【正文】 SUNMARK一杯咖啡僅售180日元，可是店內(nèi)卻有酒店里那種軟軟的沙發(fā)，還有現(xiàn)場(chǎng)小提琴的演奏。通常的壽司店，從市場(chǎng)買來(lái)時(shí)已經(jīng)過(guò)了三次冷凍后又解凍的工序，而北海市場(chǎng)構(gòu)筑了自己獨(dú)特的配送路徑，只冷凍一次。SUNMARK以家庭餐廳的價(jià)位，向就餐者提供純正西餐，其定位相當(dāng)準(zhǔn)確，商業(yè)模式也很成功。結(jié)果多年以來(lái)他始終保持了持續(xù)發(fā)展的勢(shì)頭。第二年——1984年的高爾夫宅急送。大和運(yùn)輸算得上是過(guò)去20年間發(fā)展最快的運(yùn)輸公司了。 和以資本主義為基礎(chǔ)、將資本家的利益最大化的公司商業(yè)模式相比，這種模式通過(guò)自己所掌握的技能，把對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)當(dāng)作自己的事業(yè)?！拔覀儗⑷σ愿埃约竟?jié)蔬菜和水果促進(jìn)家庭的親情與健康。比如，銷售蔬菜的公司就可以明確地提出下面的社會(huì)責(zé)任： 成立后，轉(zhuǎn)瞬之間遍及整個(gè)世界。所以，即使不采取NPO法人形式，普通企業(yè)也能舉起社會(huì)使命大旗的時(shí)代，享受到和NPO企業(yè)相同的優(yōu)惠，從而走上成長(zhǎng)的軌道。彼特方法8：做肩負(fù)社會(huì)使命的公司（NPO模式） 這樣經(jīng)營(yíng)程序可以讓顧客在接觸售樓人員之前，就先領(lǐng)悟到特殊的風(fēng)格。在成熟期，低成本路線和高級(jí)化路線的兩極分化加劇。方法7：突出特色商品 可惜的是在2001夏天它就風(fēng)光不在了。這種商品的施工有很大的技術(shù)難度，不容易被學(xué)習(xí)，它的成長(zhǎng)期一定有很長(zhǎng)的時(shí)間。可在2000年前后，一種去皮甘栗在市場(chǎng)上出現(xiàn)后，發(fā)展極快，到了2002年，幾乎所有的超市和車站貨攤上都擺滿了甘栗。如果要概括現(xiàn)在的消費(fèi)者的特征，“懶人化傾向”最貼近不過(guò)了。方法5：滿足懶人的需求 經(jīng)營(yíng)商品已趨成熟的公司，可以參與到正在發(fā)展中的媒介物中，從而描繪出新的S曲線。方法4：參與成長(zhǎng)中的媒介物（鯊魚鮫商法） 可是它并不去和以往的增建、改建裝修做比較，而是將產(chǎn)品定位在和新建住宅的比較上面。簡(jiǎn)單地說(shuō)，采用“所有的商品只賣XX元”這種表達(dá)，將價(jià)格設(shè)定簡(jiǎn)單化。再如車檢，在進(jìn)入低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)以后，短時(shí)間內(nèi)完成車檢的“60分鐘驗(yàn)車”、“午餐驗(yàn)車”等等商品相繼涌現(xiàn)。松本巨資（藥店）不僅僅經(jīng)營(yíng)藥品，同時(shí)也賣別的商品，就是基于同樣的道理。這時(shí)候，許多經(jīng)營(yíng)者會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為進(jìn)行專業(yè)化就必須減少經(jīng)營(yíng)商品的種類。 有沒(méi)有什么方法可以使處于成熟期的公司不僅不從事業(yè)中撤退，并且還能畫出新的Ｓ曲線呢？下面我們就列舉一些方法。比如印章連鎖店、驗(yàn)車連鎖店、裝修連鎖店、輕型建材連鎖店、連寫真的DPE也有連鎖。這條Ｓ曲線終結(jié)之后，人們開始青睞那些緊貼自己購(gòu)買目的的商店。實(shí)際上，生命周期進(jìn)入成熟期后，并不代表萬(wàn)事皆休了。 更何況，你是否想把這種人生態(tài)度留給孩子，這也只是個(gè)自尊的問(wèn)題。我并不認(rèn)為，維持現(xiàn)狀的話，大家都會(huì)“活不下去”。 山葉先生自己也正視了現(xiàn)實(shí)。而且只要多添一個(gè)人，就準(zhǔn)能多賣那么多臺(tái)。我能說(shuō)的就是：我想在父親建起來(lái)的公司中，試著實(shí)踐一下神田先生教給我的那些東西，就算試行的時(shí)候會(huì)犯錯(cuò)，我也要姑且嘗試一下。 “這是父親創(chuàng)建起來(lái)的公司啊……”“這樣做會(huì)使公司解體的，那就糟了”……我有許多諸如此類的想法。思維變得自由了（特別是對(duì)于像我這樣的第二代經(jīng)營(yíng)者……） 我在想：“今后，我還能等到父親那樣‘玫瑰色’的人生嗎？”至少像現(xiàn)在這樣下去是絕對(duì)不可能了。一個(gè)人一月能很輕松地賣出二三十臺(tái)，所以不論哪家琴行都雇了許多推銷員。不說(shuō)和去年相比如何了，就是和26年前相比，也只有它的８０％，如果換算成現(xiàn)在的物價(jià)那就更低了。后半段即2000年左右呈下降趨勢(shì)。如前所述，國(guó)內(nèi)樂(lè)器業(yè)的開始年是1900年。以此為基點(diǎn)，畫出“投入期”、“成長(zhǎng)期”和“成熟期”的成長(zhǎng)曲線。 公司現(xiàn)在是“第38”個(gè)年頭。 我嘗試?yán)蒙芷趤?lái)確定自己和自己的公司定位。 另外就算社長(zhǎng)具備預(yù)測(cè)力，如果他不能向部下成功表達(dá)的話，最后也會(huì)造成致命的錯(cuò)誤。我告訴他必須從現(xiàn)在開始著手準(zhǔn)備其他相關(guān)商品了。我沒(méi)有給他關(guān)于提高廣告信函反饋率的建議。 這個(gè)例子就是因?yàn)殄e(cuò)誤解讀了由夏入秋的時(shí)間，以致于陷入了非常痛苦的境地。 于是公司錯(cuò)誤地認(rèn)為“這是為了顧客，為了生意伙伴，為了員工……”，結(jié)果在即將進(jìn)入秋天的時(shí)候，選擇了擴(kuò)大路線，犯下了致命的錯(cuò)誤。顧客數(shù)量急速增加，生意伙伴也越來(lái)越多。％而欣喜異常。要是有人具備生命周期知識(shí)所賜與的預(yù)測(cè)能力，那他應(yīng)該能在那時(shí)候賺取多么大的利潤(rùn)啊。到了現(xiàn)在還有許多人想不通，“這股飯團(tuán)熱到底怎么回事呀？”。曾經(jīng)有一首叫“飯團(tuán)三兄弟”的歌，如彗星一樣從天而降，引起了極大轟動(dòng)。那么顧客獲得成本最低也最容易獲得新客戶的時(shí)間是第三年到第四年半之間。 市場(chǎng)價(jià)格開始下落。 回憶一下“第一個(gè)吃螃蟹”的企業(yè)哪年開始經(jīng)營(yíng)該商品（事業(yè)）的。①這種商品最初在市場(chǎng)上出現(xiàn)是哪一年？ 縱軸表示利潤(rùn)，Ｓ曲線為統(tǒng)計(jì)學(xué)上的正態(tài)分布曲線，投入期、成長(zhǎng)期、成熟期的年數(shù)都相同。 就我的意見而言，事業(yè)生命周期的確變得越來(lái)越短了，所以如果它真的稍縱即逝會(huì)讓人錯(cuò)失成長(zhǎng)初期這一加入良機(jī)的話，那么在投入期加入會(huì)更有成功的把握。 他們這是在沒(méi)有原則地經(jīng)營(yíng)事業(yè)。就算初次銷售沒(méi)有賺到錢，可是重復(fù)銷售部分蘊(yùn)藏著巨大的利潤(rùn)。所以也有人主張與其等到成長(zhǎng)期，還不如在投入期就進(jìn)入市場(chǎng)。在此期間，如果下一季商品萌發(fā)出新芽，就可以迎接到另一個(gè)春天。３．成長(zhǎng)后期，憑借著老顧客的重復(fù)購(gòu)買，利潤(rùn)依然上升，事業(yè)的基礎(chǔ)穩(wěn)固起來(lái)。 這期間的關(guān)鍵詞是“賣、再賣、狂賣。相同的廣告如果投遞給了老客戶，反饋率經(jīng)常在二至三成之間。只要公司在價(jià)格、品質(zhì)、服務(wù)上都值得期待，客戶更傾向于和熟悉的公司保持關(guān)系，而不是和陌生的公司打交道?？删哂兄S刺意義的是，顧客的獲得成本在經(jīng)營(yíng)中并沒(méi)有作為費(fèi)用項(xiàng)目被計(jì)算進(jìn)去，所以經(jīng)營(yíng)者們也大多沒(méi)有意識(shí)到。這里要說(shuō)的顧客獲得成本是指獲得一個(gè)新顧客所需的成本。 用季節(jié)來(lái)比喻的話，冬天到了。另外，由于商品開發(fā)周期比較長(zhǎng)，研發(fā)費(fèi)用不算太昂貴。可是到了成長(zhǎng)后期，銷售額攀上最高峰后，開始慢慢的下滑。 以某商品為例，以前它的廣告?zhèn)鲉蔚姆答伮适?000份比１。 前景一片光明，是一段最快樂(lè)的時(shí)期。很快，價(jià)格開始崩潰，這是全面進(jìn)入成長(zhǎng)期的標(biāo)志。