【正文】 解決之道、探求企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新點等三個層面進行分析，發(fā)現(xiàn)了一些新農(nóng)化工中普遍存在許多江漸民營企業(yè)的共性的問題，還有一些基于新農(nóng)化工的發(fā)展歷史而產(chǎn)生的非常個性的問題。造成這個原因的一方面是徐總與屬下之間能力落差較大，在營銷管理中中層缺位，起碼缺少了一個迅速領(lǐng)會意圖，進行實效操作的階層。新農(nóng)化工的品牌、產(chǎn)品技術(shù)、規(guī)模和管理實踐已經(jīng)走在了國內(nèi)同行業(yè)的前列，但后來者正在蠶食我們的市場，這就對我們的營銷管理提出了更高的要求。從整體上來說，我國農(nóng)藥行業(yè)仍然處于起步和成長階段，產(chǎn)業(yè)偏小，產(chǎn)業(yè)分散，集中度低，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，呈現(xiàn)出“三亂”局面：同一產(chǎn)品名稱雜而亂，市場銷售價格差異大而亂，農(nóng)藥銷售商家多而亂。一些企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)多是直接采用國外已經(jīng)過了專利保護期的技術(shù)，假冒和仿制現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致整個行業(yè)進入門檻比較低，同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，同時掠奪了行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)應(yīng)有的投資回報，大大削弱產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。這是新農(nóng)化工變革緊迫的理由。另一方面，新農(nóng)化工內(nèi)部個人目標(biāo)和組織目標(biāo)存在偏差，削弱了新農(nóng)化工的領(lǐng)導(dǎo)力量，出現(xiàn)坐等觀望現(xiàn)象，影響企業(yè)的發(fā)展。首先，新農(nóng)化工目前的成功，得益于領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)發(fā)展過程中對質(zhì)量、對技術(shù)的常抓不懈，但是企業(yè)原有的良好品牌優(yōu)勢沒有完全發(fā)揮出來，需要尋求良好配置企業(yè)核心能力和優(yōu)勢資源的思路，向更靈活適應(yīng)市場變化的方向轉(zhuǎn)變?！变N售員：“江蘇的市場很大，而且都是大的客戶，一旦拿下來就不得了了，但我們不知道怎么去談。銷售員：“我在的地區(qū)已經(jīng)有很大抗藥性了，公司給的工資又低，銷售量上不去也不是我的責(zé)任。盡管公司每年要推出十來個新產(chǎn)品，但由于市場的激烈競爭和競爭對手的模仿，產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先程度越來越低，越來越不明顯。過多的小型網(wǎng)絡(luò)主體不遵從市場發(fā)展規(guī)律和游戲規(guī)則，動輒強調(diào)種種客觀原因，拖欠款、忠誠度差?！吧怆y做，利潤簿，競爭無序，越做越累。營銷組織－不能形成有效的戰(zhàn)斗堡壘、凝聚力差銷售人員與營銷總部之間只是單純的業(yè)務(wù)關(guān)系，沒有業(yè)務(wù)上的事情和每月的銷售例會，很少在一起交流，一線銷售人員各個地區(qū)之間隔絕情況嚴(yán)重，貌合神離。行業(yè)及地域特性在客觀上造成招聘合格人才及留住人才的困難?！耙c客戶建立我們賺錢也讓他們賺錢的雙贏。3）目前技術(shù)推廣部和市場部全部由童經(jīng)理在負責(zé)。在基礎(chǔ)打牢的基礎(chǔ)上，面對農(nóng)藥行業(yè)是目前國內(nèi)僅有的幾個亟待整合的行業(yè)之一的機會，新農(nóng)化工采取做大做強的思路，通過10年的發(fā)展，成為農(nóng)藥行業(yè)前十強。