【正文】 例如，同仁堂“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”，浙江雅戈?duì)枴把b點(diǎn)人生，服務(wù)社會(huì)”都體現(xiàn)了企業(yè)的個(gè)人特色和極深的文化底蘊(yùn)?！　〗ㄗh對(duì)策 　?、?差別化策略 　　有特色的企業(yè)文化才有生命力。 企業(yè)缺乏凝聚力和認(rèn)同感研究表明，一套大家接受的價(jià)值觀對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是十分重要的，它可以幫助企業(yè)員工樹立起共同的理想、信念，從而全力以赴地為共同的目標(biāo)努力。 二是一些企業(yè)以為企業(yè)文化一經(jīng)建立便可“長(zhǎng)治久安”，忽視了根據(jù)環(huán)境的變化及時(shí)對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行“創(chuàng)新”，從而使對(duì)企業(yè)發(fā)展本來(lái)起積極作用的文化變成了企業(yè)發(fā)展的障礙。然而我們的許多民營(yíng)企業(yè)家還未充分意識(shí)到這一點(diǎn)，在對(duì)待人才的問(wèn)題上，還存在許多不足之處。對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，贏得人才忠誠(chéng)不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經(jīng)營(yíng)理念上的創(chuàng)新人才戰(zhàn)略在當(dāng)代日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是人才的競(jìng)爭(zhēng)。民營(yíng)企業(yè)一定要有這樣一種理念：相信，每個(gè)人都有夢(mèng)，到企業(yè)來(lái)就是為了實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，企業(yè)要不遺余力地輔助經(jīng)理人順利實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)，人才的成長(zhǎng)就是企業(yè)的成長(zhǎng)。因而越來(lái)越多的企業(yè)積極投身于人才的培訓(xùn)提高上來(lái)，使自己的組織變得更加精英起來(lái)。重視人才學(xué)習(xí)、教育，積極幫助其自我成長(zhǎng)。權(quán)力下放與精神激勵(lì)。通過(guò)股票期權(quán)，企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業(yè)的主人，更得以長(zhǎng)遠(yuǎn)分享企業(yè)利益。只有人才感到你在關(guān)心他們，才會(huì)追隨你，為你賣命干。對(duì)人才來(lái)說(shuō)，不再是單純被使用，而是在雙方協(xié)商自愿的基礎(chǔ)上，選擇更利于人才成長(zhǎng)的工作項(xiàng)目和問(wèn)題解決之道。　　精明的管理者，正是通過(guò)給予一定的權(quán)力和職位，使人才得以實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值，而企業(yè)得以順利發(fā)展，達(dá)到兩全其美的境界，對(duì)此我們的企業(yè)家認(rèn)識(shí)到了嗎？ 　　尊重、激勵(lì)人才　　人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。面對(duì)企業(yè)的發(fā)展壯大，如果還是堅(jiān)持個(gè)人獨(dú)裁不民主的話，企業(yè)隨時(shí)會(huì)面臨倒退的危險(xiǎn)。特別是面對(duì)新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，科層制越來(lái)越難以適應(yīng)當(dāng)前新經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，精簡(jiǎn)管理層次、建立扁平化組織模式是當(dāng)務(wù)之急。