【正文】 管理心理學的形成于發(fā)展與企業(yè)管理的發(fā)展史以及近代管理思想的演變有密切關(guān)系。三、管理心理學與行為科學、組織行為學的關(guān)系 “行為科學學派”也是管理科學的一個理論派別，由“人群關(guān)系學說”發(fā)展而來。第一章 管理心理學的研究概述第一節(jié) 管理心理學的誕一、管理概念 組織管理的對象主要是組織的生產(chǎn)活動與經(jīng)營活動；組織管理的職能有計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)等諸方面；組織管理的目的是充分利用組織的一切資源完成組織的各項目標與任務，取得最好的經(jīng)濟效益（包括社會效益）思考：為什么會產(chǎn)生管理活動？為什么會產(chǎn)生管理學與管理心理學？二、管理心理學的誕生（一）社會歷史背景社會經(jīng)濟環(huán)境，生產(chǎn)力發(fā)展，自由資本主義向壟斷資本主義過渡；社會階級環(huán)境，勞資矛盾尖銳、資本家剝削工人的剩余勞動力，而工人階級不斷進行反抗斗爭，據(jù)統(tǒng)計，19061914，美國有530萬工人參加罷工；技術(shù)環(huán)境，鐵器機器電器，要求工人適應機器大生產(chǎn)的要求，提高素質(zhì)。（1952年）管理心理學與組織行為學的關(guān)系 第三節(jié) 管理心理學的研究方法一、觀察法二、實驗法三、調(diào)查法四、定量法思考題：什么叫管理心理學？管理心理學的學科性質(zhì)，研究對象是什么？管理心理學與行為科學，組織行為學間的關(guān)系怎樣？怎樣學習管理心理學？管理心理學產(chǎn)生的歷史背景是什么？第二章 管理心理學的產(chǎn)生與發(fā)展第一節(jié) 管理科學的本質(zhì)與核心是對人的管理（二）各個學科發(fā)展的知識條件 心理學、社會學心理技術(shù)學、群體動力學、社會測量理論、需要層次理論二、管理心理學產(chǎn)生的理論準備 （一） 莫雷諾的社會測量學 社會測量學的創(chuàng)始人 采用填寫問卷，分析群體中各個成員之間的關(guān)系 四） 管理心理學的發(fā)展概況 一、美國管理心理學的發(fā)展概況 20世紀50年代，管理心理學正式產(chǎn)生于美國。2。3。 1）人基本上是受經(jīng)濟刺激，人是為企業(yè)所操縱、激勵和控制的被動力量?；居^點： （1）人的需求是分層遞進發(fā)展的，自我實現(xiàn)是最高需求； （2）人們因工作而變的成熟，有獨立和自主的傾向； （3）人從根本上是自我激勵和自我控制的； （4）個人目標和組織目標不存在矛盾。 （2）管理措施要因人而異，因事而異，不能千篇一律。親密性 貫穿于人們生活中的互相關(guān)心、互相支持和經(jīng)過教導的無私性。佐德克（Zedeck）和布拉德（Blood）認為，激勵是朝某一特定目標行動的傾向。二、激勵過程基本模式激勵的過程主要有四個部分，即需要、動機、行為、績效。 內(nèi)在性需要和激勵 這種需要是不能靠外界組織掌握和分配的資源直接滿足的。他把這些因素稱為“激勵因素”。也就是說，激勵因素是在進行工作時發(fā)生的?？偟膩砜?，激勵因素基本上都是屬于工作本身或工作內(nèi)容的，保健因素基本都是屬于工作環(huán)境和工作關(guān)系的。– 績效和獎勵的關(guān)系： 績效的取得必須給予獎勵，獎勵的形式應當是多種多樣的。具體說，應該從以下幾個方面著手：樹立目標，激發(fā)期望心理在調(diào)動職工積極性的工作中，我們不僅要了解員工的需要，還要根據(jù)員工的需要，適時地樹立起有一定價值的目標，這是調(diào)動人的積極性的一項重要工作。 把人的期望方向引導到正確軌道上來。