【正文】 個(gè)方案方案執(zhí)行評(píng)估問(wèn)題解決程度，如果沒(méi)有得到解決，在重新進(jìn)行決策。 不確定型決策指決策在選擇一個(gè)方案后，對(duì)其后果并不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，或者說(shuō)方案執(zhí)行的結(jié)果是有風(fēng)險(xiǎn)的。表述方式二（損失框架）方案A：執(zhí)行該方案必定損失2個(gè)工廠，損失4000員工。創(chuàng)造性的思維技能包括與創(chuàng)造性有關(guān)的人格特質(zhì)、類比能力以及從不同角度看待熟悉事物的才能。三、易得性偏差決策者往往會(huì)根據(jù)一些容易想起的典型事例做出判斷與決策。人們不能清楚回憶自己在事件結(jié)果出現(xiàn)之前的具體決策或判斷；人們很善于根據(jù)后來(lái)得到的信息重構(gòu)過(guò)去，高估自己事先的判斷。五、群體決策（一）群體決策優(yōu)于個(gè)體決策的條件群體決策是優(yōu)于還是劣于個(gè)體決策，取決于任務(wù)的性質(zhì)。這樣，不道德的決策隨處可見(jiàn)就不值得奇怪了。有時(shí)，群體決策專指兩個(gè)以上的人，在一起對(duì)方案進(jìn)行商討與選擇，而信息收集與問(wèn)題確認(rèn)則跳過(guò)去了。案例：1941年的珍珠港被偷襲；1964年到1967年的越戰(zhàn)升級(jí)；1961年的入侵古巴豬灣事件群體盲思的癥狀：群體中多數(shù)人有無(wú)懈可擊的錯(cuò)覺(jué)，這導(dǎo)致過(guò)分樂(lè)觀與風(fēng)險(xiǎn)趨近；對(duì)群體固有的價(jià)值觀念毫不質(zhì)疑群體對(duì)外來(lái)的警示性信息采取忽視態(tài)度，或者將其合理化；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有刻板印象，甚至小視之。216。在這匹馬的交易中，他共賺了多少錢？216。 （1）去做家教，一個(gè)上午并肯定獲得100元報(bào)酬。張三這樣想：里翻外翻，這個(gè)周六賠了300元。（4）“德?tīng)柗啤奔夹g(shù)，即群體成員不直接見(jiàn)面，而是以某種順序循環(huán)匿名提供答案，直到形成一致看法或穩(wěn)定看法。如吸食毒品時(shí)，量逐漸加大才會(huì)有過(guò)去的愉快感。表層扮演是指員工調(diào)節(jié)情緒表達(dá)，使之與組織的要求相符；深層扮演是指為表達(dá)組織期望的情緒而對(duì)真實(shí)情感進(jìn)行調(diào)整，使其一致。首先，與Hochschild相比，他們更把情緒勞動(dòng)看作一種可見(jiàn)的行為，而不僅是對(duì)情感的管理，并認(rèn)為有一系列廣泛的因素影響員工的情緒表達(dá)。他們認(rèn)為情緒表達(dá)是在社會(huì)環(huán)境下發(fā)生的并由其決定。 與公眾是面對(duì)面或聲對(duì)聲的進(jìn)行接觸。情緒勞動(dòng)是個(gè)體為了滿足組織的要求而表現(xiàn)出一定的情緒行為，情緒勞動(dòng)對(duì)個(gè)體和組織都會(huì)產(chǎn)生影響，這些影響既可能是積極的，也可能是消極的。 情緒勞動(dòng)的管理第十一章 員工挫折、應(yīng)激與調(diào)適員工在工作中會(huì)遇到各種挫折與應(yīng)激?！?．導(dǎo)致挫折的組織因素?。?）不合理的管理方式?。?）組織內(nèi)部的人際關(guān)系?。?）工作環(huán)境不理想（4）工作性質(zhì)不匹配于個(gè)人的才能、興趣、愛(ài)好等二．挫折的心理與行為反應(yīng) 人受挫后，會(huì)產(chǎn)生高度的緊張；為了消除這種緊張狀態(tài)，將會(huì)引起各種各樣的反應(yīng)。3．壓抑作用（repression）：個(gè)人通過(guò)意志努力將受挫體驗(yàn)深藏心底或有意遺忘，以減輕焦慮而獲得暫時(shí)的安全感。8．