【正文】 章 基本的激勵理第一節(jié) 激勵概述一、激勵的概念弗魯姆（Victor Vroom）把激勵定義為:對于個人及低層組織就其自愿行為所作的選擇進行控制的過程。激勵是誘導人們按照預定的方案進行行動的行為。佐德克（Zedeck）和布拉德（Blood）認為，激勵是朝某一特定目標行動的傾向。愛金森（Atchinson）認為，激勵是對方向、活動和行為持久性的直接影響。 蓋勒曼（Gellerman）認為，激勵引導人們朝著某些目標行動，并花費一些精力去實現(xiàn)這些目標。人的一切行為都是由當時的優(yōu)勢需要引發(fā)，并朝著滿足這種優(yōu)勢需要的目標努力的。努力的結(jié)果又作為新的刺激反饋回來調(diào)整人的需要結(jié)構(gòu)，指導人的下一個新的行為。 沙托（Shartle）認為，激勵是被人們所感知的從而導致人們朝著某個特定方向或者為完成某個目標而采取行動的驅(qū)動力和緊張狀態(tài)。基于此，可對激勵如下定義：激勵是指通過影響人們的內(nèi)在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程。激勵的本質(zhì)就是激發(fā)人的動機。二、激勵過程基本模式激勵的過程主要有四個部分，即需要、動機、行為、績效。首先是產(chǎn)生需要，在個人內(nèi)心引起不平衡狀態(tài)，這才產(chǎn)生了行為的動機。通過激勵，使個人按照組織目標去尋求和選擇滿足這些需要的行為，最后達到提高績效的目的。 三、內(nèi)在激勵與外在激勵激勵產(chǎn)生的根本原因可分為內(nèi)因和外因。內(nèi)因由人的認知知識構(gòu)成，外因則是人所處的環(huán)境。 外在性需要和激勵這種需要所瞄準和指向的目標（或誘激物）是當事者自身無法控制而由外界環(huán)境支配的。能滿足外在性需求的資源（或獎酬）就是外在性的資源（或獎酬）。由這類資源誘發(fā)的動機是外在性動機，這樣調(diào)動起來的積極性便是外在性激勵。 內(nèi)在性需要和激勵 這種需要是不能靠外界組織掌握和分配的資源直接滿足的。它的激勵源泉來自從事的工作本身，依靠工作活動本身或工作任務完成時提供的某些因素而滿足。這些因素都與工作有關(guān)，是抽象的、不可見的，要通過當事者自身的主觀體驗來汲取和獲得第二節(jié) 需求層次理論這一理論是由美國社會心理學家亞伯拉罕馬斯洛(Abraham Maslow)提出的，因而也稱馬斯洛需要層次論(Hierarchy of Needs Theory). 第三節(jié) ERG理耶魯大學組織為學教授克萊頓奧德弗對馬斯洛的需求理論進行了修改：生存需要（Existence）—— 關(guān)系到有機體生存的基本需求，如報酬、福利、安全條件等關(guān)系需要（Relatedness）—— 指人與人之間建立友誼、信任、尊重和建立良好人際關(guān)系成長的需要（Growth）—— 指個人自我發(fā)展與自我完善的需要生存、關(guān)系、成長三種需要的內(nèi)在聯(lián)系圖第四節(jié) 雙因素理論? 赫茲伯格（Frederick Herzberg，1923 )美國心理學家。曾獲得紐約市立學院的學士學位和匹茲堡大學的博士學位，以后在美國和其他三十多個國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學的特級管理教授。? 赫茨伯格他經(jīng)過調(diào)研認為：? 一方面是人們對諸如本組織的政策和管理，監(jiān)督，工作條件，人際關(guān)系，薪金，地位，職業(yè)安定以及個人生活所需等等，如果得到滿足后就沒有不滿，得不到滿足則產(chǎn)生不滿；他把這些因素統(tǒng)稱為“保健因素”。 ? 另一方面是人們對諸如成就，賞識（認可），艱巨的工作，晉升和工作中的成長，責任感等，如果得到滿足則感到滿意，得不到滿足則沒有滿意感（但不是不滿）。