（2）確保薪酬政策的內(nèi)部一致性。（8）增加其他形式（除了金錢之外）的報酬（如溫暖、尊重、互助、信任、團結(jié)、認可的人際環(huán)境）。此外，比斯和莫克（Bies amp。外來的刺激如獎勵、工作反饋、監(jiān)督的壓力等都是通過目標來影響動機的。二、員工工作投入工作投入的概念工作投入：由于個體在心理上對工作的認同，因而引發(fā)的重視個人工作表現(xiàn)的態(tài)度和積極主動參與工作的行為。人們?nèi)菀赘吖雷约旱挠^點和缺點的普遍性，同時低估自己能力和品德的普遍性。對應推斷的三個原則：不尋常結(jié)果原則低社會性需求原則選擇自由原則（二）、因果推斷理論協(xié)變原則：如果一種結(jié)果存在，某種條件存在，這種結(jié)果消失，這種條件也消失，則此結(jié)果就歸因于這種條件。上述歸因偏差具有一定的文化差異：在強調(diào)個人自由的文化氛圍下，如西歐、美國、加拿大等國家，基本歸因偏差更普遍和明顯；而在強調(diào)團隊合作和相互依賴的集體主義文化背景下，如印度、日本、中國、韓國等國家，基本歸因錯誤不是那么明顯。二是績效評估。組織可以通過物理環(huán)境美化、公司介紹材料、招聘廣告、社區(qū)服務等提升其形象。知識是克服社會經(jīng)濟活動中不利因素的關(guān)鍵。隱性知識：指高度個體化，存儲于人的大腦，難以編碼和形式化的知識，是一種只能意會不能言傳的知識。研究知識管理，最為重要的就是掌握知識管理的有效方法，以運用到實際管理活動中去。? 知識的他組織是對現(xiàn)存知識的存儲和整合，而知識的自組織是知識意義的倍增和創(chuàng)新。二、組織學習的過程模型組織學習的過程模型試圖抽象地描述組織學習的過程，闡釋組織學習的構(gòu)成要素及內(nèi)在聯(lián)系，目的在于回答組織究竟是如何學習的這個問題。隱性知識是存在于組織個體頭腦中的、個體的、有特殊背景的知識，即組織中每個人所擁有的特殊知識。（一）結(jié)構(gòu)智障它是指由于組織結(jié)構(gòu)弊端而引起的組織學習智障。具體表現(xiàn)為管理的觀念落后，責權(quán)利不明確，領導的授權(quán)不足等。因此，組織學習過程中，成員要為整體利益而不斷向決策者提供自己的想法，以免自己雖然獲得了微小的利益，但組織卻遭遇巨大的災難。在個體對模糊的耐受性維度上，模糊耐受性低的人需要結(jié)構(gòu)化信息，從而使模糊性降到最低水平；而模糊耐受性高的個體則可以基于不確定的信息決策。有如下假設：問題是清晰的有所有的可靠方案，每個方案都有可預測的結(jié)果偏好明確，并且每個方案都可按優(yōu)劣排序偏好穩(wěn)定，即具體的決策標準是恒定的沒有時間與其他條件的限制，可以得到所有備選方案的信息二、有限理性假設與描述決策模型決策者是有限理性的，追求滿意而非最優(yōu)結(jié)果。第三節(jié) 個體決策一、個體決策中的創(chuàng)造性在一個領域中，創(chuàng)造性較高者的特征：冒險性，高創(chuàng)造性的個體更愿意進入未知的領域；準備程度，高創(chuàng)造力的個體在希望有所成就的領域中花費多年獲得專業(yè)知識；內(nèi)在動機水平，高創(chuàng)造力的個體能從所從事的工作和創(chuàng)造的事物中獲得快樂和滿足作為組織而言，就要：增強員工的專業(yè)知識儲備；讓工作更具有內(nèi)在激勵因素；讓工作與員工興趣或人格相匹配；良好的激勵措施二、個體決策中的理性與直覺人們在決策時，并非完全理性的；意識與無意識都在影響著人們的思維與行為；重要的信息無需通過有意識的分析也可以獲得；在需要快速決策的場合，有意識的思維會耽誤時間。當類似的方面越突出時，代表性偏差越容易出現(xiàn)。