在這期間會(huì)犯下許多實(shí)驗(yàn)性錯(cuò)誤，大多數(shù)商品還沒(méi)有萌芽就消失了。投入期的商品由于是新商品沒(méi)人知道，要得到市場(chǎng)的承認(rèn)需要投入龐大的市場(chǎng)費(fèi)用；還有，產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)常會(huì)失敗，這也會(huì)花去大筆的研發(fā)經(jīng)費(fèi)。〖投入期的特征〗 用圖來(lái)表示其成長(zhǎng)過(guò)程的話，就如圖２－２所示的Ｓ型曲線，所以也被稱為Ｓ曲線。我想您一定聽說(shuō)過(guò)商品生命周期，可大多數(shù)人也僅限于知道有這回事而已。 首先在本章，我們將學(xué)習(xí)利用成長(zhǎng)曲線來(lái)預(yù)測(cè)商品（或事業(yè)）的生命力。 不過(guò)很可惜，來(lái)我這里咨詢的８０％的人都是因商品選擇錯(cuò)誤而失敗。所以，星型戰(zhàn)略就把“商品”問(wèn)題作為研修的第一步。從根本上來(lái)說(shuō)，構(gòu)筑戰(zhàn)略最重要的一環(huán)應(yīng)該是顧客。 掌握了這種方法，可以讓你預(yù)測(cè)出何時(shí)應(yīng)該加入，而何時(shí)又應(yīng)該退出，著手開始下一個(gè)事業(yè)。 這兩人的共通點(diǎn)是他們加入事業(yè)、從事業(yè)撤退的時(shí)機(jī)就像經(jīng)過(guò)計(jì)算般的準(zhǔn)確。 在兩年之內(nèi)，他經(jīng)營(yíng)的NTT電話線代理店年銷售額達(dá)１０億日元，而代銷收入基本上就是他的毛利了。 他經(jīng)營(yíng)的商品是從臺(tái)灣進(jìn)口的低價(jià)DOSV機(jī)器。一句話，他們大多屬于那種能嗅到金錢氣味的類型。的確，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，企業(yè)業(yè)績(jī)的99％是由經(jīng)營(yíng)者的實(shí)力決定。那時(shí)候賺錢就像是擰開水龍頭放水一樣，誰(shuí)都能賺到錢。由這件事我們可以知道：加入事業(yè)的時(shí)機(jī)是把握商業(yè)成功的鑰匙。 我聽了這個(gè)答案陷入了沉思。是不是有點(diǎn)意外？ 當(dāng)時(shí)正處于ＩＴ泡沫最為鼎盛的時(shí)期，所以我猜想他可能是和比爾蓋茨、孫正義一樣的ＩＴ成功人士吧。 就在這個(gè)關(guān)鍵的時(shí)刻，廣告開始了。主持人這時(shí)候問(wèn)：“這個(gè)青年實(shí)業(yè)家是做什么的呢？” 正因?yàn)槿绱?，各種各樣的創(chuàng)意才會(huì)噴涌而出，而將創(chuàng)意付諸于實(shí)踐的能量才會(huì)取之不盡用之不竭。詳細(xì)情況，請(qǐng)參見《改變?nèi)松模玻?８０法則》。在實(shí)踐中，自己一邊閱讀一邊利用圖表做“頭腦體操”固然很好，不過(guò)，我要向你提出一個(gè)好的建議，那就是在一邊閱讀本書時(shí)，最好能一邊和同事進(jìn)行頭腦的“大碰撞”，接下來(lái)你就會(huì)為劃時(shí)代的創(chuàng)意在如此短的時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)而驚嘆不已。因?yàn)檫@樣做可以使疑點(diǎn)、障礙點(diǎn)變得愈加明顯。在進(jìn)入第２章以前，我就本書的使用方法提一些建議。 簡(jiǎn)單地說(shuō)，即使其他的要素都非常完美，都是100分，可是只要忽略一個(gè)因素，方程式的答案就是1000＝０。我們以銷售裘皮大衣為例，進(jìn)行這方面的探討。 有許多人認(rèn)為事業(yè)的成功是加法，只要努力，就會(huì)有結(jié)果，就會(huì)越變?cè)胶?。?2節(jié) 為什么進(jìn)行多角度思考后，就能實(shí)現(xiàn)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)力？２０分鐘就能解決的問(wèn)題，拖上好幾年還沒(méi)有解決的公司也不在少數(shù)。只要思考程序頭緒清楚，再難解決的問(wèn)題都能在短時(shí)間內(nèi)找到解決辦法?！