【正文】 （東京武藏野）的山口哲史社長，以店鋪和郵購兩種方式，經(jīng)營與健康、運動有關(guān)的商品。據(jù)竹田陽一先生（LB－C星型戰(zhàn)略的創(chuàng)始人）說，日本中小型企業(yè)經(jīng)營者中幾乎沒有人學過戰(zhàn)略。沒有明確的戰(zhàn)略，職員們就不可能獲得收益，當然也不會再追隨他了?？墒堑搅爽F(xiàn)在，我可以坦白告訴大家，我以前的戰(zhàn)略只限于在會議室里熠熠生輝，可是在實戰(zhàn)中它卻沒有什么用處。①所謂戰(zhàn)略就是順序 無戰(zhàn)略公司的社長說話朝令夕改，沒有一貫性。經(jīng)營咨詢顧問大前研一先生在所著的《企業(yè)參謀》（經(jīng)理書社）一書中，說過這樣的話： 據(jù)精通朗特星型戰(zhàn)略的竹田陽一先生說，經(jīng)營者構(gòu)筑戰(zhàn)略所必需的信息，50%來自于顧客，25%來自于競爭對手＊１。 公司內(nèi)部意見不統(tǒng)一的最大原因是思考程序即評價重心不一致。一旦將創(chuàng)意說出來，會議室的氣氛會為之一變，甚至有時候有的員工會掉下眼淚來?？墒遣唤?jīng)歷混亂狀態(tài)就期待有精彩創(chuàng)意是不現(xiàn)實的。在建筑新家時，首先要把舊房子折掉，騰出空間才能開始蓋新房子。為什么是這樣呢？簡單地說，每個人都不情愿去做被命令做的事。 在構(gòu)筑戰(zhàn)略時，既然我們已經(jīng)了解到人性天生如此，那就不要讓創(chuàng)意和“上司的指示”劃上等號，要讓大家按照自己的意愿對創(chuàng)意進行取舍。我們要沿著星星上散落著的數(shù)字的順序進行思考。 不去想如何銷售啤酒，而是發(fā)起一場拯救埃及金字塔的活動。 有許多人認為事業(yè)的成功是加法，只要努力，就會有結(jié)果，就會越變越好。簡單地說，即使其他的要素都非常完美，都是100分，可是只要忽略一個因素，方程式的答案就是1000＝０。在進入第２章以前，我就本書的使用方法提一些建議。詳細情況，請參見《改變?nèi)松模玻?８０法則》。主持人這時候問：“這個青年實業(yè)家是做什么的呢？” 那時候賺錢就像是擰開水龍頭放水一樣，誰都能賺到錢。一句話，他們大多屬于那種能嗅到金錢氣味的類型。 用圖來表示其成長過程的話，就如圖２－２所示的Ｓ型曲線，所以也被稱為Ｓ曲線。 在這期間會犯下許多實驗性錯誤，大多數(shù)商品還沒有萌芽就消失了。 用季節(jié)來比喻的話，冬天到了。這里要說的顧客獲得成本是指獲得一個新顧客所需的成本。相同的廣告如果投遞給了老客戶，反饋率經(jīng)常在二至三成之間。在此期間，如果下一季商品萌發(fā)出新芽，就可以迎接到另一個春天?；貞浺幌隆暗谝粋€吃螃蟹”的企業(yè)哪年開始經(jīng)營該商品（事業(yè)）的。市場價格開始下落。要是有人具備生命周期知識所賜與的預測能力，那他應該能在那時候賺取多么大的利潤啊。％而欣喜異常。于是公司錯誤地認為“這是為了顧客，為了生意伙伴，為了員工……”，結(jié)果在即將進入秋天的時候，選擇了擴大路線，犯下了致命的錯誤。 后半段即2000年左右呈下降趨勢。思維變得自由了（特別是對于像我這樣的第二代經(jīng)營者……） 山葉先生自己也正視了現(xiàn)實。我并不認為，維持現(xiàn)狀的話，大家都會“活不下去”。 有沒有什么方法可以使處于成熟期的公司不僅不從事業(yè)中撤退，并且還能畫出新的Ｓ曲線呢？下面我們就列舉一些方法。 簡單地說，采用“所有的商品只賣XX元”這種表達，將價格設定簡單化。