比如，領土爭端發(fā)生——國民敵意情緒上升——在該國的汽車銷量下降，那么，此三件事盡管在時間上可能先后出現(xiàn)，前者真的是后者的原因嗎？八、承諾升級承諾升級的防范：記住沉沒成本的意義；在決策方案執(zhí)行過程中，多次進行風險評估，并保持靈活心態(tài)，時間關(guān)注風險水平。復雜的決策任務（公司兼并）此時，群體決策優(yōu)于個體決策。名義群體技術(shù)：結(jié)構(gòu)化的群體會議名義群體技術(shù)（NGT）即召集小規(guī)模（一般710人）的討論，參加者系統(tǒng)地提出自己對問題的解決方案，提取大家的意見。群體策的缺點：時間耗費多，即沒有效率；容易導致敵意與沖突；從眾壓力可能壓制意見表達；容易受到領導權(quán)力的影響可能導致責任不明與責任分散。 n 三、群體決策技術(shù)1 頭腦風暴鼓勵各種觀點無批評原則盡可能多原則騎肩原則改進型的頭腦風暴n 將群體頭腦風暴與個體頭腦風暴相結(jié)合；n 讓群體成員通過書寫進行互動，用寫與讀來代替說與聽；n 使用電子頭腦風暴2 名義群體技術(shù)n 組成群體，并將每個成員的觀點記錄下來；n 在所有成員表達完畢意見之前，不能討論與評價；n 群體中每個成員對所有的觀點進行獨自評價，并對每個方案進行排序。然后再把相關(guān)結(jié)果以及需要回答的附加問題寄給上述管理者或?qū)＜摇?（1）避免群體盲思才好的方法就是明確地鼓勵成員發(fā)現(xiàn)不同的意見；216。216。在生活與企業(yè)管理中，經(jīng)常出現(xiàn)此類問題：（1）一鳥在手與十鳥在林的困境。也就是說，群體能夠選擇出一個判斷相當準確的獨裁者，但這位獨裁者總是變得更為民主，結(jié)果反而降低了判斷的正確性。問題是：公司還應該把剩余的10%的研究資金用于完成隱形飛機項目嗎？如何逃脫陷阱（1）只問自己一個問題：如果今天我是首次從事這項活動，發(fā)現(xiàn)這項活動正在進行中，我會支持它還是放棄它？在戀愛中，就是，假如今天我是第一次遇到這個人，我會被他吸引嗎？（2）讓不同的人進行最初的和后續(xù)的決策。216。再次，在情緒勞動的結(jié)果方面，他們主要關(guān)注可見的情緒表達與工作效果的關(guān)系。Humphrey的定義一樣，他們也承認情緒是由個體調(diào)整和控制的，并認為情緒勞動由社會環(huán)境決定。 目的是使顧客產(chǎn)生某種情緒狀態(tài)和情緒反應。 對于員工個人而言，情緒勞動保證了工作正常有效地開展，是員工職業(yè)發(fā)展的基礎。一．挫折的一般涵義（一）挫折的概念挫折（frustration），又叫欲求不滿，是一種高度緊張的主觀感覺?！　?“挫折—攻擊”理論，人受挫后會產(chǎn)生攻擊性反應，攻擊主要針對三種對象：　?。?）直接制造挫折的人　?。?）與挫折的造成沒有直接關(guān)系的人　　（3）受挫者本人（自責、自虐、自殺）2．焦慮（anxiety）：由不確定事件引起的緊張、不安、焦急、憂慮、擔心、恐懼等交織而成的一種復雜情緒狀態(tài)。5．反向作用（reaction formation）：個人壓抑某些潛藏的欲念，在行為上采取與欲念相反的方向來表示，如過分的友善可能包含著內(nèi)心的憎恨。7．補償作用（pensation）：一種積極的自我防衛(wèi)機制，指個人追求目標受挫或因自身缺陷而遭失敗時，改以其他能獲勝的活動方式來代替，藉以彌補自尊與自信?！　?．幻想（fantasy）：憑想象來滿足欲望的心理歷程，如做白日夢。挫折有正面效應，但在本講內(nèi)容中，我們一般是就其負面效應來進行討論的。由于情緒勞動的影響是雙層面的，因此，對于情緒勞動的管理，也需要從企業(yè)的組織層面和員工層面進行。 按一定的規(guī)則來表達 。