升華作用（sublimation）：個(gè)人將不為社會(huì)認(rèn)可的動(dòng)機(jī)欲念加以改變，以符合社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)的行為表現(xiàn)，如把性沖動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)槲膶W(xué)藝。（二）挫折的自我防衛(wèi)機(jī)制1．合理化（rationalization）：個(gè)人通過(guò)援引理由或事實(shí)為自己的受挫尋找借口以減輕或消除焦慮，如“失敗乃成功之母”。　1．導(dǎo)致挫折的一般因素　　 （1）外在因素：包括自然環(huán)境因素和社會(huì)環(huán)境因素。 (3)深層扮演策略 深層扮演，就是為了按要求進(jìn)入角色，盡量去體驗(yàn)必須產(chǎn)生的情緒。根據(jù)個(gè)體努力程度的不同，情緒調(diào)節(jié)可以分為表層調(diào)節(jié)和深度調(diào)節(jié)。Zapf認(rèn)為情緒勞動(dòng)是工作的一部分，是個(gè)體調(diào)節(jié)出組織期望的情緒的心理過(guò)程，可分為以下維度：表達(dá)積極情緒的要求；表達(dá)控制消極情緒；對(duì)情緒交流對(duì)象的敏感性；情緒失調(diào) 綜上所述 ：雖然上述模型觀點(diǎn)源于不同的角度，其定義不同，關(guān)注的結(jié)果也不一樣，但它們?nèi)杂幸还餐恼J(rèn)識(shí)，即個(gè)體能調(diào)節(jié)他們的情緒表達(dá)，情緒勞動(dòng)是為了組織目標(biāo)而調(diào)節(jié)情感和情緒表達(dá)的過(guò)程。Feldman的模型 Morrisamp。 美國(guó)學(xué)者Ashforthamp。216。與決策有關(guān)的陷阱 1 延期陷阱：暫時(shí)的滿足與未來(lái)后果的沖突2 無(wú)知陷阱：由于沒(méi)有意識(shí)到行為的后果嚴(yán)重性，而展開(kāi)目標(biāo)的讓自己愉快的行為3 投入陷阱：當(dāng)以前投入的金錢、時(shí)間或其他資源很多時(shí)，導(dǎo)致個(gè)體不能舍棄而繼續(xù)投入。（3）在回答一般性問(wèn)題時(shí)，群體通常比水平中等的成員表現(xiàn)更好，但群體中最優(yōu)秀的成員的成績(jī)往往超過(guò)群體整體成績(jī)。 張三如何選擇？ 后來(lái)，張三向家長(zhǎng)請(qǐng)了假，去做推銷了。 216。 有人以60歐元的價(jià)格買了一匹馬，并很快以70歐元賣出。216。當(dāng)群體中個(gè)體成員的冒險(xiǎn)傾向較低時(shí)，群體決策就會(huì)更偏向保守；相反亦是。這種技術(shù)能弱化群體成員不愿意表達(dá)自己意見(jiàn)的傾向。這種方法鼓勵(lì)群體成員盡可能表述自己的想法，不許批評(píng)他人的觀點(diǎn)，任何問(wèn)題都能得到自由和開(kāi)放的探討。當(dāng)決策風(fēng)格與工作要求相匹配時(shí)，決策的有效性會(huì)提高；努力提高創(chuàng)造性，多聽(tīng)別人的意見(jiàn)，嘗試從新的角度看問(wèn)題，等。六、事后通偏差事后通偏差指在事件發(fā)生后，決策者錯(cuò)誤地認(rèn)為自己早已準(zhǔn)確地預(yù)見(jiàn)到這事件的傾向。二、過(guò)度自信過(guò)度高估自己決策或判斷的正確性。這種因?yàn)閾碛小H僅因?yàn)閷儆谧约憾刮锲吩鲋?，從而?dǎo)致其賣價(jià)高于買價(jià)的現(xiàn)象，被稱為稟賦效應(yīng)或捐贈(zèng)效應(yīng) 87654321 2250（中數(shù)）12345678 512（中數(shù)）正確答案：40320調(diào)整啟發(fā)法——以最初的信息為參照來(lái)調(diào)整對(duì)事件的估計(jì)。某CEO面對(duì)一個(gè)兩難問(wèn)題，他的財(cái)政顧問(wèn)告訴他得采取行動(dòng)，否則公司的3個(gè)制造廠就倒閉，所有的6000雇員失業(yè)，并提交了兩個(gè)計(jì)劃：表述方式一（贏得框架）方案A：執(zhí)行該方案可以保存1個(gè)工廠，保留2000員工。 非程序化決策指新出現(xiàn)的具有大量不確定因素，缺乏可靠的數(shù)據(jù)、資料，無(wú)常規(guī)可循，必須進(jìn)行特殊處理的決策。