他把這些因素稱為“激勵因素”。綜上所述，赫茨伯格提出了幾個新觀點：修正了傳統(tǒng)的關(guān)于滿意與不滿意的觀點。傳統(tǒng)的觀點認為，滿意的對立面是不滿意。赫茨伯格認為這是不正確的 ，滿意的對立面是沒有滿意，而不是“不滿意”；不滿意的對立面是沒有不滿意（而不是“滿意”）；滿意與 不滿意是質(zhì)的差別，而不是量的差別。不是所有的需要得到滿足都能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足才能調(diào)動人們的積極性。不具備保健因素時將引起許多不滿，但是具備時并不一定調(diào)動強烈的積極性。另一方面，具備激勵因素時會引起強烈的積極性和滿足，但缺乏時卻并不引起很大的不滿。激勵因素是以工作為核心的。也就是說，激勵因素是在進行工作時發(fā)生的。由于工作本身就有報酬，所以指向工作時 也就有可能調(diào)動內(nèi)在的積極因素。倘若報酬是在指向工作之后、或是在離開工作場所之后有意義或有價值，則在進行工作時即使有積極性，也只能提供極少的滿足。保健因素和激勵因素不是一成不變的，而是可以轉(zhuǎn)化的。例如員工的工資、獎金，如果同其個人的工作績效掛鉤，就會產(chǎn)生激勵作用，變?yōu)榧钜蛩?。如果兩者沒有聯(lián)系，獎金發(fā)得再多，也構(gòu)不成激勵。一旦減少或停發(fā)，還會造成員工的不滿。因此，有效的管理者，既要注意保健因素，以消除員工的不滿，又要善于把保健因素轉(zhuǎn)變?yōu)榧钜蛩亍？偟膩砜?，激勵因素基本上都是屬于工作本身或工作?nèi)容的，保健因素基本都是屬于工作環(huán)境和工作關(guān)系的。但是，赫茨伯格注意到，激勵因素和保健因素都有若干重疊現(xiàn)象，如賞識屬于激勵因素，基本上起積極作用；但當沒有受到賞識時，又可能起消極作用，這時又表現(xiàn)為保健因素。工資是保健因素，但有時也能產(chǎn)生使職工滿意的結(jié)果。雙因素理論與需要層次理論的關(guān)系第五節(jié) 成就需要理美國心理學家麥克萊蘭從另一個角度提出了他的工作激勵理論：人有三種基本的激勵需要： （一）對權(quán)力的需要 （二）對歸屬的需要 （三）對成就的需要激勵需要理論對我們的啟發(fā)：具有高成就需要的人，在組織中起著導向作用，能導致高成就組織的產(chǎn)生。管理者的責任就是要培養(yǎng)和塑造出富有創(chuàng)造精神和高成就需要的人。 高成就需要的人，不是與生俱來的。組織應當為人才的成長創(chuàng)造良好的條件。期望值與效價結(jié)合的情況有以下七種：? E高 V高 = M高 強激勵? E中 V中 = M中 中激勵? E低 V低 = M低 弱激勵? E高 V低 = M低 弱激勵? E低 V高 = M低 極弱激勵或無激勵? E0 V高 = M0 無激勵? E高 V0 = M0 無激勵 期望理論的現(xiàn)實意義 該理論啟發(fā)人們在管理工作中，應正確處理的三種關(guān)系：– 努力和績效的關(guān)系： 取決于對目標的期望概率，不宜過高或過低。– 績效和獎勵的關(guān)系： 績效的取得必須給予獎勵，獎勵的形式應當是多種多樣的。– 獎勵與滿足個人需要的關(guān)系：滿足需要應因人而異，應采取自助餐式的獎勵。 期望理論在管理上的應用，主要有以下幾方面：人們可以自覺地評價自己努力的結(jié)果(績效)和自己績效的結(jié)果(報酬)。一個管理人員可以通過指點、指導和參加各種技術(shù)訓練的辦法，明確提高下級對努力到績效的期望。報酬必須緊密地和明確地與對組織有重要意義的行為相聯(lián)系。組織中的獎勵制度和獎勵又必須隨個人的績效而定。人們對其從工作中得到的報酬的評價(效價)是不同的，有的人重視薪金，有的人更重視挑戰(zhàn)性工作。