【正文】 章 基本的激勵(lì)理第一節(jié) 激勵(lì)概述一、激勵(lì)的概念弗魯姆（Victor Vroom）把激勵(lì)定義為:對(duì)于個(gè)人及低層組織就其自愿行為所作的選擇進(jìn)行控制的過程。激勵(lì)是誘導(dǎo)人們按照預(yù)定的方案進(jìn)行行動(dòng)的行為。佐德克（Zedeck）和布拉德（Blood）認(rèn)為，激勵(lì)是朝某一特定目標(biāo)行動(dòng)的傾向。愛金森（Atchinson）認(rèn)為，激勵(lì)是對(duì)方向、活動(dòng)和行為持久性的直接影響。 蓋勒曼（Gellerman）認(rèn)為，激勵(lì)引導(dǎo)人們朝著某些目標(biāo)行動(dòng)，并花費(fèi)一些精力去實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。人的一切行為都是由當(dāng)時(shí)的優(yōu)勢(shì)需要引發(fā)，并朝著滿足這種優(yōu)勢(shì)需要的目標(biāo)努力的。努力的結(jié)果又作為新的刺激反饋回來調(diào)整人的需要結(jié)構(gòu)，指導(dǎo)人的下一個(gè)新的行為。 沙托（Shartle）認(rèn)為，激勵(lì)是被人們所感知的從而導(dǎo)致人們朝著某個(gè)特定方向或者為完成某個(gè)目標(biāo)而采取行動(dòng)的驅(qū)動(dòng)力和緊張狀態(tài)?；诖?，可對(duì)激勵(lì)如下定義：激勵(lì)是指通過影響人們的內(nèi)在需求或動(dòng)機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動(dòng)或過程。激勵(lì)的本質(zhì)就是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)。二、激勵(lì)過程基本模式激勵(lì)的過程主要有四個(gè)部分，即需要、動(dòng)機(jī)、行為、績效。首先是產(chǎn)生需要，在個(gè)人內(nèi)心引起不平衡狀態(tài)，這才產(chǎn)生了行為的動(dòng)機(jī)。通過激勵(lì)，使個(gè)人按照組織目標(biāo)去尋求和選擇滿足這些需要的行為，最后達(dá)到提高績效的目的。 三、內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)激勵(lì)產(chǎn)生的根本原因可分為內(nèi)因和外因。內(nèi)因由人的認(rèn)知知識(shí)構(gòu)成，外因則是人所處的環(huán)境。 外在性需要和激勵(lì)這種需要所瞄準(zhǔn)和指向的目標(biāo)（或誘激物）是當(dāng)事者自身無法控制而由外界環(huán)境支配的。能滿足外在性需求的資源（或獎(jiǎng)酬）就是外在性的資源（或獎(jiǎng)酬）。由這類資源誘發(fā)的動(dòng)機(jī)是外在性動(dòng)機(jī)，這樣調(diào)動(dòng)起來的積極性便是外在性激勵(lì)。 內(nèi)在性需要和激勵(lì) 這種需要是不能靠外界組織掌握和分配的資源直接滿足的。它的激勵(lì)源泉來自從事的工作本身，依靠工作活動(dòng)本身或工作任務(wù)完成時(shí)提供的某些因素而滿足。這些因素都與工作有關(guān)，是抽象的、不可見的，要通過當(dāng)事者自身的主觀體驗(yàn)來汲取和獲得第二節(jié) 需求層次理論這一理論是由美國社會(huì)心理學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛(Abraham Maslow)提出的，因而也稱馬斯洛需要層次論(Hierarchy of Needs Theory). 第三節(jié) ERG理耶魯大學(xué)組織為學(xué)教授克萊頓奧德弗對(duì)馬斯洛的需求理論進(jìn)行了修改：生存需要（Existence）—— 關(guān)系到有機(jī)體生存的基本需求，如報(bào)酬、福利、安全條件等關(guān)系需要（Relatedness）—— 指人與人之間建立友誼、信任、尊重和建立良好人際關(guān)系成長的需要（Growth）—— 指個(gè)人自我發(fā)展與自我完善的需要生存、關(guān)系、成長三種需要的內(nèi)在聯(lián)系圖第四節(jié) 雙因素理論? 