B企業(yè)組織學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略流程是關(guān)系組織學(xué)習(xí)活動(dòng)成敗的重要因素。個(gè)體免于說(shuō)出真正的想法，用來(lái)保護(hù)自己或他人。但是，大多數(shù)企業(yè)文化既不排斥學(xué)習(xí)，也不鼓勵(lì)學(xué)習(xí)，處于追求平穩(wěn)，害怕冒險(xiǎn)、創(chuàng)新，拒絕信息共享，免于承擔(dān)責(zé)任的狀態(tài)。三、組織學(xué)習(xí)中的智障1970年名列美國(guó)《財(cái)富》500強(qiáng)的大企業(yè)，到1983年有三分之一已經(jīng)銷聲匿跡，企業(yè)從誕生到衰亡的平均壽命為4050年。（三）“SECI”螺旋上升式組織學(xué)習(xí)模型由日本學(xué)者Nonaka（1991）等首先提出。特別是在收購(gòu)IMB的PC業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想已成為世界第三大PC機(jī)生產(chǎn)商。波特為代表，借鑒價(jià)值鏈的概念，提出了知識(shí)的價(jià)值鏈。普拉特一）知識(shí)管理的概念馬奎特（1996）：知識(shí)管理就是知識(shí)獲取、知識(shí)創(chuàng)造、知識(shí)傳播與應(yīng)用、知識(shí)存儲(chǔ)等活動(dòng)過(guò)程。但正是這樣一個(gè)在廢墟中成長(zhǎng)起來(lái)的國(guó)家，僅僅用了幾十年時(shí)間就發(fā)展成為全球超級(jí)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)。但是，作者最后警告沃爾瑪，盡管電影反映的不一定是事實(shí)，但必須關(guān)注這些問(wèn)題，以便防止它們成為事實(shí)。目的是讓別人喜歡自己。在工作場(chǎng)合中，解釋自己行為的方式會(huì)影響隨后的行為動(dòng)機(jī)?；練w因偏差基本歸因偏差與自利性偏差的區(qū)別一些其他發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)好的工人把其歸于自己的能力和努力，業(yè)績(jī)差的員工歸于不公平或壞運(yùn)氣。思考自我知覺(jué)可以幫助我們了解自己，那么，這一過(guò)程有何缺陷？自我知覺(jué)可以讓我們更清楚地了解自己?jiǎn)幔浚ǘ?、人際知覺(jué)人際知覺(jué)是一個(gè)“以己度人”的過(guò)程，即根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)等對(duì)他人的信息進(jìn)行解釋（三）、社會(huì)知覺(jué)的障礙第一印象暈輪效應(yīng)選擇性知覺(jué)自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言刻板印象（四）、克服社會(huì)知覺(jué)的障礙識(shí)別與面對(duì)刻板印象根據(jù)客觀因素評(píng)價(jià)他人與其績(jī)效避免匆忙做判斷思考：如何利用知覺(jué)提高的工作績(jī)效？凡是有主觀評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的地方，知覺(jué)偏差就大有用處！那么，如何利用知覺(jué)偏差提高自己的工作業(yè)績(jī)呢？第二節(jié) 組織中的歸因一、歸因的含義歸因是探討個(gè)體的行為產(chǎn)生原因的過(guò)程。四、組織公民行為的案例第七章 組織中的知覺(jué)一、組織中社會(huì)知覺(jué)的種類社會(huì)知覺(jué)是指?jìng)€(gè)人在社會(huì)實(shí)踐中對(duì)他人、對(duì)自己以及對(duì)群體的知覺(jué)，是管理心理學(xué)研究的主要內(nèi)容。因此，重視目標(biāo)和爭(zhēng)取完成目標(biāo)是激發(fā)動(dòng)機(jī)的重要過(guò)程。 