【正文】 阿德勒（）認為，補償作用起于人的自卑情結,人因克服自卑而求超越。4．逃避作用（escape）：個人受潛意識支配的一種逃避現(xiàn)實的行為傾向，其原因常常是個人難以克服的困難，只有逃避一途才能消除焦慮，如歸隱山林，逃想幻想世界，逃向神經性疾病。　　5．退化（regression）：表現(xiàn)出與其年齡不相稱的幼稚行為。（一）人受挫后的情緒和行為反應　　1．攻擊（aggression）：包括外向攻擊（直接或轉向）和內向攻擊。（二）挫折是如何產生的　　關于挫折原因的分類有許多。挫折與應激在多數(shù)情況下都不利于工作積極性的調動，因此，如何盡量減少、調適挫折與應激，對提高員工的積極性很有意義。 （一）組織層面 　(1)為員工的“情緒勞動池”注入“能量” (2)為員工“減壓”，疏導員工負面情緒 (3)創(chuàng)造良好的情緒勞動氛圍（二）員工層面 （1）自主調節(jié)策略 (2)表面扮演策略 表面扮演，是指員工壓制個人感覺到的真實情緒而假裝表現(xiàn)出組織所求的情緒的一種方式。 與一般的智力勞動和體力勞動相比，情緒勞動主要具有以下三方面的特點情緒勞動的影響（一）積極作用 對于組織而言，員工在工作中進行情緒勞動，如按照組織的要求對顧客微笑，會使顧客心情愉快提高購物量，甚至增加下次來購物的念頭，進而提高組織整體績效。Zapf指出情緒勞動的本質：個人根據(jù)組織制定的情緒行為管理目標所進行的情緒調節(jié)行為。216。一、情緒勞動的概念模型Pugliest認為情緒勞動可以分為兩種類型：自我焦點和他人焦點的情緒勞動。與Hochschild、Ashforthamp。amp。其次，他們認為情緒勞動并非一定要有努力的付出，表層扮演和深層扮演可能成為一種日常的、不需努力的行為，而不是壓力的來源。Humphrey的模型 216。后來的許多量化研究都是基于這個二維模型開展的。 情緒勞動的概念最早由美國社會學家Hochschild率先提出，她把情緒勞動定義為“管理自己的情感以創(chuàng)造一種公正可見的面部和肢體的表現(xiàn)”。投入陷阱的案例：某公司已經投入4000萬元來研制隱形飛機，就當此項目完成90%時，競爭對手已經開始為隱形飛機做廣告宣傳了，并且競爭對手的隱形飛機更具有競爭力，飛得更快，也更經濟。（4）群體中最好的成員通常比群體表現(xiàn)更好（有時可使用獨裁者技術來利用這一點）（5）幾個獨自使用頭腦風暴法比群體會議更為有效。（2）有趣的是，在每個群體中，“獨裁者”最后都修改了答案使其接近集體平均數(shù)而判斷準確性下降。但是，群體中最優(yōu)秀的成員獨自解決問題的結果往往好于群體整體。因此，非常后悔。216。按約定，周六要去家教的。 （3）那些一開始就得出正確答案的成員在后來的討論中很少改變想法，而其他人通常在群體討論中改正了答案。 對于賣馬問題，研究者發(fā)現(xiàn)：216。賣馬問題216。 由一個高級管理團隊對這些反饋進行記錄和總結。 主持者將需要討論的主題和一系列相應的問題寫出來。群體盲思的癥狀：對不贊成群體觀點的少數(shù)人施予壓力；群體成員在面對群體意見時，過度檢討自己的觀點，或者懷疑自己觀點的正確性形成了群體成員高度一致的錯覺；群體盲思的防范：n 找一個魔鬼代言人，即刺兒頭，專門負責挑戰(zhàn)多數(shù)人的觀點；n 群體領導應該明確鼓勵不同意見；n 群體領導不能過早表達自己的偏好；n 控制群體規(guī)模，或將大群體先分為小群體進行討論，然后重組到一起再進行討論。