方法4：參與成長中的媒介物（鯊魚鮫商法） 方法5：滿足懶人的需求 結(jié)果多年以來他始終保持了持續(xù)發(fā)展的勢頭。通常的壽司店，從市場買來時已經(jīng)過了三次冷凍后又解凍的工序，而北海市場構(gòu)筑了自己獨特的配送路徑，只冷凍一次?！拔覀儗⑷σ愿埃约竟?jié)蔬菜和水果促進家庭的親情與健康。成立后，轉(zhuǎn)瞬之間遍及整個世界。彼特這樣經(jīng)營程序可以讓顧客在接觸售樓人員之前，就先領(lǐng)悟到特殊的風格?？上У氖窃?001夏天它就風光不在了。 這條Ｓ曲線終結(jié)之后，人們開始青睞那些緊貼自己購買目的的商店。 我能說的就是：我想在父親建起來的公司中，試著實踐一下神田先生教給我的那些東西，就算試行的時候會犯錯，我也要姑且嘗試一下。一個人一月能很輕松地賣出二三十臺，所以不論哪家琴行都雇了許多推銷員。我告訴他必須從現(xiàn)在開始著手準備其他相關(guān)商品了。這個例子就是因為錯誤解讀了由夏入秋的時間，以致于陷入了非常痛苦的境地。顧客數(shù)量急速增加，生意伙伴也越來越多。那么顧客獲得成本最低也最容易獲得新客戶的時間是第三年到第四年半之間。 ①這種商品最初在市場上出現(xiàn)是哪一年？ 縱軸表示利潤，Ｓ曲線為統(tǒng)計學上的正態(tài)分布曲線，投入期、成長期、成熟期的年數(shù)都相同。他們這是在沒有原則地經(jīng)營事業(yè)。所以也有人主張與其等到成長期，還不如在投入期就進入市場。這期間的關(guān)鍵詞是“賣、再賣、狂賣。 可是到了成長后期，銷售額攀上最高峰后，開始慢慢的下滑。前景一片光明，是一段最快樂的時期。很快，價格開始崩潰，這是全面進入成長期的標志。不過很可惜，來我這里咨詢的８０％的人都是因商品選擇錯誤而失敗。從根本上來說，構(gòu)筑戰(zhàn)略最重要的一環(huán)應該是顧客。掌握了這種方法，可以讓你預測出何時應該加入，而何時又應該退出，著手開始下一個事業(yè)。這兩人的共通點是他們加入事業(yè)、從事業(yè)撤退的時機就像經(jīng)過計算般的準確。 因為這樣做可以使疑點、障礙點變得愈加明顯。 第12節(jié) 為什么進行多角度思考后，就能實現(xiàn)絕對優(yōu)勢的競爭力？只要思考程序頭緒清楚，再難解決的問題都能在短時間內(nèi)找到解決辦法。到了初春，引導他們更換陳舊的浴缸和鍋爐?！?0分鐘后的方向〗 以上就是創(chuàng)造卓越事業(yè)戰(zhàn)略的三個基本要點。 創(chuàng)意雖小，可堅持就是力量。美國的波特屋公司（boudroom）的人均收入相當高，甚至比微軟公司還要高。頭腦中開始有了動搖，無法安靜下來。突然間，創(chuàng)想在你的腦海中浮出水面。在這里，提取出20%關(guān)鍵信息的提問成了重中之重。可是大多數(shù)的公司因為完全不了解這種方法，于是把極其難得的創(chuàng)意扼殺在了萌芽階段。并不是時間花得越多效果越好。在數(shù)碼相機市場上，本來是數(shù)碼相機制造廠商之間在進行競爭，可是不知從什么時候起，最強大的敵人變成了帶攝像頭的手機。戰(zhàn)略如果不具備高度精確的預測性，那就不能稱其為戰(zhàn)略。在打仗時，何時進攻，何時撤退是最重要的決定，而要找到問題的答案也是最困難的?！?真正優(yōu)秀的經(jīng)營者會從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩方面考慮。這種努力當然是必不可少的。 有戰(zhàn)略的公司則慎重地選擇本公司擅長的領(lǐng)域，專注于此并投入資源（經(jīng)營資本）。 