赫茲伯格（Frederick Herzberg，1923 )美國心理學(xué)家。曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)士學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，以后在美國和其他三十多個(gè)國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學(xué)的特級(jí)管理教授。? 赫茨伯格他經(jīng)過調(diào)研認(rèn)為：? 一方面是人們對(duì)諸如本組織的政策和管理，監(jiān)督，工作條件，人際關(guān)系，薪金，地位，職業(yè)安定以及個(gè)人生活所需等等，如果得到滿足后就沒有不滿，得不到滿足則產(chǎn)生不滿；他把這些因素統(tǒng)稱為“保健因素”。 ? 另一方面是人們對(duì)諸如成就，賞識(shí)（認(rèn)可），艱巨的工作，晉升和工作中的成長，責(zé)任感等，如果得到滿足則感到滿意，得不到滿足則沒有滿意感（但不是不滿）。他把這些因素稱為“激勵(lì)因素”。綜上所述，赫茨伯格提出了幾個(gè)新觀點(diǎn)：修正了傳統(tǒng)的關(guān)于滿意與不滿意的觀點(diǎn)。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，滿意的對(duì)立面是不滿意。赫茨伯格認(rèn)為這是不正確的 ，滿意的對(duì)立面是沒有滿意，而不是“不滿意”；不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意（而不是“滿意”）；滿意與 不滿意是質(zhì)的差別，而不是量的差別。不是所有的需要得到滿足都能激勵(lì)起人們的積極性，只有那些被稱為激勵(lì)因素的需要得到滿足才能調(diào)動(dòng)人們的積極性。不具備保健因素時(shí)將引起許多不滿，但是具備時(shí)并不一定調(diào)動(dòng)強(qiáng)烈的積極性。另一方面，具備激勵(lì)因素時(shí)會(huì)引起強(qiáng)烈的積極性和滿足，但缺乏時(shí)卻并不引起很大的不滿。激勵(lì)因素是以工作為核心的。也就是說，激勵(lì)因素是在進(jìn)行工作時(shí)發(fā)生的。由于工作本身就有報(bào)酬，所以指向工作時(shí) 也就有可能調(diào)動(dòng)內(nèi)在的積極因素。倘若報(bào)酬是在指向工作之后、或是在離開工作場所之后有意義或有價(jià)值，則在進(jìn)行工作時(shí)即使有積極性，也只能提供極少的滿足。保健因素和激勵(lì)因素不是一成不變的，而是可以轉(zhuǎn)化的。例如員工的工資、獎(jiǎng)金，如果同其個(gè)人的工作績效掛鉤，就會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用，變?yōu)榧?lì)因素。如果兩者沒有聯(lián)系，獎(jiǎng)金發(fā)得再多，也構(gòu)不成激勵(lì)。一旦減少或停發(fā)，還會(huì)造成員工的不滿。因此，有效的管理者，既要注意保健因素，以消除員工的不滿，又要善于把保健因素轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)因素?？偟膩砜?，激勵(lì)因素基本上都是屬于工作本身或工作內(nèi)容的，保健因素基本都是屬于工作環(huán)境和工作關(guān)系的。但是，赫茨伯格注意到，激勵(lì)因素和保健因素都有若干重疊現(xiàn)象，如賞識(shí)屬于激勵(lì)因素，基本上起積極作用；但當(dāng)沒有受到賞識(shí)時(shí)，又可能起消極作用，這時(shí)又表現(xiàn)為保健因素。工資是保健因素，但有時(shí)也能產(chǎn)生使職工滿意的結(jié)果。雙因素理論與需要層次理論的關(guān)系第五節(jié) 成就需要理美國心理學(xué)家麥克萊蘭從另一個(gè)角度提出了他的工作激勵(lì)理論：人有三種基本的激勵(lì)需要： （一）對(duì)權(quán)力的需要 （二）對(duì)歸屬的需要 （三）對(duì)成就的需要激勵(lì)需要理論對(duì)我們的啟發(fā)：具有高成就需要的人，在組織中起著導(dǎo)向作用，能導(dǎo)致高成就組織的產(chǎn)生。