二、群體極化與群體盲群體極化，即群體在決策中傾向于更為保守或更為冒險的傾向。群體決策中方案選擇的常見原則：少數(shù)服從多數(shù)原則真理決定原則2/3 多數(shù)原則群體決策的優(yōu)點：增強決策信息的數(shù)量與質量有利于對決策任務進行分工與協(xié)作提高決策的可接受程度，即讓更多人接受決策結果，并有利于執(zhí)行。階梯技術：有計劃地讓新成員加入群體基本思想：在對決策群體的討論結果一無所知的情況下，迫使個體獨立地發(fā)表自己的見解，從而使個體思維不受群體的束縛，而決策群體也不斷的得到新觀念新思想的注入。對構想中的決策進行一次道德測試，回答：⑴決策有沒有觸犯道德禁令？⑵有人會因此受到傷害嗎？⑶如果報紙頭條報道了你的決策，你作何感想？⑷如果別人有你的決策實施在你的身上，你會覺得怎樣？⑸你把決策重復執(zhí)行100次會有怎樣的結果？⑹你內心的感受是什么？（二）群體決策技術：促進群體決策的方法德爾菲技術：專家集體作出決策德爾菲技術（Delphi technique）是由蘭德公司發(fā)明的，它是一種系統(tǒng)的收集、整合幾個專家的意見，然后組合成一個決策的方法。奧斯本）。群體決策的優(yōu)越性性是否能發(fā)揮出來，要看任務難易程度如何。兩者并不沖突，將二者有機的結合起來，可以提高個人的決策能力；不要以為一種決策風格對每項工作都合適。事后通偏差讓人們不能從失敗中學習經驗，并讓人們高估自己的預見性，并且對未來決策的正確性過度自信七、隨機性錯誤人們傾向于從隨機發(fā)生的多個獨立事件聯(lián)系起來，并且拼湊出其中可能存在的邏輯關系或因果關系，以為找到了事件發(fā)生的規(guī)律，基于這種規(guī)律的決策，很容易導致錯誤。在應聘時，將自己在其他企業(yè)中的待遇“調”高，可以影響現(xiàn)在雇主給你的薪水。如：很多人擔心飛機失事，而不敢坐飛機；管理人員在進行年度績效評估時，首先想到了員工最近的一次突出表現(xiàn)，而不整個年度的平均表現(xiàn)；四、代表性偏差以過去的經驗來影響現(xiàn)在當前情境中的決策；因為當前的決策情境與過去的經驗有類似的特征，因此對參照以往的決策方式而進行決策。第四節(jié) 個體決策的偏差一、證真性偏差人們選擇性地收集信息，只看到自己想看到的，具體表現(xiàn)為：人們尋求能夠證實自己過去選擇的信息，忽視那些與自己作出的判斷與決策相抵觸的信息；人們還傾向于接受與自己預先形成的觀點相一致的信息，對挑戰(zhàn)自己觀點的信息持懷疑態(tài)度；在形成方案時，加大與自己觀點相符的信息的權重。任務導向的內在動機模式是人們愿意從事某項工作的愿望，原因是該工作有趣、使人投入、令人興奮、使人滿足或對人有挑戰(zhàn)性。買電腦：出價低賣電腦：要價高 捐贈效應（endowment effect）個體將極力避免損失，當個體要賣掉他擁有的某物時，他的要價要高于為得到同樣的東西他愿意出的買價。方案B：執(zhí)行該方案有2/3的概率是全部工廠倒閉，6000員工失業(yè)，但仍有1/3的概率沒有任何工廠倒閉，也沒有員工失業(yè)。中心點的位置：問題描述上的微小變動就可以改變中心參照位置，從而改變人們有關損失和收益的想法，并最終影響決策。 第二節(jié) 決策模型一、理性假設與標準決策模型決策是理性的，并且為了達到最優(yōu)結果。決策的參與程度：瑞典企業(yè)多實行員工參與決策，而印度則視此舉為“管理者軟弱”五、組織中決定的類型（一）程序化決策與非程序化決策程序化決策涉及的是經常出現(xiàn)的常規(guī)活動,可供選擇的方案是現(xiàn)成的，只需要從中選定一個行動方案。