因此，管理人員應重視使組織的特定報酬同職工的愿望相符合。具體說，應該從以下幾個方面著手：樹立目標，激發(fā)期望心理在調(diào)動職工積極性的工作中，我們不僅要了解員工的需要，還要根據(jù)員工的需要，適時地樹立起有一定價值的目標，這是調(diào)動人的積極性的一項重要工作。 確立目標，激發(fā)期望心理，引導行為是一項細致的工作。需要指出的是；目標過高，令人望而生畏；目標過低，使人輕而易舉；這都不能激發(fā)人的積極性。此外，還有一個目標價值問題，因為，沒有滿足人們精神和物質(zhì)生活需要價值的目標，同樣不能起到調(diào)動積極性的作用。實踐證明，適時地確立適當?shù)哪繕思澳繕藘r值是調(diào)動職工積極性的一個行之有效的方法。 運用期望值調(diào)動積極性由于人們的經(jīng)驗、能力、需要等方面的不同，因而對同一客觀事物的期望概率也不一樣；又由于人的期望概率常與環(huán)境和事物發(fā)展的結(jié)果出現(xiàn)矛盾，因此，了解、掌握人的期望概率值，有針對性地進行工作，是防止挫傷及消極因素，調(diào)動積極性的重要環(huán)節(jié)。大量事例表明，期望值與事物發(fā)展結(jié)果相聯(lián)系時，有三種情況：一是結(jié)果小于期望值時，人會產(chǎn)生大失所望心理，積極性受到挫傷；二是結(jié)果等于期望值時，人會產(chǎn)生不出所料的心理，積極性得以保持；三是結(jié)果大于期望值時，人會產(chǎn)生出乎意料心理，表現(xiàn)為喜出望外，積極性更加高漲。在調(diào)動職工積極性工作中，當某人期望值過高，而事物發(fā)展的結(jié)果又不能滿足期望要求時，就需要幫助他認真分析主客觀條件，指出不利因素，使其降低期望值，以避免大失所望帶來的消極情緒。 把人的期望方向引導到正確軌道上來。由于人的需要不同，覺悟高低不同，加上所處環(huán)境因素的影響，一些人期望的目標和方向難免不切實際或偏離正確軌道。所以端正、疏導以至改變期望方向的工作是重要的第七節(jié) 公平理論公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家亞當斯（J．S．Adams) 在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》、（1962，與羅森鮑姆合寫）、《工資不公平對工作質(zhì)量的影響》（1964，與雅各布森合寫）、《社會交換中的不公平》（1965）等著作中提出來的一種激勵理論。該理論從獎酬角度著手，側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。公平應符合以下公式 Ox/Ix=Oy/Iy 其中，Ox/Ix——自己所得報酬及投入量 Oy/Iy——比較對象所得報酬及投入量若 前項=后項 公平感 前項后項 負疚感 前項后項 委屈感，產(chǎn)生不公平感的主要根源. 不公平感是一種主觀感受，對工作能產(chǎn)生不良感應。最主要的表現(xiàn)是消極怠工，尋求第二職業(yè)。有時也采取發(fā)牢騷和自我心理調(diào)整的方法。如何在企業(yè)薪酬管理中運用公平理論？下面是一些建議（12方面） （1）建立按勞分配的報酬體系。（2）確保薪酬政策的內(nèi)部一致性。（3）做到男女同工同薪，它也是薪酬政策內(nèi)部一致性的表現(xiàn)。（4）保持本組織薪酬水平與其他組織薪酬水平相比較時的競爭力。（5）保證員工的薪酬逐年得到增長，特別是扣除物價指數(shù)增長之外，還略有增長。經(jīng)濟蕭條時，如削減薪酬，一定要做好充分的論證和其他準備工作。（6）在堅持公平原則的基礎(chǔ)上，要堅持效率優(yōu)先的原則。具體體現(xiàn)在分配，主要以績效為基礎(chǔ)。（7）考慮合理的薪酬結(jié)構(gòu)。