管理者的責(zé)任就是要培養(yǎng)和塑造出富有創(chuàng)造精神和高成就需要的人。 高成就需要的人，不是與生俱來的。組織應(yīng)當(dāng)為人才的成長創(chuàng)造良好的條件。期望值與效價(jià)結(jié)合的情況有以下七種：? E高 V高 = M高 強(qiáng)激勵(lì)? E中 V中 = M中 中激勵(lì)? E低 V低 = M低 弱激勵(lì)? E高 V低 = M低 弱激勵(lì)? E低 V高 = M低 極弱激勵(lì)或無激勵(lì)? E0 V高 = M0 無激勵(lì)? E高 V0 = M0 無激勵(lì) 期望理論的現(xiàn)實(shí)意義 該理論啟發(fā)人們?cè)诠芾砉ぷ髦?，?yīng)正確處理的三種關(guān)系：– 努力和績效的關(guān)系： 取決于對(duì)目標(biāo)的期望概率，不宜過高或過低。– 績效和獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系： 績效的取得必須給予獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)的形式應(yīng)當(dāng)是多種多樣的。– 獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系：滿足需要應(yīng)因人而異，應(yīng)采取自助餐式的獎(jiǎng)勵(lì)。 期望理論在管理上的應(yīng)用，主要有以下幾方面：人們可以自覺地評(píng)價(jià)自己努力的結(jié)果(績效)和自己績效的結(jié)果(報(bào)酬)。一個(gè)管理人員可以通過指點(diǎn)、指導(dǎo)和參加各種技術(shù)訓(xùn)練的辦法，明確提高下級(jí)對(duì)努力到績效的期望。報(bào)酬必須緊密地和明確地與對(duì)組織有重要意義的行為相聯(lián)系。組織中的獎(jiǎng)勵(lì)制度和獎(jiǎng)勵(lì)又必須隨個(gè)人的績效而定。人們對(duì)其從工作中得到的報(bào)酬的評(píng)價(jià)(效價(jià))是不同的，有的人重視薪金，有的人更重視挑戰(zhàn)性工作。因此，管理人員應(yīng)重視使組織的特定報(bào)酬同職工的愿望相符合。具體說，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手：樹立目標(biāo)，激發(fā)期望心理在調(diào)動(dòng)職工積極性的工作中，我們不僅要了解員工的需要，還要根據(jù)員工的需要，適時(shí)地樹立起有一定價(jià)值的目標(biāo)，這是調(diào)動(dòng)人的積極性的一項(xiàng)重要工作。 確立目標(biāo)，激發(fā)期望心理，引導(dǎo)行為是一項(xiàng)細(xì)致的工作。需要指出的是；目標(biāo)過高，令人望而生畏；目標(biāo)過低，使人輕而易舉；這都不能激發(fā)人的積極性。此外，還有一個(gè)目標(biāo)價(jià)值問題，因?yàn)椋瑳]有滿足人們精神和物質(zhì)生活需要價(jià)值的目標(biāo)，同樣不能起到調(diào)動(dòng)積極性的作用。實(shí)踐證明，適時(shí)地確立適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)及目標(biāo)價(jià)值是調(diào)動(dòng)職工積極性的一個(gè)行之有效的方法。 運(yùn)用期望值調(diào)動(dòng)積極性由于人們的經(jīng)驗(yàn)、能力、需要等方面的不同，因而對(duì)同一客觀事物的期望概率也不一樣；又由于人的期望概率常與環(huán)境和事物發(fā)展的結(jié)果出現(xiàn)矛盾，因此，了解、掌握人的期望概率值，有針對(duì)性地進(jìn)行工作，是防止挫傷及消極因素，調(diào)動(dòng)積極性的重要環(huán)節(jié)。