【正文】 使用什么武器（何種商品）向什么人（目標(biāo)客戶）挑戰(zhàn)？ 發(fā)起戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，采取何種陣勢(shì)（流通方法、經(jīng)營(yíng)程序）？ 從何處突破？接下來要去哪兒？（主打商品、熱賣商品） 何時(shí)開戰(zhàn)？何時(shí)從戰(zhàn)爭(zhēng)中撤退？（加入、撤退的時(shí)機(jī)） 　　也就是說，戰(zhàn)略是總體計(jì)劃，而戰(zhàn)術(shù)則是確保實(shí)現(xiàn)總體計(jì)劃的武器。 提高戰(zhàn)術(shù)水平，公司只能風(fēng)光一時(shí)。舉例來說吧，一個(gè)廣告以“某某商品40％off”為題，而另一則廣告則以“還在忍受高價(jià)機(jī)票嗎？”為題。從它們帶來的銷售額來看，第二個(gè)標(biāo)題得到的反應(yīng)非常熱烈，有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)術(shù)能很快地提高銷售額，于是一些只顧眼前利益的經(jīng)營(yíng)者就把全部興趣投入到戰(zhàn)術(shù)層面，如沉醉于廣告創(chuàng)意的文字游戲中等等。這就像現(xiàn)實(shí)中正在打仗的士兵們把精力全用在如何熟練地使用武器上一樣。 這種努力當(dāng)然是必不可少的?？墒侨绻x擇錯(cuò)了武器——比如說在Ｂ２９殲敵機(jī)滿天飛的時(shí)代，如果你用的是竹標(biāo)槍，那么不管你怎么努力，也絕對(duì)不會(huì)蠃的。 公司在戰(zhàn)術(shù)層面上下功夫，暫時(shí)可能會(huì)賺錢。可是如果沒有戰(zhàn)略的話，那就會(huì)成也糊涂，敗也糊涂，過不了多久業(yè)績(jī)就會(huì)惡化。見識(shí)膚淺的公司只會(huì)研究和模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看得見的地方。認(rèn)為只要把別人的廣告或ＤＭ生搬硬套抄過來，那么自己公司也能撈上一筆了。這樣的人只能說他很可憐。像猴子一樣模仿別人戰(zhàn)術(shù)的公司是不會(huì)長(zhǎng)久的，因?yàn)樗麤]有讀懂內(nèi)在的戰(zhàn)略創(chuàng)想。 真正優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者會(huì)從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩方面考慮。然后，在堅(jiān)定不移的實(shí)施過程中，公司就會(huì)具備絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)力。 ③所謂戰(zhàn)略就是預(yù)測(cè)能力 原微軟公司日方代表成毛真先生在采訪時(shí)這樣說： “在經(jīng)營(yíng)中制定目標(biāo)是有百害而無一利的事。如果沒能完成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中定出的數(shù)字，那純粹是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)者沒有預(yù)測(cè)能力，是經(jīng)營(yíng)者的失職。” 經(jīng)營(yíng)咨詢顧問大前研一先生在所著的《企業(yè)參謀》（經(jīng)理書社）一書中，說過這樣的話： “當(dāng)我傾聽成功的經(jīng)營(yíng)者講話時(shí)，有一點(diǎn)總讓我很驚訝，那就是他們的結(jié)論都帶有預(yù)言性質(zhì)?！?優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者區(qū)別于平庸經(jīng)營(yíng)者的最為本質(zhì)的能力是什么？就是預(yù)測(cè)力、預(yù)見力。這個(gè)問題是如此的重要，可是大多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略論只是一味地分析現(xiàn)狀，連篇累牘地羅列理論?？墒菍?duì)于如何預(yù)測(cè)未來卻提也不提。在打仗時(shí)，何時(shí)進(jìn)攻，何時(shí)撤退是最重要的決定，而要找到問題的答案也是最困難的。 