企業(yè)在成長(zhǎng)早期還可以實(shí)行家族制等初級(jí)管理形式加強(qiáng)人員控制，到規(guī)模擴(kuò)張走向大市場(chǎng)的時(shí)候，就必須建立與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的、完善的以人為本的現(xiàn)代管理體系。例如，日本松下幸之助對(duì)松下電器公司的發(fā)展前景有句名言，我為松下制定了250年的奮斗周期，要10代松下人不斷奮斗，使這個(gè)世界成為物質(zhì)的樂(lè)土。這樣，企業(yè)就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問(wèn)題，但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)與利益分享中了，不再是“為企業(yè)家打工”而是“彼此利益共享”，企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展，從而會(huì)很容易為著共同愿景而努力。　　不少實(shí)踐表明，好的企業(yè)文化不僅是作為企業(yè)的行為準(zhǔn)則而存在，會(huì)在增強(qiáng)人才吸引力、凝聚力方面發(fā)揮無(wú)形作用，如海爾集團(tuán)，不僅在于發(fā)展前景多么輝煌上，很重要的是其獨(dú)特的企業(yè)文化對(duì)于人才的吸引，用不少人的說(shuō)法是“那種氛圍吸引著你”。這是民營(yíng)企業(yè)家走向成熟的一個(gè)標(biāo)志，也是民營(yíng)企業(yè)走向長(zhǎng)盛不衰的必由之路　　設(shè)立共同遠(yuǎn)景并融入企業(yè)文化　　企業(yè)不僅是企業(yè)家的企業(yè)，更是員工的企業(yè)，是社會(huì)的企業(yè)，企業(yè)要走向壯大的話就要自始至終具有這種意識(shí)——社會(huì)化，是企業(yè)走向長(zhǎng)壽的必然。企業(yè)家要想贏得人才的認(rèn)同，就必須堅(jiān)持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關(guān)系，平等的合作關(guān)系必須時(shí)時(shí)體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中，針對(duì)他們的需求和特點(diǎn)，采取有效措施主動(dòng)激勵(lì)他們，幫助他們成長(zhǎng)，并給予他們足夠的舞臺(tái)空間，讓他們真正能有“當(dāng)家作主”的責(zé)任感，使之產(chǎn)生與企業(yè)同命運(yùn)、共呼吸的使命感，從而真正塑造出忠誠(chéng)于企業(yè)的人才來(lái)。不少企業(yè)家都頗有感慨：為什么我付出那么好的待遇條件，人才卻怎么也不領(lǐng)情呢？ 其實(shí)，答案往往掌握在企業(yè)家手里。在這種情況下，由于民營(yíng)企業(yè)家難以駕御人才的工作會(huì)很自然的選擇讓其走人；也可能由于人才的能力已趨于最大極限，而民營(yíng)企業(yè)家在潛意識(shí)里僅僅是把人才看作是雇傭關(guān)系，為企業(yè)的更大發(fā)展會(huì)選擇“過(guò)河拆橋”?！? “不放權(quán)是不可能的，不放權(quán)怎么有業(yè)績(jī)，我說(shuō)的是核算一級(jí)的，放權(quán)有表面、也有內(nèi)部的，操作上確實(shí)是放權(quán)的，是分級(jí)下放、適度的，我以為完全下放也可以，一切以市場(chǎng)來(lái)檢驗(yàn)?！　　皼](méi)有一種模式是沒(méi)有缺點(diǎn)的，王牌是分公司，經(jīng)營(yíng)部模式，創(chuàng)維是分部和辦事處模式，TCL是分級(jí)分權(quán)管理，而創(chuàng)維是相對(duì)集權(quán)的管理，在一兩年內(nèi)說(shuō)明優(yōu)劣是不科學(xué)的?！　?chuàng)維的內(nèi)部“文化大革命”　　有人言及陸強(qiáng)華，稱其在創(chuàng)維內(nèi)部建立了一個(gè)“獨(dú)立王國(guó)”，堡壘式封守，針插不入。陸強(qiáng)華在公司內(nèi)部的會(huì)議上，就規(guī)模問(wèn)題，與黃宏生有過(guò)多次爭(zhēng)論。 