（8）增加其他形式（除了金錢之外）的報酬（如溫暖、尊重、互助、信任、團結(jié)、認可的人際環(huán)境）。（9）保證報酬的分配過程公平、公正。如規(guī)章制度制訂過程中、討論、統(tǒng)計工作量和績效考核的公開、透明。（10）妥善運用發(fā)放薪酬的保密制度。（11）依法治企，獎懲明確。不可因領(lǐng)導個人好惡隨意變更管理規(guī)章制度。（12）當員工產(chǎn)生不公平感的時候，要由相應的機構(gòu)或人員對其不滿給予關(guān)注和受理，如平等機會委員會、總經(jīng)理信箱。還要加以必要的疏導，如模擬發(fā)泄室、說明教育和心理輔導等。此外，比斯和莫克（Bies amp。 Moag, 1986）提出了互動公平（Interactional Justice）。他們主要關(guān)注的是當執(zhí)行程序時，人際處理方式的重要性。 格林伯格（Greenberg）認為互動公平有兩種：一種是人際公平，即在執(zhí)行程序或決定結(jié)果時，權(quán)威或上司對待下屬是否有禮貌，是否考慮到對方的尊嚴，是否尊重對方等：另一種是信息公平，主要是指是否給當事人傳達了應有的信息，即給當事人提供一些解釋，如為什么要用某種形式的程序，或者要用特定的方式分配結(jié)果。 強化理論由美國當代著名心理學家、哈佛大學心理學教授斯金納（Skinner）在巴甫洛夫的條件反射論、華生的行為主義論和桑代克的學習理論的基礎(chǔ)上提出的一種新行為主義理論，主要是研究行為結(jié)果對動機的反作用。理論要點斯金納認為，對人的強化（行為改造）有四種不同的類型，即：（1）令人愉快的行為發(fā)生——表揚、獎勵——行為重復發(fā)生（正強化）（2）令人愉快的行為發(fā)生——輕視、不予理睬——行為淡化（自然消退）（3）令人不快的行為發(fā)生——強制、威脅、懲罰——行為消失（懲罰）（4）令人不快的行為發(fā)生——警告、否定——為逃避懲罰而增強某種行為（負強化）目標設(shè)置理論洛克（Edwin ）于1967提出目標設(shè)置理論（Locke amp。 Latham,1990）。該理論認為，設(shè)置達到目標是一種強有力的激勵，是完成工作的直接的動力，也是提高激勵水平的重要過程。外來的刺激如獎勵、工作反饋、監(jiān)督的壓力等都是通過目標來影響動機的。目標導致努力，努力創(chuàng)造工作績效，績效增強自尊心和責任心，從而產(chǎn)生更高的目標。（是較新的激勵理論，越來越引起行為科學家們的廣泛興趣。）另一管理學家休斯（）更認為成長、成就和責任感都要通過目標的達成而滿足個人的需要。因此，重視目標和爭取完成目標是激發(fā)動機的重要過程。不要忘記了能力和機會!績效= f（AM）or績效= f（AMO）動機理論還受文化的制約！第五章 激勵后果分析一、組織公民行為公民行為提出的背景：企業(yè)面對的不確定因素增加，要求員工有更多的自主性與決策權(quán)；企業(yè)的知識管理過程中，難以對員工的工作角色進行完全的描述與定義。因此，組織公民行為得以提出。組織公民行的含義：員工自覺自愿表現(xiàn)出來的有利組織的行為，其具體特征有第一，員工的自愿行為；第二，角色外的行為；第三，非正式的獎懲系統(tǒng)評定的行為。二、員工工作投入工作投入的概念工作投入：由于個體在心理上對工作的認同，因而引發(fā)的重視個人工作表現(xiàn)的態(tài)度和積極主動參與工作的行為。三、總結(jié)管理就是管理人與管理物，因此，對于人的激勵就顯得異常重要。但是，激勵的結(jié)果，不僅要看能否增強員工生產(chǎn)效率以及企業(yè)的整體效率，還要看員對企業(yè)有何態(tài)度，對其工作有何態(tài)度，即組織公民行為與工作投入行為。激勵措施能夠增強兩個行為，則激勵就是較為成功的。四、組織公民行為的案例第七章 組織中的知覺