大量事例表明，期望值與事物發(fā)展結(jié)果相聯(lián)系時(shí)，有三種情況：一是結(jié)果小于期望值時(shí)，人會(huì)產(chǎn)生大失所望心理，積極性受到挫傷；二是結(jié)果等于期望值時(shí)，人會(huì)產(chǎn)生不出所料的心理，積極性得以保持；三是結(jié)果大于期望值時(shí)，人會(huì)產(chǎn)生出乎意料心理，表現(xiàn)為喜出望外，積極性更加高漲。在調(diào)動(dòng)職工積極性工作中，當(dāng)某人期望值過高，而事物發(fā)展的結(jié)果又不能滿足期望要求時(shí)，就需要幫助他認(rèn)真分析主客觀條件，指出不利因素，使其降低期望值，以避免大失所望帶來的消極情緒。 把人的期望方向引導(dǎo)到正確軌道上來。由于人的需要不同，覺悟高低不同，加上所處環(huán)境因素的影響，一些人期望的目標(biāo)和方向難免不切實(shí)際或偏離正確軌道。所以端正、疏導(dǎo)以至改變期望方向的工作是重要的第七節(jié) 公平理論公平理論又稱社會(huì)比較理論，它是美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯（J．S．Adams) 在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》、（1962，與羅森鮑姆合寫）、《工資不公平對(duì)工作質(zhì)量的影響》（1964，與雅各布森合寫）、《社會(huì)交換中的不公平》（1965）等著作中提出來的一種激勵(lì)理論。該理論從獎(jiǎng)酬角度著手，側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。公平應(yīng)符合以下公式 Ox/Ix=Oy/Iy 其中，Ox/Ix——自己所得報(bào)酬及投入量 Oy/Iy——比較對(duì)象所得報(bào)酬及投入量若 前項(xiàng)=后項(xiàng) 公平感 前項(xiàng)后項(xiàng) 負(fù)疚感 前項(xiàng)后項(xiàng) 委屈感，產(chǎn)生不公平感的主要根源. 不公平感是一種主觀感受，對(duì)工作能產(chǎn)生不良感應(yīng)。最主要的表現(xiàn)是消極怠工，尋求第二職業(yè)。有時(shí)也采取發(fā)牢騷和自我心理調(diào)整的方法。如何在企業(yè)薪酬管理中運(yùn)用公平理論？下面是一些建議（12方面） （1）建立按勞分配的報(bào)酬體系。（2）確保薪酬政策的內(nèi)部一致性。（3）做到男女同工同薪，它也是薪酬政策內(nèi)部一致性的表現(xiàn)。（4）保持本組織薪酬水平與其他組織薪酬水平相比較時(shí)的競爭力。（5）保證員工的薪酬逐年得到增長，特別是扣除物價(jià)指數(shù)增長之外，還略有增長。經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)，如削減薪酬，一定要做好充分的論證和其他準(zhǔn)備工作。（6）在堅(jiān)持公平原則的基礎(chǔ)上，要堅(jiān)持效率優(yōu)先的原則。具體體現(xiàn)在分配，主要以績效為基礎(chǔ)。（7）考慮合理的薪酬結(jié)構(gòu)。（8）增加其他形式（除了金錢之外）的報(bào)酬（如溫暖、尊重、互助、信任、團(tuán)結(jié)、認(rèn)可的人際環(huán)境）。（9）保證報(bào)酬的分配過程公平、公正。如規(guī)章制度制訂過程中、討論、統(tǒng)計(jì)工作量和績效考核的公開、透明。（10）妥善運(yùn)用發(fā)放薪酬的保密制度。（11）依法治企，獎(jiǎng)懲明確。不可因領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人好惡隨意變更管理規(guī)章制度。（12）當(dāng)員工產(chǎn)生不公平感的時(shí)候，要由相應(yīng)的機(jī)構(gòu)或人員對(duì)其不滿給予關(guān)注和受理，如平等機(jī)會(huì)委員會(huì)、總經(jīng)理信箱。還要加以必要的疏導(dǎo)，如模擬發(fā)泄室、說明教育和心理輔導(dǎo)等。此外，比斯和莫克（Bies amp。 