大多數(shù)的社長(zhǎng)都是在做出錯(cuò)誤預(yù)測(cè)后兵敗滑鐵盧的。事實(shí)上，當(dāng)你成為社長(zhǎng)后，十年之內(nèi)總有那么一次，年收入一億日元的機(jī)會(huì)自動(dòng)找上門來?？墒牵@種春風(fēng)得意的日子最多只能持續(xù)三年。就像夏天過完是秋天，秋天之后便是嚴(yán)冬一樣，事業(yè)的環(huán)境一定會(huì)發(fā)生變化。沒有預(yù)測(cè)力的經(jīng)營(yíng)者可不管這些，他會(huì)錯(cuò)誤地估計(jì)自己的實(shí)力，在這個(gè)時(shí)候進(jìn)行不切實(shí)際地過剩投資，如建辦公大樓等等。 該進(jìn)攻時(shí)就要進(jìn)攻，該收手時(shí)就要收手。在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上繪制出的藍(lán)圖才有持續(xù)發(fā)展的可能。戰(zhàn)略如果不具備高度精確的預(yù)測(cè)性，那就不能稱其為戰(zhàn)略。 ④戰(zhàn)略是壓倒性的強(qiáng)勢(shì) 計(jì)劃增長(zhǎng)10%或是20%并不是本書想要的戰(zhàn)略。在大多數(shù)情況下，如果在構(gòu)思階段就預(yù)設(shè)了10%、20%的增長(zhǎng)目標(biāo)，那它注定只能停留在“改良” 的水平上，還要依賴過去的慣性發(fā)展。而戰(zhàn)略是思維行動(dòng)方式上的轉(zhuǎn)變。它以成倍的速度擴(kuò)張，能在短時(shí)間內(nèi)使業(yè)界重新洗牌。 處于業(yè)界劣勢(shì)的企業(yè)如果進(jìn)行了戰(zhàn)略創(chuàng)想，就可以在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手毫無知覺的情況下，短時(shí)間內(nèi)找到合適的定位（夾縫市場(chǎng)），很快地成為頂尖企業(yè)。日經(jīng)高爾夫是一家經(jīng)營(yíng)高爾夫會(huì)員卡的公司，在制作了公司主頁(yè)后一年的時(shí)間內(nèi)，憑借高爾夫會(huì)員卡的網(wǎng)上銷售成了領(lǐng)先企業(yè)，業(yè)界排名從第18位飛升至第4位?！凹揖訉＜摇敝晔蠒?huì)社在裝修業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化時(shí)進(jìn)入市場(chǎng)，也是憑借網(wǎng)絡(luò)成為業(yè)界的新寵。 這些企業(yè)之所以占據(jù)了現(xiàn)在的位置，靠的不是“去年如此，今年也如此”這種階段性的想法。從一開始，“成為第一”的想法就明確存在于它們頭腦中了。正因?yàn)槿绱?，各種各樣的創(chuàng)意才會(huì)噴涌而出，而將創(chuàng)意付諸于實(shí)踐的能量才會(huì)取之不盡用之不竭?！　?只要有戰(zhàn)略家出現(xiàn)，哪怕只有一位，業(yè)界的競(jìng)爭(zhēng)要素就會(huì)自動(dòng)地發(fā)生變化。在數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng)上，本來是數(shù)碼相機(jī)制造廠商之間在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，可是不知從什么時(shí)候起，最強(qiáng)大的敵人變成了帶攝像頭的手機(jī)。就像奧塞羅棋中下一步妙棋令風(fēng)云突變一樣，戰(zhàn)略性的企業(yè)可以在轉(zhuǎn)眼間改變你眼前的景色。 讓我們從以上四個(gè)方面來思考什么戰(zhàn)略。大家大概已經(jīng)明白了吧，如果要對(duì)戰(zhàn)略下一個(gè)定義的話，那么戰(zhàn)略不僅僅是分析，更是創(chuàng)造；而戰(zhàn)略的實(shí)施則是最為關(guān)鍵的。 第6節(jié) 60分鐘制定不出戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)者，再過十年依然做不出那么怎么做才能創(chuàng)造戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略呢？ 并不是時(shí)間花得越多效果越好。請(qǐng)您回憶一下，你過去想出的那些絕妙的創(chuàng)意花了你多長(zhǎng)的時(shí)間呢？ 