靶⌒驮岫Y”的概念很符合這股潮流，從方向性來(lái)說(shuō)很正確。 這種模式被驗(yàn)證成功運(yùn)作后，接下來(lái)開辦全國(guó)連鎖店也不是不可能的。到了初春，引導(dǎo)他們更換陳舊的浴缸和鍋爐。針對(duì)的目標(biāo)顧客是那些抱有“現(xiàn)在不需要照顧，可將來(lái)一定會(huì)需要”心理的、富裕而健康的老年人。店鋪開拓建議是低價(jià)銷售試喝套裝。不去想如何銷售啤酒，而是發(fā)起一場(chǎng)拯救埃及金字塔的活動(dòng)?！?0分鐘后的方向〗 （如果換成你，怎樣完成課題呢？） 借助于星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法，原本沒(méi)有戰(zhàn)略的公司會(huì)產(chǎn)生怎樣的戰(zhàn)略呢？讓我舉幾個(gè)簡(jiǎn)單的實(shí)例來(lái)說(shuō)明一下吧。 將“頭腦體操”的游戲堅(jiān)持下去，革新性的創(chuàng)意就會(huì)出現(xiàn)在你的右腦中。而是從顧客的感受出發(fā)，對(duì)事業(yè)進(jìn)行多角度的分析，從而一步接一步地構(gòu)筑起吸引顧客的戰(zhàn)略。而且，在努力創(chuàng)造戰(zhàn)略的同時(shí)，還會(huì)被游戲的快感包圍著。我們要沿著星星上散落著的數(shù)字的順序進(jìn)行思考。以上就是創(chuàng)造卓越事業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)基本要點(diǎn)。 第10節(jié) 不僅管理者會(huì)用，連全體員工都會(huì)運(yùn)用的星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法是什么？在構(gòu)筑戰(zhàn)略時(shí)，既然我們已經(jīng)了解到人性天生如此，那就不要讓創(chuàng)意和“上司的指示”劃上等號(hào)，要讓大家按照自己的意愿對(duì)創(chuàng)意進(jìn)行取舍。 如果執(zhí)行成了義務(wù)，社員就感到有風(fēng)險(xiǎn)，愛帕爾業(yè)務(wù)改進(jìn)計(jì)劃就會(huì)中途夭折。創(chuàng)意雖小，可堅(jiān)持就是力量。 這個(gè)計(jì)劃的主旨是每人每周提出兩個(gè)業(yè)務(wù)改進(jìn)的創(chuàng)意。 美國(guó)的波特屋公司（boudroom）的人均收入相當(dāng)高，甚至比微軟公司還要高。 為什么是這樣呢？簡(jiǎn)單地說(shuō)，每個(gè)人都不情愿去做被命令做的事。如果覺得討論已經(jīng)進(jìn)入僵持狀態(tài)了，就先暫時(shí)把這個(gè)問(wèn)題放在一邊。于是信息短時(shí)間內(nèi)大量堆積，超出了你的處理量，大腦陷入危機(jī)，可喜可賀的混亂狀態(tài)就這樣來(lái)臨了。在建筑新家時(shí)，首先要把舊房子折掉，騰出空間才能開始蓋新房子。要想得到不同凡響的結(jié)果，就必須進(jìn)行打破常規(guī)，產(chǎn)生不同凡響的創(chuàng)意。頭腦中開始有了動(dòng)搖，無(wú)法安靜下來(lái)?？墒牵绻龅綉{以往的經(jīng)驗(yàn)無(wú)法把握的情況，那么在現(xiàn)存的神經(jīng)回路中就找不到答案。 突然間，創(chuàng)想在你的腦海中浮出水面。可是不經(jīng)歷混亂狀態(tài)就期待有精彩創(chuàng)意是不現(xiàn)實(shí)的。在途中看不到方向，真想放棄算了。一旦將創(chuàng)意說(shuō)出來(lái)，會(huì)議室的氣氛會(huì)為之一變，甚至有時(shí)候有的員工會(huì)掉下眼淚來(lái)。也就是說(shuō)顧客覺得有吸引力就會(huì)購(gòu)買，覺得沒(méi)有吸引力就不買。要以做出對(duì)顧客有吸引力的戰(zhàn)略為目的，為了達(dá)成該目標(biāo)用心地提出切實(shí)的問(wèn)題，并盡可能快地從集團(tuán)內(nèi)部找出答案。公司內(nèi)部意見不統(tǒng)一的最大原因是思考程序即評(píng)價(jià)重心不一致。如果能把專業(yè)人員無(wú)意識(shí)狀態(tài)下進(jìn)行的多角度評(píng)估有意識(shí)地重現(xiàn)出來(lái)，那么就算是外行人也能具備專業(yè)人員的水準(zhǔn)了。 