1996年，黃宏生兩赴上海，找到陸強(qiáng)華，時(shí)任上廣電副總經(jīng)理兼銷售中心總經(jīng)理的陸強(qiáng)華，與創(chuàng)維一拍即合，因事業(yè)上原因而辭職的陸強(qiáng)華隨黃宏生南下東莞，黃宏生給陸強(qiáng)華的目標(biāo)是異常明確的：進(jìn)入彩電銷售的前五名。由于許多民營(yíng)企業(yè)是一種家庭式企業(yè)，所以用人上比較注重親情關(guān)系，不重用外來(lái)人才，使相當(dāng)?shù)募彝テ髽I(yè)人心渙散，離心離德，導(dǎo)致企業(yè)人力資源內(nèi)耗，效益下滑，企業(yè)難逃被淘汰的命運(yùn)。把住質(zhì)量關(guān)固然重要，但更重要的是引進(jìn)人才后能否重用，讓他們發(fā)揮才能。另一方面是企業(yè)缺乏一種有凝聚力的企業(yè)文化，不能用認(rèn)同的文化的力量將眾多人才團(tuán)結(jié)起來(lái)，沒(méi)有使人才形成一種榮辱與共、共同發(fā)展的團(tuán)隊(duì)精神。（4）人才選拔不暢，企業(yè)內(nèi)部人才競(jìng)聘的機(jī)制沒(méi)有建立或不完善，存在很嚴(yán)重地論資排輩現(xiàn)象。（2）人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化。 建議對(duì)策 ⑴ 管理規(guī)范。與急劇擴(kuò)張相伴隨的則是重視生產(chǎn)，重視營(yíng)銷，再者，限于當(dāng)時(shí)的企業(yè)規(guī)模，一般化的管理也能過(guò)得去，或者說(shuō)，相當(dāng)多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)家就他們的能力而言，只適合管理小型的企業(yè)。由于企業(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經(jīng)營(yíng)者往往優(yōu)先關(guān)注業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，重業(yè)務(wù)，輕管理。在基礎(chǔ)管理上，雙匯集團(tuán)建立健全了財(cái)務(wù)部垂直管理、審計(jì)部日常監(jiān)督的財(cái)務(wù)管理體制，使財(cái)務(wù)管理走上了規(guī)范化、制度化、法制化軌道，而春都集團(tuán)財(cái)務(wù)上報(bào)數(shù)據(jù)虛假，該集團(tuán)債轉(zhuǎn)股情況匯報(bào)上顯示1998年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)－4994萬(wàn)元，而上報(bào)省貿(mào)易廳的數(shù)字是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2055萬(wàn)元。雙匯集團(tuán)靠嚴(yán)格的資金管理取得了良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，投資者的回報(bào)率高達(dá)35%至70%。無(wú)論從各方面都處于劣勢(shì)的雙匯集團(tuán)，為什么在短短幾年內(nèi)成了同行業(yè)的排頭兵，而春都集團(tuán)卻在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)？ 雙匯集團(tuán)注重決策管理，而春都集團(tuán)卻多次失誤。 雙匯集團(tuán)和春都集團(tuán)的前身分別是漯河肉聯(lián)廠和洛陽(yáng)肉聯(lián)廠，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。許多員工對(duì)老板往往是敬而遠(yuǎn)之，見面只報(bào)喜不報(bào)憂，許多事情不到非常嚴(yán)重的地步絕不上報(bào)，而一旦上報(bào)局面已難于改變。當(dāng)然，經(jīng)營(yíng)理念絕非萬(wàn)應(yīng)仙丹，但它如線一般將資本、人力、制度等要素貫穿起來(lái)，形成一個(gè)整體，它是企業(yè)的靈魂。企業(yè)的理念應(yīng)是切合實(shí)際、具體而明確的，并且要持之以恒地推廣到每個(gè)員工心里。財(cái)務(wù)帳目不能給企業(yè)決策提供任何參考，使整個(gè)企業(yè)的發(fā)展處于盲目狀況。