三、決策過程三、決策的個體差異在思維方式維度上，有的人是理性和邏輯的，對信息進行序列加工；另一些人是直覺和創(chuàng)造的，從整體上認知事物。A組織學習過程中，領導的素質以及執(zhí)行力直接關系到組織學習活動能否順利進行。指行動對每一個部分都是有利的，但對整體卻是有害的。（2）習慣性防御。但是管理層往往不能根據(jù)組織的實際情況來制定管理方案，致使部門之間不能很好地協(xié)調，責任不明確。（二）文化智障（企業(yè)組織文化）組織學習的性質和方式在很大程度上是由組織文化決定的。它妨礙了組織成長，使組織被一種巨大無形的力量侵蝕著，甚至吞沒。評價：它把個體學習與組織學習有機地結合起來，并強調了組織學習與組織績效的重要關系，具有一定的可操作性。I(Internalization)內在化，指組織內的各成員通過學習組織的新知識和新概念，將其轉化為自身的隱性知識，完成知識在組織內的擴散。B該模型不能反映組織學習的螺旋式上升的過程，即學習不僅是有反饋的螺旋過程，還是積累組織知識的過程。一、組織學習的概念全面把握組織學習概念，應考慮以下幾個方面：（1）組織學習的主體是整個組織，不是單個的人；（2）組織學習的客體是知識與信息及其衍生物（如文化、價值、觀念等）；（3）組織學習的終極目標是提高組織績效，提升企業(yè)的素質。 ? 第二節(jié) 組織學習? 聯(lián)想創(chuàng)辦于1984年，從十幾個人、十多萬元創(chuàng)業(yè)，發(fā)展到今天已有2萬多名員工，年收入400多億元的大型企業(yè)。這種轉化呈螺旋式上升的模式。虛擬企業(yè)知識管理模型三、知識管理的相關理論（一）基于知識鏈的知識管理理論以麥克爾本書定義：知識管理是組織借助于一定的媒介或其他信息傳遞系統(tǒng)，對知識進行有效的識別、獲取、儲存、傳播、開發(fā)和應用，以提高個人或組織創(chuàng)新能力，從而提升組織績效和核心競爭力的過程?！萜展厩癈EO盧如：以專利、科學發(fā)明等形式存在的知識。又如日本，人多地少，資源匱乏，二戰(zhàn)又成為戰(zhàn)敗國，經濟受到嚴重破壞。第八章 組織中的記憶與學習知識管理暢所欲言：你們覺得在現(xiàn)在的時代要成就事業(yè)最重要的資本是什么？微軟、Google、聯(lián)想、方正……“知識就是力量”“知識就是財富”“知識就是競爭力”縱觀人類發(fā)展史，人們財富觀的演變大致經歷了三次最根本的轉變：在農業(yè)時代，土地就是資源，地主掌握土地，因此地主就擁有財富；到了工業(yè)社會，能源就是資源，資本家掌握了能源，因此資本家就能增加財富；隨著商品經濟和市場經濟的發(fā)展，貨幣資本成為財富的來源，資本家掌握了貨幣資本，因此資本家就能積累財富；當人類步入知識經濟社會后，知識成為最重要的資源，誰擁有知識，誰就能創(chuàng)造財富、擁有財富。但沃爾瑪要關注這一問題。思考：1 為什么印象管理是有效的？2 在什么情況下可能沒有效果？3 印象管理是不誠實行為嗎？為什么？4 如果一個組織中大力提倡印象管理技術，會有什么樣的結果或者后果？組織的印象管理即公司形象。二是美化他人，即通過各種途徑使對方感覺良好。盡管招聘者試圖努力獲得應聘者的準確信息，如學歷，但對人的整體評價還需要觀察應聘者本人。在評估業(yè)績和獎勵員工時，管理者必須決定行為的原因和責任的歸屬。一國企老總認為企業(yè)繁榮是因自己能力強，而企業(yè)倒閉是體制原因。