如果能借助專業(yè)咨詢?nèi)藛T的思考程序(考慮事物的先后順序)，就會(huì)事半功倍。提問(wèn)和回答就像鏡子里映出的影像一樣，具體地提出問(wèn)題，就會(huì)得到具體地回答；抽象地提出問(wèn)題，就只能得到抽象的回答。真是讓你很沒(méi)面子！ 在這里，提取出20%關(guān)鍵信息的提問(wèn)成了重中之重。 成長(zhǎng)為大公司后，具有很強(qiáng)的社會(huì)影響力，所以不敢輕易的犯錯(cuò)誤。 這些員工經(jīng)常接觸顧客，同時(shí)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的外部信息也很靈通。據(jù)精通朗特星型戰(zhàn)略的竹田陽(yáng)一先生說(shuō)，經(jīng)營(yíng)者構(gòu)筑戰(zhàn)略所必需的信息，50%來(lái)自于顧客，25%來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手＊１。可是大多數(shù)的公司因?yàn)橥耆涣私膺@種方法，于是把極其難得的創(chuàng)意扼殺在了萌芽階段。這是為什么呢？因?yàn)樗麄冋J(rèn)定“革新性的創(chuàng)意不是那么容易想出來(lái)的”或是“我的公司不可能具備改變業(yè)界的影響力”。并不是時(shí)間花得越多效果越好。那么怎么做才能創(chuàng)造戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略呢？ 第6節(jié) 60分鐘制定不出戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)者，再過(guò)十年依然做不出在數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng)上，本來(lái)是數(shù)碼相機(jī)制造廠商之間在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，可是不知從什么時(shí)候起，最強(qiáng)大的敵人變成了帶攝像頭的手機(jī)。這些企業(yè)之所以占據(jù)了現(xiàn)在的位置，靠的不是“去年如此，今年也如此”這種階段性的想法。 它以成倍的速度擴(kuò)張，能在短時(shí)間內(nèi)使業(yè)界重新洗牌。戰(zhàn)略如果不具備高度精確的預(yù)測(cè)性，那就不能稱其為戰(zhàn)略。就像夏天過(guò)完是秋天，秋天之后便是嚴(yán)冬一樣，事業(yè)的環(huán)境一定會(huì)發(fā)生變化。在打仗時(shí)，何時(shí)進(jìn)攻，何時(shí)撤退是最重要的決定，而要找到問(wèn)題的答案也是最困難的?！爱?dāng)我傾聽成功的經(jīng)營(yíng)者講話時(shí)，有一點(diǎn)總讓我很驚訝，那就是他們的結(jié)論都帶有預(yù)言性質(zhì)。經(jīng)營(yíng)咨詢顧問(wèn)大前研一先生在所著的《企業(yè)參謀》（經(jīng)理書社）一書中，說(shuō)過(guò)這樣的話： ” 真正優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者會(huì)從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩方面考慮。 見識(shí)膚淺的公司只會(huì)研究和模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看得見的地方。這種努力當(dāng)然是必不可少的。 舉例來(lái)說(shuō)吧，一個(gè)廣告以“某某商品40％off”為題，而另一則廣告則以“還在忍受高價(jià)機(jī)票嗎？”為題。它們就好比是戰(zhàn)爭(zhēng)中的弓箭、鐵炮等武器。只要有忽略的地方，就總要有一部分顧客感到不滿。因?yàn)榭匆幌滤車钠髽I(yè)就知道了，它們的標(biāo)語(yǔ)幾乎一模一樣。無(wú)戰(zhàn)略公司的社長(zhǎng)說(shuō)話朝令夕改，沒(méi)有一貫性。 所謂戰(zhàn)略即為順序。（《小倉(cāng)昌男經(jīng)營(yíng)學(xué)》P146） 有戰(zhàn)略的公司則慎重地選擇本