強(qiáng)化理論由美國(guó)當(dāng)代著名心理學(xué)家、哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金納（Skinner）在巴甫洛夫的條件反射論、華生的行為主義論和桑代克的學(xué)習(xí)理論的基礎(chǔ)上提出的一種新行為主義理論，主要是研究行為結(jié)果對(duì)動(dòng)機(jī)的反作用。（11）依法治企，獎(jiǎng)懲明確。經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)，如削減薪酬，一定要做好充分的論證和其他準(zhǔn)備工作。公平應(yīng)符合以下公式 Ox/Ix=Oy/Iy 其中，Ox/Ix——自己所得報(bào)酬及投入量 Oy/Iy——比較對(duì)象所得報(bào)酬及投入量若 前項(xiàng)=后項(xiàng) 公平感 前項(xiàng)后項(xiàng) 負(fù)疚感 前項(xiàng)后項(xiàng) 委屈感，產(chǎn)生不公平感的主要根源. 不公平感是一種主觀感受，對(duì)工作能產(chǎn)生不良感應(yīng)。實(shí)踐證明，適時(shí)地確立適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)及目標(biāo)價(jià)值是調(diào)動(dòng)職工積極性的一個(gè)行之有效的方法。報(bào)酬必須緊密地和明確地與對(duì)組織有重要意義的行為相聯(lián)系。管理者的責(zé)任就是要培養(yǎng)和塑造出富有創(chuàng)造精神和高成就需要的人。例如員工的工資、獎(jiǎng)金，如果同其個(gè)人的工作績(jī)效掛鉤，就會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用，變?yōu)榧?lì)因素。不是所有的需要得到滿足都能激勵(lì)起人們的積極性，只有那些被稱為激勵(lì)因素的需要得到滿足才能調(diào)動(dòng)人們的積極性。奧德弗對(duì)馬斯洛的需求理論進(jìn)行了修改：生存需要（Existence）—— 關(guān)系到有機(jī)體生存的基本需求，如報(bào)酬、福利、安全條件等關(guān)系需要（Relatedness）—— 指人與人之間建立友誼、信任、尊重和建立良好人際關(guān)系成長(zhǎng)的需要（Growth）—— 指?jìng)€(gè)人自我發(fā)展與自我完善的需要生存、關(guān)系、成長(zhǎng)三種需要的內(nèi)在聯(lián)系圖第四節(jié) 雙因素理論? 赫茲伯格（Frederick Herzberg，1923 )美國(guó)心理學(xué)家。內(nèi)因由人的認(rèn)知知識(shí)構(gòu)成，外因則是人所處的環(huán)境。努力的結(jié)果又作為新的刺激反饋回來(lái)調(diào)整人的需要結(jié)構(gòu)，指導(dǎo)人的下一個(gè)新的行為。Z式管理模式 （1）長(zhǎng)期雇傭制 （2）集體決策 （3) 個(gè)人負(fù)責(zé)制 （4）緩慢的評(píng)定和提升 （5）適度專業(yè)化的職業(yè)道路 （6）含蓄控制和明確控制相結(jié)合 （7）整體關(guān)心，包括對(duì)職工家庭的關(guān)心 Z式管理是一種省錢、省時(shí)間、省空間、省資源的增加生產(chǎn)、提高競(jìng)爭(zhēng)力的管理。信任 英國(guó)政府、工會(huì)和資方互不信任，使英國(guó)經(jīng)濟(jì)癱瘓并把英國(guó)的生活水平降到可悲的境地；日本企業(yè)最重要的特征是終身雇用制，這是產(chǎn)生信任、對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)、把一生最美好的歲月認(rèn)真地獻(xiàn)給工作的責(zé)任感的基礎(chǔ)。 （3）獎(jiǎng)勵(lì)方式的改變：外在獎(jiǎng)勵(lì) 內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì) （4）管理方式的改變：科學(xué)管理 參與管理 民主管理（四）復(fù)雜人 ： （1）人的需要是多種多樣的，且不斷變化。（2）工作喪失了內(nèi)在的樂(lè)趣和意義，它們只能在工作中人們的社交中獲得?