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，財(cái)務(wù)管理一亂，其他方面就會(huì)跟著亂。第四，管理規(guī)章不實(shí)不細(xì)，不能貫徹執(zhí)行。如巨人集團(tuán)，史玉柱個(gè)人股份占90%以上，董事會(huì)其他老總沒(méi)有股份，因此決策時(shí)他們很少堅(jiān)持自己的意見，也無(wú)法干預(yù)決策。第三， 企業(yè)管理虛弱，組織結(jié)構(gòu)模式落后考察我國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展史可發(fā)現(xiàn)，其組織管理模式通常是以老板個(gè)人為中心建立起來(lái)的集權(quán)制組織結(jié)構(gòu)，許多不適合集團(tuán)公司管理的組織結(jié)構(gòu)與方法因已成習(xí)慣而延用下來(lái)，繼續(xù)在企業(yè)管理中發(fā)揮重要作用，這必然導(dǎo)致決策缺乏民主化、科學(xué)化，其它管理人員有意見也不敢提。四、組織管理 病癥及案例 表現(xiàn)為： 第一，“大企業(yè)，小管理”的矛盾突出。公司分為有限責(zé)任公司和股份公司兩種類型：有限責(zé)任公司股東以其出資額對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任；股份公司以其全部資產(chǎn)對(duì)債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。資本社會(huì)化使民營(yíng)企業(yè)擺脫家族企業(yè)的制約，將資本、管理和技術(shù)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)家保持良好的心態(tài)。這就會(huì)導(dǎo)致所有者（委托人）無(wú)法準(zhǔn)確判斷企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果究竟有多大程度是由于經(jīng)理（代理人）的主觀努力造成的，使得經(jīng)理（代理人）有可能通過(guò)“隱藏行動(dòng)”而不完全承擔(dān)其行為的全部后果，從而有可能從事高風(fēng)險(xiǎn)或損害所有者利益的行動(dòng)，而所有者則要承擔(dān)過(guò)度風(fēng)險(xiǎn)，由此引發(fā)企業(yè)經(jīng)理的道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。如果委托人和代理人雙方都是效用最大化者，就有充分理由相信，代理人不會(huì)總以委托人的最大利益行動(dòng)。但是，隨著民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，投資者面對(duì)著日益復(fù)雜的大規(guī)模企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)，客觀上要求必須由專門從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的企業(yè)家替代，即必須采取委托—代理制。 建議對(duì)策 （1）明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系。切斷了人力資本和貸幣資本的結(jié)合，往往會(huì)管企業(yè)的人沒(méi)有錢，有錢的人不會(huì)管企業(yè)，當(dāng)其發(fā)展到一定程度，就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的對(duì)立。三、產(chǎn)權(quán)制度 病癥與病因 就大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)而言，現(xiàn)階段基本上是采取單一的所有權(quán)結(jié)構(gòu)，即企業(yè)的財(cái)產(chǎn)權(quán)基本上歸某一個(gè)人或某個(gè)家庭所有。所以，以企業(yè)家為核心的決策層對(duì)企業(yè)全局的安排要經(jīng)常思考和準(zhǔn)備。其次，要避免決策的模糊性和盲目性。