3）技術(shù)推廣部部長和市場部部長目前童經(jīng)理兼職技術(shù)推廣部部長和市場部部長兩職，童經(jīng)理在農(nóng)作物病蟲害方面擁有豐富的經(jīng)驗，而且，杭州市植保站站長的經(jīng)歷，為童經(jīng)理積累了大量的客戶資源，這些經(jīng)驗和資源在童經(jīng)理加盟新農(nóng)化工之后，為新農(nóng)化工在營銷上的業(yè)績提升產(chǎn)生了較大的促進作用，不僅是銷售額上去了，銷售思路也打開了，銷售人員的銷售能力也在一定程度上得到了提高。另外，雖然新農(nóng)化工近幾年在營銷系統(tǒng)上的薪酬水平在不斷的增長，但是相比同行業(yè)的其他企業(yè)來說，外部競爭性相對比較弱，“對于跑營銷的人，經(jīng)常在外面跑，什么信息收不到”，因此，現(xiàn)有的激勵手段對于片區(qū)經(jīng)理的激勵作用越來越小，而片區(qū)經(jīng)理的積極性在一定程度上也難免受到影響。在薪酬管理上，營銷體系中薪酬的結(jié)構(gòu)設(shè)計存在優(yōu)化的空間，薪酬與績效存在聯(lián)動的關(guān)系，績效評估的結(jié)果需要通過薪酬來體現(xiàn)，但目前新農(nóng)化工在這方面還沒有真正體現(xiàn)出來。分銷網(wǎng)絡(luò)新農(nóng)化工目前主要是以植保站、農(nóng)資站、個體經(jīng)銷商構(gòu)成分銷網(wǎng)絡(luò)，雖然2002年新農(nóng)化工對分銷網(wǎng)絡(luò)進行了整合，采取精選經(jīng)銷商，調(diào)整利潤在分銷網(wǎng)絡(luò)中的分配方式等，以期達到優(yōu)化分銷網(wǎng)絡(luò)，提高新農(nóng)化工分銷網(wǎng)絡(luò)的價值的目的；但還不夠，在逐利性的驅(qū)使下，經(jīng)銷商代理新農(nóng)化工產(chǎn)品的積極性相對來說就比較??；另外，新農(nóng)化工目前的營銷體系在管理上還存在一定的不足，對分銷網(wǎng)絡(luò)的監(jiān)管力度不夠，比如：新農(nóng)化工總部希望通過把利潤空間讓給零售商，而經(jīng)銷商通過跑量獲得返利的方式賺取利潤，以實現(xiàn)刺激零售商和代理商銷售新農(nóng)化工產(chǎn)品的目的，但是，由于銷售代表對公司營銷政策的截留，不把這樣的政策告訴零售商，或者由于經(jīng)銷商在“兩頭獲利”思想的驅(qū)使下，不認真貫徹公司的政策，導(dǎo)致這項政策除在湖北市場取得相對比較好的效果以外，在其他省份并沒有達到理想的效果。當(dāng)市場風(fēng)云變換，對營銷管理要求日益提高的時候，新農(nóng)化工在營銷管理上的弱點就凸現(xiàn)出來，而這集中體現(xiàn)在：1）市場信息的管理：新農(nóng)化工長期以來客戶直接和片區(qū)經(jīng)理和銷售代表聯(lián)絡(luò)，而這些信息即使反饋到新農(nóng)化工高層,也缺乏直接的聯(lián)絡(luò)；2）市場研究：新農(nóng)化工在短短幾年內(nèi)相繼研制出的20余種新產(chǎn)品，但從所有的新產(chǎn)品一直打不開國內(nèi)市場的現(xiàn)實不難看出，對市場需求研究的功能在新農(nóng)化工營銷體系中基本上處于缺失的狀態(tài)；3）市場策劃：新農(nóng)化工市場的開拓基本上是憑借銷售代表的雙腿，而這雙腿跑到什么地方，怎么跑得更好，全憑銷售代表的感覺。新農(nóng)化工目前對于經(jīng)營公司和仙居總部之間的關(guān)系還沒有清晰的界定，今后經(jīng)營公司與仙居總部之間如何運作還沒有進行合理的設(shè)計，這一切將有待于此次營銷組織體系變革中完成。因此，通過營銷組織體系的運作，必須實現(xiàn)銷售成果。預(yù)計5年后中國農(nóng)藥市場版圖將重新劃分，一批以上市公司為主體的大公司、大集團可望脫穎而出。未來幾年，國家將增加農(nóng)藥科研開發(fā)投入經(jīng)費，加速深化農(nóng)藥科研院所體制改革。