Moag, 1986）提出了互動(dòng)公平（Interactional Justice）。他們主要關(guān)注的是當(dāng)執(zhí)行程序時(shí)，人際處理方式的重要性。 格林伯格（Greenberg）認(rèn)為互動(dòng)公平有兩種：一種是人際公平，即在執(zhí)行程序或決定結(jié)果時(shí)，權(quán)威或上司對(duì)待下屬是否有禮貌，是否考慮到對(duì)方的尊嚴(yán)，是否尊重對(duì)方等：另一種是信息公平，主要是指是否給當(dāng)事人傳達(dá)了應(yīng)有的信息，即給當(dāng)事人提供一些解釋，如為什么要用某種形式的程序，或者要用特定的方式分配結(jié)果。 強(qiáng)化理論由美國當(dāng)代著名心理學(xué)家、哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金納（Skinner）在巴甫洛夫的條件反射論、華生的行為主義論和桑代克的學(xué)習(xí)理論的基礎(chǔ)上提出的一種新行為主義理論，主要是研究行為結(jié)果對(duì)動(dòng)機(jī)的反作用。理論要點(diǎn)斯金納認(rèn)為，對(duì)人的強(qiáng)化（行為改造）有四種不同的類型，即：（1）令人愉快的行為發(fā)生——表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)——行為重復(fù)發(fā)生（正強(qiáng)化）（2）令人愉快的行為發(fā)生——輕視、不予理睬——行為淡化（自然消退）（3）令人不快的行為發(fā)生——強(qiáng)制、威脅、懲罰——行為消失（懲罰）（4）令人不快的行為發(fā)生——警告、否定——為逃避懲罰而增強(qiáng)某種行為（負(fù)強(qiáng)化）目標(biāo)設(shè)置理論洛克（Edwin ）于1967提出目標(biāo)設(shè)置理論（Locke amp。 Latham,1990）。該理論認(rèn)為，設(shè)置達(dá)到目標(biāo)是一種強(qiáng)有力的激勵(lì)，是完成工作的直接的動(dòng)力，也是提高激勵(lì)水平的重要過程。外來的刺激如獎(jiǎng)勵(lì)、工作反饋、監(jiān)督的壓力等都是通過目標(biāo)來影響動(dòng)機(jī)的。目標(biāo)導(dǎo)致努力，努力創(chuàng)造工作績效，績效增強(qiáng)自尊心和責(zé)任心，從而產(chǎn)生更高的目標(biāo)。（是較新的激勵(lì)理論，越來越引起行為科學(xué)家們的廣泛興趣。）另一管理學(xué)家休斯（）更認(rèn)為成長、成就和責(zé)任感都要通過目標(biāo)的達(dá)成而滿足個(gè)人的需要。因此，重視目標(biāo)和爭取完成目標(biāo)是激發(fā)動(dòng)機(jī)的重要過程。不要忘記了能力和機(jī)會(huì)!績效= f（AM）or績效= f（AMO）動(dòng)機(jī)理論還受文化的制約！第五章 激勵(lì)后果分析一、組織公民行為公民行為提出的背景：企業(yè)面對(duì)的不確定因素增加，要求員工有更多的自主性與決策權(quán)；企業(yè)的知識(shí)管理過程中，難以對(duì)員工的工作角色進(jìn)行完全的描述與定義。因此，組織公民行為得以提出。組織公民行的含義：員工自覺自愿表現(xiàn)出來的有利組織的行為，其具體特征有第一，員工的自愿行為；第二，角色外的行為；第三，非正式的獎(jiǎng)懲系統(tǒng)評(píng)定的行為。二、員工工作投入工作投入的概念工作投入：由于個(gè)體在心理上對(duì)工作的認(rèn)同，因而引發(fā)的重視個(gè)人工作表現(xiàn)的態(tài)度和積極主動(dòng)參與工作的行為。三、總結(jié)管理就是管理人與管理物，因此，對(duì)于人的激勵(lì)就顯得異常重要。但是，激勵(lì)的結(jié)果，不僅要看能否增強(qiáng)員工生產(chǎn)效率以及企業(yè)的整體效率，還要看員對(duì)企業(yè)有何態(tài)度，對(duì)其工作有何態(tài)度，即組織公民行為與工作投入行為。激勵(lì)措施能夠增強(qiáng)兩個(gè)行為，則激勵(lì)就是較為成功的。四、組織公民行為的案例第七章 組織中的知覺