前三個維度是組織對員工的期望，如交流的持久性、交流的強度等，而情緒失調(diào)是員工情緒表達與真實感受不相符的一種內(nèi)在狀態(tài)。與Hochschild一樣，他們認為如果員工不是表達真實的感受，員工可能產(chǎn)生自我偏離的需要而導致情緒勞動無效，特別是表層扮演。 一、情緒勞動的概念模型amp。你隨機抽取的第一個學生的IQ是150，你認為你隨機抽取的這50人的樣本的IQ平均值是多少？第十章 情緒勞動一、情緒勞動的概念模型216。但研究也說明，在某些情況下，互動的群體勝過沒有互動的群體，群體的優(yōu)勢不僅僅在于“更多的人”，而在于“更多的人一起思考”結(jié)論 （1）很多個體水平的直覺與偏差在群體中發(fā)揮了同樣的效力；（2）群體討論通常會加強已有傾向；（3）群體通常比一般的個體表現(xiàn)好一些，尤其是在一名指定的領導者鼓勵全體成員發(fā)表意見的情況下。人多智慧多嗎？ 研究表明：（1）對數(shù)量判斷，群體通常比個體更為鄭爽；（2）對于邏輯問題，群體通常比個體表現(xiàn)更好。根據(jù)了解，張三發(fā)現(xiàn)，一個上午收入在0到400元之間，并且估計有25%的可能性掙到400元。216。 將上述過程反復進行，直到所有參與者達成一致意見，并得到最佳行動方案。3 德爾斐法216。決策時間是寬松的要求創(chuàng)新性要求決策結(jié)果盡可能地達到很多人支持。不足：操作者需專門訓練，討論的問題涉及面不能太廣，難度不能太大，解決復雜問題時只能把問題分解成簡單問題。腦力激蕩法（brainstorming）是一種群體經(jīng)常采用的、解決需要創(chuàng)新思維的問題的方法（亞歷克斯如何改進個體決策？分析情境，使自己的決策風格適應文化背景以及組織的評價與獎勵標準；理性與直覺相結(jié)合。比如，企業(yè)選擇一個競爭力遠遠好于自己的競爭對手來樹立一個標桿，在制定目標時參照其每個指標，這樣，企業(yè)的目標就會定得過高，盡管也考慮了本企業(yè)的現(xiàn)狀?？傊庇X的特點是：快速在無意識中被利用直覺包括習得的信息加工模式直覺與理性結(jié)合，可以提高決策質(zhì)量在什么情境中人們會更多用到直覺決策？存在著很高的不確定性；很少有先例可以利用；變量很難用科學的方法加以預測；“事實”很有限；在什么情境中人們會更多用到直覺決策？1. “事實”沒有明確指明方向2. 分析性數(shù)據(jù)用處不大3. 有幾種似乎合理的備選方案，每種都有很好的根據(jù)；4. 時間有限，并且有壓力要做出決策。換句話說：當確信已經(jīng)賺了錢時，多數(shù)投資者愿意回避風險；而在面臨賠錢的情況下，多數(shù)投資者卻反而愿意去冒險，冒險的目的無非是想彌補虧損、扭虧為盈。二、決策的前景理論’價值函數(shù)呈“S”型：面臨收益時，人們是回避風險的；面臨失敗時，人們是趨近風險的；損失曲線比收益曲線陡峭：同樣的損失與收益，前者對心理沖擊比后者要大一倍以上，因此，人們有回避損失的趨勢。個體決策還是集體決策：美國人傾向于個體決策，而日本人傾向于集體決策。具體表現(xiàn)為：組織領導力差、組織學習的戰(zhàn)略流程不到位、人力資源配置不合理、學習的運營渠道不通暢等。以下幾種情況也可能造成管理智障：（1）從眾效應強迫達成的共識會抑制成員的積極思維和有創(chuàng)意的想法，引起群體思維倦怠，影響組織學習的過程，喪失組織學習的機會。因此，科學、合理地設計組織結(jié)構(gòu)，簡化組織結(jié)構(gòu)的層次以及等級，讓信息和知識的傳播更加通暢，提升企業(yè)反應速度，是消除組織學習結(jié)構(gòu)智障的重要舉措；加強員工之間積極而有效的溝通，增強員工的團隊合作精神，提高員工學習的積極主動性，形成組織學習的合力，是清除組織學習結(jié)構(gòu)智障的又一重要措施。顯性知識是指在個體之間