是的，絕妙的創(chuàng)意一瞬間就能得到。就連那些徹底改變業(yè)界的創(chuàng)想也是在一秒鐘內(nèi)突發(fā)靈感得到的。不過在現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)的公司卻想不出什么好的創(chuàng)想。這是為什么呢？因?yàn)樗麄冋J(rèn)定“革新性的創(chuàng)意不是那么容易想出來的”或是“我的公司不可能具備改變業(yè)界的影響力”。這種思維定勢(shì)成了最大的障礙，這樣的公司不管過多長(zhǎng)時(shí)間，都不會(huì)下決心去思考那些令人心跳不已的創(chuàng)意的。所以不管過去多少年，它們都不可能想出好的創(chuàng)意。 實(shí)際上，在短時(shí)間內(nèi)富有效率地進(jìn)行創(chuàng)意是有方法的?？墒谴蠖鄶?shù)的公司因?yàn)橥耆涣私膺@種方法，于是把極其難得的創(chuàng)意扼殺在了萌芽階段。 這是什么樣的方法呢？想要激活這些方法，必須具備下列三個(gè)條件： 為了提取構(gòu)筑戰(zhàn)略所必需的信息，進(jìn)行有效的提問， 為了得到革新性的創(chuàng)意，制造出暫時(shí)性的混亂狀況 為了讓大家滿懷信心地主動(dòng)去實(shí)施戰(zhàn)略，要讓他們覺得創(chuàng)意是屬于他們自己的。 針對(duì)以上內(nèi)容，讓我詳細(xì)的說明一下。 構(gòu)筑戰(zhàn)略的條件1■ 進(jìn)行有效的提問，提取構(gòu)筑戰(zhàn)略所必需的信息 為了構(gòu)筑戰(zhàn)略，我們首先要獲取信息。據(jù)精通朗特星型戰(zhàn)略的竹田陽(yáng)一先生說，經(jīng)營(yíng)者構(gòu)筑戰(zhàn)略所必需的信息，50%來自于顧客，25%來自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手＊１。 大公司為了得到必要的信息，會(huì)花費(fèi)大量的資金和較長(zhǎng)的時(shí)間去做市場(chǎng)調(diào)查?？墒蔷鸵话愕墓径?，最現(xiàn)實(shí)的問題是一無進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查的資金，二無進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查的時(shí)間。所以我認(rèn)為，從公司內(nèi)部員工中收集信息應(yīng)該被擺在優(yōu)先位置上。這些員工經(jīng)常接觸顧客，同時(shí)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的外部信息也很靈通。 當(dāng)然，也有公司員工所不知道的外部信息?？墒前凑?0/20法則＊２，集中關(guān)注20%的重要信息，就可以得到80%的出色結(jié)果。所以我們可以以20%的關(guān)鍵性信息為基礎(chǔ)，制定出80%的合理的假設(shè)，然后再進(jìn)行一一地驗(yàn)證。 成長(zhǎng)為大公司后，具有很強(qiáng)的社會(huì)影響力，所以不敢輕易的犯錯(cuò)誤。為了要收集100%的信息，動(dòng)作就會(huì)變得遲緩。可是對(duì)于普通規(guī)模的公司來說，速度和靈活性是最大的武器。“不需要100%，大體上正確就行了”，大刀闊斧地行動(dòng)起來，就能不花費(fèi)資金、迅速地構(gòu)筑出戰(zhàn)略假說。 在這里，提取出20%關(guān)鍵信息的提問成了重中之重。因?yàn)槿绻e(cuò)誤地提出了問題，就得不到必要信息。 你可以試著在公司里問員工：“我們公司到底要做出什么樣的戰(zhàn)略才好呢？”。當(dāng)你向那些最貼近顧客的分店員工提出這個(gè)問題時(shí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們不光是沉默不語，神情中還帶著詫異，好像在說“這個(gè)老頭子在說什么呀”。真是讓你很沒面子！ 提問和回答就像鏡子里映出的影像一樣，具體地提出問題，就會(huì)得到具體地回答；抽象地提出問題，就只能得到抽象的回答。從“制定什么樣的戰(zhàn)略”這種管理者的視角出發(fā)，并使用管理術(shù)語進(jìn)行提問，肯定很難從公司內(nèi)部得到明確的回答。 所以，有必要將提問的形式進(jìn)行具體化的拆分。 “顧客想要這種商品嗎？” “和別的商品相比，如果用10分制來評(píng)判顧客想要購(gòu)買的程度，這種商品能得多少分？” “顧客買了這種商品后，還會(huì)很樂意地再買別的商品嗎？還是買了這商品后就再也不買別的了?” 提出的問題簡(jiǎn)單明了而且非常具體，那么就連分店員工、新員工也能做出回答了第7節(jié) 借助專業(yè)人員的思考程序?qū)⑿畔⑻崛〕鰜碇?，就要進(jìn)入下一個(gè)階段，也就是要做出判斷了，這離戰(zhàn)略的創(chuàng)造只有一步之遙。如果能借助專業(yè)咨詢?nèi)藛T的思考程序(考慮事物的先后順序)，就會(huì)事半功倍。 優(yōu)秀的企業(yè)咨詢顧問或是經(jīng)營(yíng)者，會(huì)在一瞬間洞悉某種事業(yè)能不能順利發(fā)展或是怎么做才能賺到錢。他們得出的答案太完美了，可是當(dāng)你問他們“為什么知道”時(shí)，多數(shù)情況下只能得到諸如“多年的直覺”之類的答案。 直覺到底是什么呢？ 直覺就是在無意識(shí)的狀態(tài)下對(duì)事業(yè)進(jìn)行多方面觀察后，提出關(guān)鍵性問題，并對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)分析。 如果能把專業(yè)人員無意識(shí)狀態(tài)下進(jìn)行的多角度評(píng)估有意識(shí)地重現(xiàn)出來，那么就算是外行人也能具備專業(yè)人員的水準(zhǔn)了。具體來說，就是為了進(jìn)行正確的事業(yè)評(píng)估，事先找出確定關(guān)鍵性問題的合理順序，并將之逐一列出。這樣一來就等于借到了優(yōu)秀咨詢顧問們的思考程序。 明確了思考程序之后，在構(gòu)筑戰(zhàn)略時(shí)公司內(nèi)部的意見就容易統(tǒng)一了。公司內(nèi)部意見不統(tǒng)一的最大原因是思考程序即評(píng)價(jià)重心不一致。開公司會(huì)議時(shí)，管理人員看問題只從自己的業(yè)績(jī)出發(fā)，而業(yè)務(wù)人員則是從好不好賣的角度分析問題，客戶服務(wù)人員則是從售后服務(wù)的立場(chǎng)來發(fā)言。結(jié)果是大家各持己見，到最后只能是誰的嗓門大誰獲勝。 為了避免這樣的不幸發(fā)生，就必須采用超脫員工各自立場(chǎng)的共通的思考程序，要用客戶的視點(diǎn)作為評(píng)判、判斷的重心。要以做出對(duì)顧客有吸引力的戰(zhàn)略為目的，為了達(dá)成該目標(biāo)用心地提出切實(shí)的問題，并盡可能快地從集團(tuán)內(nèi)部找出答案。 這個(gè)思考程序站在顧客的立場(chǎng)上看待問題，所以能以不同形式活用于多種場(chǎng)合，如新業(yè)務(wù)的開拓、產(chǎn)品策略的構(gòu)筑、促銷策略的確定、廣告和DM反響的預(yù)測(cè)等等。 如果從企業(yè)的視點(diǎn)出發(fā)，事業(yè)戰(zhàn)略、商品戰(zhàn)略、促銷戰(zhàn)略之間頗多分歧。可是從顧客的視點(diǎn)出發(fā)，評(píng)價(jià)方法便會(huì)趨向統(tǒng)一。也就是說顧客覺得有吸引力就會(huì)購(gòu)買，覺得沒有吸引力就不買。顧客的視點(diǎn)就是如此，單純之至。只要我們把目標(biāo)鎖定在贏得顧客注意這一點(diǎn)上，就能憑借共通的思考程序和評(píng)價(jià)重心構(gòu)筑起所有的戰(zhàn)略第8節(jié) 為了革新性的創(chuàng)想，制造出暫時(shí)性的混亂狀況產(chǎn)生的戰(zhàn)略是否優(yōu)秀，一望便知。 因?yàn)樵诘贸鰟?chuàng)想的那一瞬間，心砰砰地跳；只要一想起它來，就感覺背上的筋抖個(gè)不停。一旦將創(chuàng)意說出來，會(huì)議室的氣氛會(huì)為之一變，甚至有時(shí)候有的員工會(huì)掉下眼淚來。大家都摩拳擦掌，躍躍欲試。因?yàn)槟康氖菍?shí)踐而不是分析，所以熱烈的討論馬上就開始了。 在發(fā)現(xiàn)精彩創(chuàng)意之前，進(jìn)行戰(zhàn)略構(gòu)筑的人頭腦一定很混亂。在途中看不到方向，真想放棄算了。參與計(jì)劃的同事之間也開始產(chǎn)生矛盾。有時(shí)候還會(huì)聽到諸如“讓這種人參與計(jì)劃根本是個(gè)錯(cuò)誤”之類的聲音。 迷失方向的時(shí)候是最辛苦的。可是不經(jīng)歷混亂狀態(tài)就期待有精彩創(chuàng)意是不現(xiàn)實(shí)的。 