司的技術(shù)部門，技術(shù)營銷的理念無從談起，新產(chǎn)品的推廣幾乎還是停留在原有常規(guī)產(chǎn)品的推介方式上，更談不上客戶管理和管理理念互通。對經(jīng)銷商的整合及新品推廣放權(quán)過快且沒有相應培訓，而實際上銷售員的素質(zhì)和經(jīng)銷商不對等，導致整合和新品推廣業(yè)績沒達到應有效果。銷售部績效考評體系過多強調(diào)銷售量和回款率，沒有對新產(chǎn)品和老產(chǎn)品，新市場和老市場的開發(fā)、維護的差異性做更為細化的過程考核，使片區(qū)經(jīng)理和銷售人員在結(jié)果驅(qū)動下，對新市場、新產(chǎn)品的開發(fā)、推廣缺乏動力。各地