其中，%；，%；，%；，增長幅度較大，%；，%；，%。 據(jù)預(yù)測，、甲基硫菌靈(甲基托布津)、三唑酮(粉銹寧)、嗎啉胍 隨著各種勢力的進一步介入，競爭將更加激烈，行業(yè)利潤將會迅速被進一步攤薄，企業(yè)利潤空間將被進一步壓縮，競爭態(tài)勢將會更加繁雜。推動公司主打產(chǎn)品向高端方向發(fā)展，強占高端市場。作為公司目標(biāo)遠有上市目標(biāo)，近有新品推廣和04年銷售目標(biāo)，如果順利實現(xiàn)，公司將上一個大的臺階。對于考核中涉及的客觀因素變化沒有界定和剔除，考核不能體現(xiàn)對主觀行為的獎懲，也就缺乏效用。這也影響到人才的穩(wěn)定性。如何界定目前的水平以及如何進步到更高水平是新農(nóng)和華彩進一步共同研究的內(nèi)容。組織架構(gòu)變革要貼近市場和企業(yè)現(xiàn)狀，其功能強調(diào)在控制中發(fā)展。文化是一種共享意義的系統(tǒng)。因此，要做新老模式一段時間內(nèi)過渡的準(zhǔn)備，在這段時期內(nèi)因注意把握好以下工作：選定試點片區(qū)人員的動員工作要做在前面試點要體現(xiàn)新組織結(jié)構(gòu)的功能由項目小組的成員組成顧問組，培訓(xùn)人員，傳授技能，重點攻關(guān)，解決問題。過渡期間，當(dāng)客戶信息已被公司所撐控，公司應(yīng)適當(dāng)參與對客戶關(guān)系的維護，為試點片區(qū)做出榜樣。在新農(nóng)，我們需要強調(diào)：“企業(yè)是新農(nóng)全體員工的，新農(nóng)的興衰與每一位員工的切身利益休戚相關(guān)。 各片區(qū)改分公司，分公司經(jīng)理持股計劃要達到責(zé)權(quán)利下放和穩(wěn)定隊伍的作用。這也是提高管理能力的一個重要步驟。結(jié)果以此立足的企業(yè)文化因沒能引起員工共鳴而失敗。但對公司現(xiàn)有人才的能力發(fā)掘不夠，授權(quán)不夠，沒有在一定范圍內(nèi)集中使用發(fā)揮拳頭的作用。部分底層員工認為公司有比較豐厚的利潤，自己相對同行得到的太少；現(xiàn)在還留在公司，是因為工作沒有壓力，比較輕閑。塑造和不斷強化新農(nóng)品牌。新的競爭態(tài)勢，使新農(nóng)不得不重新審視自己傳統(tǒng)的競爭手法，是否適應(yīng)當(dāng)前白熱化競爭要求，是否應(yīng)該采取有力措施去應(yīng)對這種挑戰(zhàn)，當(dāng)然，答案是肯定的，只是如何變革的問題。 2003年需求量在萬t以上的品種有敵敵畏、甲胺磷、乙草胺、硫酸銅、殺蟲雙、草甘膦；需求量在8000t以上的品種有敵百蟲、辛硫磷、多菌靈；需求量在50008000t的品種有丁草胺、氧樂果、甲基對硫磷、2,4滴丁酯、代森類。 農(nóng)藥企業(yè)經(jīng)營多元化許多農(nóng)藥企業(yè)在發(fā)展和鞏固農(nóng)藥產(chǎn)業(yè)的同時，向多元化經(jīng)營拓展，形成專業(yè)化發(fā)展，多元化發(fā)展，不多元化發(fā)展甚至退出農(nóng)藥行業(yè)四種發(fā)展模式。大量小品牌因為生存空間小，將逐漸通過市場機制淘汰出局，市場將進一步向優(yōu)勢產(chǎn)品集中。因此對于此次營銷管理變革，首先，新農(nóng)化工和華彩公司必須統(tǒng)一認識，統(tǒng)一步調(diào)；其次，在變革的具體措施和步伐上，通過大量個人和集體訪談統(tǒng)一對變革的看法，找到個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的交集，努力在公司上下形成渴望變革的局面，使變革實施達到最佳效果。因此，通過營銷組織體系的運作，應(yīng)該加強營銷的功能的發(fā)揮，保證出口的順暢。新農(nóng)化工在發(fā)展的過程中，也曾試圖通過引進優(yōu)秀營銷人才的方式，如：引入曾工作于跨國企業(yè)的孫先生擔(dān)任營銷總監(jiān)，引入碩士研究生擔(dān)任市場部部長等，加強營銷實力，但事實證明，由于營銷管理體系存在問題，正如徐總所說：營銷管理體系本身不健全、不合理、不科學(xué)，導(dǎo)致優(yōu)秀人才所具有的能力在新農(nóng)化工由于受體系的限制無法充分發(fā)揮。