自利性偏差：對自己做出有利歸因的傾向。人們經常有意掩飾某些性格特點和真實意圖，特別是當這些特點和意圖與當時環(huán)境的要求或社會期望相悖。（2）績效評估一定要有看得見的制度與過程，盡量減少人為的隨意性。對未來的生活事件盲目樂觀。激勵措施能夠增強兩個行為，則激勵就是較為成功的。組織公民行的含義：員工自覺自愿表現(xiàn)出來的有利組織的行為，其具體特征有第一，員工的自愿行為；第二，角色外的行為；第三，非正式的獎懲系統(tǒng)評定的行為。）另一管理學家休斯（）更認為成長、成就和責任感都要通過目標的達成而滿足個人的需要。該理論認為，設置達到目標是一種強有力的激勵，是完成工作的直接的動力，也是提高激勵水平的重要過程。 格林伯格（Greenberg）認為互動公平有兩種：一種是人際公平，即在執(zhí)行程序或決定結果時，權威或上司對待下屬是否有禮貌，是否考慮到對方的尊嚴，是否尊重對方等：另一種是信息公平，主要是指是否給當事人傳達了應有的信息，即給當事人提供一些解釋，如為什么要用某種形式的程序，或者要用特定的方式分配結果。還要加以必要的疏導，如模擬發(fā)泄室、說明教育和心理輔導等。（10）妥善運用發(fā)放薪酬的保密制度。（7）考慮合理的薪酬結構。（5）保證員工的薪酬逐年得到增長，特別是扣除物價指數(shù)增長之外，還略有增長。如何在企業(yè)薪酬管理中運用公平理論？下面是一些建議（12方面） （1）建立按勞分配的報酬體系。該理論從獎酬角度著手，側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產積極性的影響。在調動職工積極性工作中，當某人期望值過高，而事物發(fā)展的結果又不能滿足期望要求時，就需要幫助他認真分析主客觀條件，指出不利因素，使其降低期望值，以避免大失所望帶來的消極情緒。此外，還有一個目標價值問題，因為，沒有滿足人們精神和物質生活需要價值的目標，同樣不能起到調動積極性的作用。因此，管理人員應重視使組織的特定報酬同職工的愿望相符合。一個管理人員可以通過指點、指導和參加各種技術訓練的辦法，明確提高下級對努力到績效的期望。期望值與效價結合的情況有以下七種：? E高 V高 = M高 強激勵? E中 V中 = M中 中激勵? E低 V低 = M低 弱激勵? E高 V低 = M低 弱激勵? E低 V高 = M低 極弱激勵或無激勵? E0 V高 = M0 無激勵? E高 V0 = M0 無激勵 期望理論的現(xiàn)實意義 該理論啟發(fā)人們在管理工作中，應正確處理的三種關系：– 努力和績效的關系： 取決于對目標的期望概率，不宜過高或過低。雙因素理論與需要層次理論的關系第五節(jié) 成就需要理美國心理學家麥克萊蘭從另一個角度提出了他的工作激勵理論：人有三種基本的激勵需要： （一）對權力的需要 （二）對歸屬的需要 （三）對成就的需要激勵需要理論對我們的啟發(fā)：具有高成就需要的人，在組織中起著導向作用，能導致高成就組織的產生。因此，有效的管理者，既要注意保健因素，以消除員工的不滿，又要善于把保健因素轉變?yōu)榧钜蛩?。保健因素和激勵因素不是一成不變的，而是可以轉化的。激勵因素是以工作為核心的。赫茨伯格認為這是不正確的 ，滿意的對立面是沒有滿意，而不是“不滿意”；不滿意的對立面是沒有不滿意（而不是“滿意”）；滿意與 不滿意是質的差別，而不是量的差別。 ? 另一方面是人們對諸如成就，賞識（認可），艱巨的工作，晉升和工作中的成長，責任感等，如果得到滿足則感到滿意，得不到滿足則沒有滿意感（但不是不滿）。馬斯洛(