他們力不從心，缺乏現(xiàn)代意識(shí)，缺乏前瞻能力，走一步算一步，下一步要走到哪里并不清楚。作為企業(yè)家應(yīng)胸懷全局，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)去考慮企業(yè)的發(fā)展，但是，許多企業(yè)家由于急功近利，做出了錯(cuò)誤的選擇，導(dǎo)致企業(yè)的失敗。但是，只要企業(yè)家加強(qiáng)理論學(xué)習(xí)，提高自身理論素養(yǎng)，就能站在更高的認(rèn)識(shí)層面上，更深刻地把握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。首先，理論素養(yǎng)能更新他們的思維方式，使其經(jīng)驗(yàn)思維變?yōu)槔硇运季S，感性認(rèn)識(shí)上升為理性認(rèn)識(shí)，并以理論認(rèn)識(shí)指導(dǎo)實(shí)踐，使企業(yè)家能科學(xué)地、理性地做出決策。第一，民營(yíng)企業(yè)家缺乏向現(xiàn)代企業(yè)家過(guò)渡的文化底蘊(yùn)民營(yíng)企業(yè)普遍存在資本積累機(jī)制有余而資本集中機(jī)制不足的問(wèn)題。在這種家長(zhǎng)權(quán)威的籠罩下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者往往容易表現(xiàn)出專權(quán)與教誨相結(jié)合的家長(zhǎng)集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。究其自身的原因，最根本的一條就是“家族主義”文化的束縛。印尼蘇瑪銀行倒閉就是一個(gè)典型的例子。一個(gè)強(qiáng)有力的家長(zhǎng)會(huì)給企業(yè)造就創(chuàng)業(yè)的輝煌，但是，獨(dú)具個(gè)人特色的管理風(fēng)格很難制度化和重新復(fù)制。 （5）民營(yíng)企業(yè)家應(yīng)注意提高自身素質(zhì)。民營(yíng)企業(yè)要跳出家族式管理，實(shí)行科學(xué)決策和管理，關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化，股權(quán)多元化，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。 （2）樹立戰(zhàn)略意識(shí)，突破觀念障礙。 （1）核心能力理論認(rèn)為，核心能力是企業(yè)獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和維持穩(wěn)定利益的源泉，企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中永遠(yuǎn)立于不敗之地，就必須培養(yǎng)和保持自己的核心能力。第三，企業(yè)決策系統(tǒng)和制度不夠成熟，民營(yíng)企業(yè)大多實(shí)行“人治”而非“法治”的家族式管理，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)高度迭合，決策權(quán)高度集中。市場(chǎng)運(yùn)行不規(guī)范及監(jiān)督系統(tǒng)不完善情況為民營(yíng)企業(yè)短視行為提供方便，而且還使短視行為得到高回報(bào)。民營(yíng)企業(yè)往往陷入這種思維，以為多元化經(jīng)營(yíng)能分散風(fēng)險(xiǎn)，獲得協(xié)同效應(yīng)，于是盲目地開展多元化經(jīng)營(yíng)，涉足于自己并不熟悉的領(lǐng)域，遠(yuǎn)離核心產(chǎn)業(yè)，以已之短拼人之長(zhǎng)，結(jié)果踏上了不歸路。一些實(shí)力不足的企業(yè)為了擴(kuò)張輕易踏上產(chǎn)業(yè)多元化的發(fā)展道路，尤其多元化啟動(dòng)時(shí)機(jī)或操作失誤，會(huì)促使企業(yè)危機(jī)出現(xiàn)?？