應(yīng)該說，目前新農(nóng)化工還沒有形成一張實力強大的分銷網(wǎng)絡(luò)。產(chǎn)品現(xiàn)狀剖析老產(chǎn)品——三唑磷新農(nóng)化工憑借“三唑磷”在國內(nèi)市場上的領(lǐng)先優(yōu)勢，于上世紀(jì)90年代初期搶先占領(lǐng)市場；但是十多年過去了，“三唑磷”已經(jīng)進入產(chǎn)品成熟期的后期，利潤越來越薄，市場競爭也越來越激烈，尤其是在目前農(nóng)藥市場“群龍無首，兵荒馬亂”這樣一個形勢下，新農(nóng)化工“三唑磷”產(chǎn)品遭遇到市場上其它同類產(chǎn)品，尤其是一些中小農(nóng)藥企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品的沖擊，如在江西市場，當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)藥企業(yè)采用違規(guī)、甚至違法經(jīng)營的方式，沖擊農(nóng)藥市場，而經(jīng)銷商鉆農(nóng)藥市場目前先貨后款的空子，拖欠農(nóng)藥生產(chǎn)廠家的貨款，甚至出現(xiàn)呆、死帳的問題。如果對營銷進行一個形象地比喻，如下圖所示，市場部在營銷體系中的作用相當(dāng)于人的大腦所起的作用，通過市場信息的收集、市場信息的分析和市場策劃等功能的實現(xiàn)，指揮營銷體系的運作；而銷售部在營銷體系中的作用相當(dāng)于人的腿腳，在“大腦”的指揮下，銷售部順利地把“球”射進球門，為公司創(chuàng)造利潤；而技術(shù)推廣部在營銷體系中相當(dāng)于人的腰部，對銷售部提供支持，保證銷售部在“射門”是準(zhǔn)確有力！市場銷售技術(shù)推廣但是，無論是大腦、腿腳還是腰部，單獨的抽出來，都沒有辦法實現(xiàn)人體的整體功能，要想發(fā)揮人體的整體功能，大腦、腿腳和腰部必須相互協(xié)作才行，而它們之間的協(xié)作，靠的是人體內(nèi)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，對于營銷體系來說，這個神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)就是營銷體系的運作流程。好鋼用在刀刃上，目前童經(jīng)理秉持敬業(yè)精神，親歷親為，身先士卒，帶著銷售人員親自到一線去打仗，確實帶來一定的效益；但是，是否可以作這樣的假設(shè)，如果童經(jīng)理在條件允許的情況下，把自身的知識剝離出來，在整個新農(nóng)化工共享，并培養(yǎng)出更多的“小童經(jīng)理”，是否可以為新農(nóng)化工創(chuàng)造更大、更久遠的效益哪。可是，這些宏觀思考如何落實？面對目前新農(nóng)化工在營銷體系上的困難，如何補漏與發(fā)展？困惑擋在了徐總的面前。部門職能職責(zé)的履行現(xiàn)狀根據(jù)營銷體系要實現(xiàn)的功能，根據(jù)營銷體系運作的流程，可以把相應(yīng)的職能職責(zé)歸到相應(yīng)的部門中；但是部門職能職責(zé)的實現(xiàn)，還是必須要依靠于人來履行才行。第一章 分析方法和調(diào)查方案結(jié)構(gòu)介紹對新農(nóng)的此次研究我們采用了以下方法：我們從領(lǐng)導(dǎo)者（領(lǐng)導(dǎo)團隊）的思路和水平、營銷管理政策、營銷管理網(wǎng)絡(luò)、管理制度和流程、銷售人員、產(chǎn)品狀態(tài)等因素為剖面掌握營銷管理現(xiàn)狀，對新農(nóng)化工及六大片區(qū)7位高中層領(lǐng)導(dǎo)及16位營銷人員、9家經(jīng)銷商、8家零售商進行了深入的調(diào)查訪談，進行了32場專題研討會和個人訪談我們在此次診斷的深度范圍內(nèi)，進行了必要