；居^點(diǎn) （1）勝任感是人各種各樣需求中的主要需求 勝任感組織的成員成功地掌握了周圍世界的滿足感 （2）不同人取得勝任感的方式不同 （3）如果任務(wù)和組織相適合，勝任感極可能取得（實(shí)現(xiàn)） （4）勝任感的后激勵(lì)作用 2。2。它一般離開(kāi)人的階級(jí)性，而從人的自然屬性方面展開(kāi)。新型領(lǐng)導(dǎo)能力 二）管理心理學(xué)誕生后發(fā)展很快，并且在管理科學(xué)領(lǐng)域逐漸成為一門重要基礎(chǔ)學(xué)科。綜上所述，正是在特定的社會(huì)歷史背景的推動(dòng)下，有上面簡(jiǎn)介的諸種理論的先后出現(xiàn)，加上在這些理論指導(dǎo)影響下，人們對(duì)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的理論概括，使管理心理學(xué)終于在20C50S的美國(guó)誕生。（二）正式群體和非正式群體 3。第三節(jié)管理心理學(xué)上講的人性是指管理者對(duì)職工需要和勞動(dòng)態(tài)度的看法，它不同于哲學(xué)上的人性觀。X理論與Y理論不存在根本的矛盾,二者互為條件,互相補(bǔ)充。強(qiáng)調(diào)組織的適當(dāng)模式要依據(jù)工作性質(zhì)二定，并依據(jù)人員的特殊需要而定（制造與科研） 1。管理策略：（1）用經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)酬來(lái)獲得勞務(wù)和服從；（2）注重提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，完成生產(chǎn)任務(wù)，而對(duì)人的感情和道義上應(yīng)負(fù)的責(zé)任是次要的；（3）效率低，情緒低落，解決方法是重新審查獎(jiǎng)酬方案（二）社會(huì)人：（1）不只追求金錢、物質(zhì)，社會(huì)需求是人類行為的基本激勵(lì)因素。 （2）管理職能的轉(zhuǎn)變：管理者與其說(shuō)是一位激勵(lì)者、指導(dǎo)者、控制者，不如說(shuō)是一位起催化作用的媒介者，是創(chuàng)造和提供方便的人。1。日本（J式）管理組織和美國(guó)（A式)管理組織的區(qū)別四、z理論與z式管理2。人的一切行為都是由當(dāng)時(shí)的優(yōu)勢(shì)需要引發(fā)，并朝著滿足這種優(yōu)勢(shì)需要的目標(biāo)努力的。 三、內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)激勵(lì)產(chǎn)生的根本原因可分為內(nèi)因和外因。馬斯洛(Abraham Maslow)提出的，因而也稱馬斯洛需要層次論(Hierarchy of Needs Theory). 第三節(jié) ERG理耶魯大學(xué)組織為學(xué)教授克萊頓赫茨伯格認(rèn)為這是不正確的 ，滿意的對(duì)立面是沒(méi)有滿意，而不是“不滿意”；不滿意的對(duì)立面是沒(méi)有不滿意（而不是“滿意”）；滿意與 不滿意是質(zhì)的差別，而不是量的差別。保健因素和激勵(lì)因素不是一成不變的，而是可以轉(zhuǎn)化的。雙因素理論與需要層次理論的關(guān)系第五節(jié) 成就需要理美國(guó)心理學(xué)家麥克萊蘭從另一個(gè)角度提出了他的工作激勵(lì)理論：人有三種基本的激勵(lì)需要： （一）對(duì)權(quán)力的需要 （二）對(duì)歸屬的需要 （三）對(duì)成就的需要激勵(lì)需要理論對(duì)我們的啟發(fā)：具有高成就需要的人，在組織中起著導(dǎo)向作用，能導(dǎo)致高成就組織的產(chǎn)生。一個(gè)管理人員可以通過(guò)指點(diǎn)、指導(dǎo)和參加各種技術(shù)訓(xùn)練的辦法，明確提高下級(jí)對(duì)努力到績(jī)效的期望。此外，還有一個(gè)目標(biāo)價(jià)值問(wèn)題，因?yàn)?，沒(méi)有滿足人們精神和物質(zhì)生活需要價(jià)值的目標(biāo)，同樣不能起到調(diào)動(dòng)積極