恳粋€(gè)據(jù)說(shuō)是從夢(mèng)中取得的配方三株公司，在全國(guó)所有大城市、省會(huì)城市和絕大部分地級(jí)市注冊(cè)600個(gè)子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個(gè)辦事處，吸納15萬(wàn)個(gè)銷售人員對(duì)銷售大軍實(shí)行軍事化管理，建立市場(chǎng)前線委員會(huì)（相當(dāng)國(guó)家委員會(huì)）和各省市場(chǎng)指揮部（相當(dāng)于前敵委員會(huì)），在中國(guó)大地走農(nóng)村包圍城市，搞人海會(huì)戰(zhàn)，廣告大戰(zhàn)，三株傳單、招貼、標(biāo)語(yǔ)和橫幅無(wú)處不在。1997年的時(shí)候，喬贏曾和內(nèi)貿(mào)局一起聯(lián)合了100家餐飲企業(yè)，想搞統(tǒng)一采購(gòu)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)電子商務(wù)還處于空談階段，此事不了了之。 中國(guó)300多萬(wàn)家餐館，盈利的不足40％，已進(jìn)入微利時(shí)代。 餐飲業(yè)B2C被認(rèn)為是最難實(shí)現(xiàn)的，但喬贏卻認(rèn)為是最有前途的。比如說(shuō)第一次全球的產(chǎn)業(yè)革命是農(nóng)業(yè)文明，那個(gè)時(shí)候中心是在東方——中國(guó)。 “紅高粱”暗戀互聯(lián)網(wǎng) 與“紅高粱”傳遍全國(guó)的故事相比，喬贏在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下對(duì)中國(guó)快餐業(yè)的考慮鮮為人知，但這里包含了喬贏二次創(chuàng)業(yè)的野心。但他沒(méi)有想到的是——人力跟不上，現(xiàn)金流緊張，管理失控，種種問(wèn)題接踵而來(lái)，喬贏疲于招架。喬贏執(zhí)意來(lái)到北京，而且一安營(yíng)扎寨就扎到了全北京房租最驚人的一個(gè)地方：距麥當(dāng)勞王府井店22米的王府井入口處，日租金為每平方米近7美元?？墒?，他花費(fèi)了極小的代價(jià)，造就了一個(gè)全世界都知道的品牌。錢滾滾而來(lái)，其膨脹速度超出了喬贏的心理預(yù)期。至此，這個(gè)曾被國(guó)內(nèi)200余家媒體連續(xù)報(bào)道，國(guó)外70多家媒體相繼轉(zhuǎn)載，美國(guó)三大有線電視網(wǎng)輪番“爆炒”，曾打算于2000年在世界各地開兩萬(wàn)家連鎖店，與麥當(dāng)勞一決高下的中式快餐店的美夢(mèng)終于化為泡影。它們并沒(méi)有意識(shí)到，企業(yè)的發(fā)展首先要有一個(gè)扎實(shí)穩(wěn)定的基礎(chǔ)，然后創(chuàng)造一個(gè)逐漸發(fā)展的趨勢(shì)，并保持這種可持續(xù)發(fā)展的能力。表三：領(lǐng)導(dǎo)管理方式測(cè)定調(diào)查問(wèn)卷關(guān)心自己的部下嗎？ ①經(jīng)常那樣 ②大體上是那樣 ③有時(shí)是那樣 ④偶爾是那樣 ⑤可以說(shuō)沒(méi)那回事 凡部下決定的事不論巨細(xì)必須請(qǐng)示報(bào)告嗎？①必須請(qǐng)示報(bào)告 ②除個(gè)別情況外必須請(qǐng)示報(bào)告 ③要求時(shí)常報(bào)告 ④要求偶爾請(qǐng)示報(bào)告⑤不報(bào)告也可以即使拖點(diǎn)時(shí)間也不深究嗎？ ①只要沒(méi)有太大問(wèn)題，一般不予深究 ②通常不予深究 ③有時(shí)不予深究 ④偶爾也不深究⑤必定深究 當(dāng)與部下的意見對(duì)立時(shí)允許部下辯解嗎？ ①總是允許辯解 ②有時(shí)允許辯解 ③基本上可以辯解 ④偶爾允許辯解 ⑤根本不允許辯解 能讓部下自行選擇工作方法嗎？ ①只要沒(méi)有太大的問(wèn)題，都能讓自己選擇 ②基本可以自由選擇 ③有時(shí)允許自由選擇④偶爾允許自由選擇 ⑤不允許自由選擇 為提高本單位的工作成績(jī)，能為部下作出犧牲嗎？ ①總是為部下做出犧牲 ②經(jīng)常為部下做出犧牲 ③有時(shí)為部下做出犧牲 ④偶爾為部下做出犧牲⑤不會(huì)為部下做出犧牲 當(dāng)沒(méi)有取得預(yù)期成果時(shí)就要給予嚴(yán)厲批評(píng)嗎？ ①總是那樣做 ②基本上是那樣做 ③有時(shí)那樣做 ④偶爾也那樣做 ⑤可以說(shuō)沒(méi)有那樣做對(duì)部下的私人問(wèn)題也盡量幫助解決嗎？ ①經(jīng)常那樣做 ②基本上那樣做