為什么優(yōu)秀的戰(zhàn)略一定要經(jīng)歷混亂呢？ 請(qǐng)?jiān)囍貞浺幌履氵^去得到優(yōu)秀創(chuàng)意的那一刻。比如說當(dāng)你為了算出一道數(shù)學(xué)難題感到束手無策的時(shí)候，會(huì)覺得“不行了，累死了”，甚至也曾放棄過。你為了舒緩心情，就去淋浴或是和朋友們聊天。突然間，創(chuàng)想在你的腦海中浮出水面。 實(shí)際上，靈感閃現(xiàn)來源于大腦神經(jīng)回路的接續(xù)。在我們進(jìn)行思考的時(shí)候，遇到靠常識(shí)就可以解決的問題，已構(gòu)筑好的神經(jīng)回路中會(huì)產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，思考也隨之完成。打一個(gè)比方，就像是火車在已輔設(shè)好的軌道上行駛，輕松而順利地向前飛奔而去。 可是，如果碰到憑以往的經(jīng)驗(yàn)無法把握的情況，那么在現(xiàn)存的神經(jīng)回路中就找不到答案?；疖囎采狭俗璧K物，跑不了那么快。更糟的是使火車偏離現(xiàn)有軌道以繞過阻礙物的力量和將它附著于線路之上的力量互不相讓。也就是說沿襲以往思維模式進(jìn)行思考的力量和超越框架創(chuàng)造性思維的力量激烈沖突。頭腦中開始有了動(dòng)搖，無法安靜下來。這就是所謂的“腦袋亂成了一鍋粥”。 大腦開始動(dòng)搖之后，就如同火車出軌一般，頭腦中的現(xiàn)有回路接續(xù)模式開始崩潰，這種狀態(tài)就是混亂。 知道大腦里發(fā)生了什么之后，也許你就會(huì)明白，在處理舊的思維框架無法理解的問題時(shí)，“混亂”是必然的。要想得到不同凡響的結(jié)果，就必須進(jìn)行打破常規(guī)，產(chǎn)生不同凡響的創(chuàng)意。為此，一定要打碎舊的思考模式。 可以這么說，要催生革新性的創(chuàng)意，最重要的工作就是打碎舊的思維模式。在破壞原有模式的基礎(chǔ)上，才能構(gòu)筑起新的神經(jīng)回路。在建筑新家時(shí)，首先要把舊房子折掉，騰出空間才能開始蓋新房子。同樣的過程在大腦中也一樣上演著。 問題是怎樣做才能制造出“混亂”呢？其實(shí)只要從多方面提出盡量多的問題就能達(dá)到目標(biāo)。專家們?cè)跓o意識(shí)中會(huì)問自己許多問題，你要有意識(shí)地把這些問題拿來問自己。于是信息短時(shí)間內(nèi)大量堆積，超出了你的處理量，大腦陷入危機(jī)，可喜可賀的混亂狀態(tài)就這樣來臨了。 在這里應(yīng)該注意的是，陷入混亂后，你極有可能產(chǎn)生挫折感。會(huì)有“不可能成功吧”“我不可能搞懂的”之類的想法，結(jié)果在距離突破性進(jìn)展一步之遙時(shí)你卻放棄了。 所以，為了避免挫敗感，在混亂的時(shí)候，要積極的肯定自我，告訴自己這只不過是黎明前的黑暗罷了。如果覺得討論已經(jīng)進(jìn)入僵持狀態(tài)了，就先暫時(shí)把這個(gè)問題放在一邊。就像愛因斯坦在研究期間喜歡拉拉小提琴一樣，為了得到卓越的創(chuàng)想，保持張持有度的節(jié)奏也是很重要的。 第9節(jié) 為了提高執(zhí)行力，讓創(chuàng)意屬于每個(gè)人沒有執(zhí)行力的戰(zhàn)略不能被稱為戰(zhàn)略。 有許多的戰(zhàn)略制定得相當(dāng)完美，可是誰也不去執(zhí)行它，到頭來究竟是水中月鏡中花。為什么是這樣呢？簡(jiǎn)單地說，每個(gè)人都不情愿去做被命令做的事。如果到了最后還有背負(fù)責(zé)任的危險(xiǎn)，那就更加不想去干了。不過，如果是自己想出來的東西，或是自己的決定，再加上沒有任何風(fēng)險(xiǎn)，那么人們都會(huì)非常樂意去嘗試的。 我想向大家介紹一下美國(guó)的愛帕爾（eye power）業(yè)務(wù)改進(jìn)計(jì)劃。 美國(guó)的波特屋公司（boudroom）的人均收入相當(dāng)高，甚至比微軟公司還要高。公司創(chuàng)始人馬丁安德魯遜從彼特德萊卡那里得到啟發(fā)，然后想出這個(gè)業(yè)務(wù)改進(jìn)計(jì)劃的。 這個(gè)計(jì)劃的主旨是每人每周提出兩個(gè)業(yè)務(wù)改進(jìn)的創(chuàng)意。提出的創(chuàng)意要在自己的責(zé)任范圍內(nèi)完成。再簡(jiǎn)單都沒關(guān)系，比如