學歷不是必需的，資歷也不是必需的。為什么大多數(shù)公司沒有戰(zhàn)略？ 不過，他很有領(lǐng)袖的手腕，重新設定了商品銷售的優(yōu)先順序，把店鋪環(huán)境營造得讓人一看就心動不已，和顧客建立起ONETOONE的關(guān)系，并成立了員工自學的組織。一踏進這家店鋪，所見的情景會使你懷疑自己的眼睛。 試想一下這樣的情形，當你借了30年期的貸款去委托他為你建一所終生居住的房子時，公司的日程居然早已排滿。我一邊在合同上蓋章，一邊問推銷員有多少錢的提成。我一邊對供職于金光閃閃的銀行或證券公司的MBA同學們側(cè)目以視，一邊拼命提高銷售量，“上下求索”存活的道路?！?中小企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營手冊第一篇 戰(zhàn)略產(chǎn)生于乘法，而非加法一言以概之，擁有戰(zhàn)略的公司在快樂的賺錢，這種賺錢的方式不會半途而廢，在勝方與負方的兩極分化中，它會取得壓倒性的利益。可是，過了一年，這個公司打來了電話，是壞消息。當然，我也不能嗤笑別人。沒想還真讓我給殺出了一塊夾縫中的市場，在被媒體報道了一番后，馬馬虎虎也算是個成功人士了吧。沒想到推銷員說出的數(shù)字讓我愕然：把小小的掌上之物免費送出去，就能賺數(shù)萬日元，而揮汗如雨地賣著冰箱這樣的龐然大物也只能賺到這么多呀！ “我做了削減建筑成本的一攬子計劃，想自己獨立創(chuàng)業(yè)。 雖然只是5坪大的小店，特殊材料制成的貴得出奇的襪子和T恤賣得紅紅火火；對肩肌疲勞有特效的項圈雖然價值數(shù)萬，可顧客還是毫不猶豫地買了下來；一年之內(nèi)花掉幾百萬的大客戶多如恒河之沙；如果讓那些靠打折慘淡經(jīng)營的量販店老板看見，一定會認為這是外星球的故事。結(jié)果，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個車輪同時運轉(zhuǎn)，使“運動家”成為了一家對顧客和員工都有絕對吸引力的公司。一邊是沸騰著熱情，另一邊是為資金周轉(zhuǎn)而奔走。這是為什么呢？企業(yè)處在10人以下規(guī)模時，只要社長一個人長袖善舞，公司就能發(fā)展。在別人無所事事、抱怨“不景氣”的時候，只要你進行戰(zhàn)略性構(gòu)想，就能如虎入羊群一般在短時間內(nèi)獲得絕對優(yōu)勢。讓你賺錢的不是寫得工工整整的廣告策劃書，而是在咖啡館的紙巾上用原珠筆龍飛鳳舞寫下的涂鴉之作。唉，干什么好呢？ 我們通過這幅漫畫還可以領(lǐng)悟到：戰(zhàn)略不是抽象理論，讓企業(yè)高層管理人員討論討論就功德圓滿了，只有浸透到企業(yè)末梢之后（基層員工），它才能保持生命力。從本質(zhì)上說，要想在競爭中獲勝意味著必須和別的公司進行差異化?？墒侨绻x擇錯了武器——比如說在Ｂ２９殲敵機滿天飛的時代，如果你用的是竹標槍，那么不管你怎么努力，也絕對不會蠃的。然后，在堅定不移的實施過程中，公司就會具備絕對優(yōu)勢的競爭力。 處于業(yè)界劣勢的企業(yè)如果進行了戰(zhàn)略創(chuàng)想，就可以在競爭對手毫無知覺的情況下，短時間內(nèi)找到合適的定位（夾縫市場），很快地成為頂尖企業(yè)。就像奧塞羅棋中下一步妙棋令風云突變一樣，戰(zhàn)略性的企業(yè)可以在轉(zhuǎn)眼間改變你眼前的景色。請您回憶一下，你過去想出的那些絕妙的創(chuàng)意花了你多長的時間呢？ 為了讓大家滿懷信心地主動去實施戰(zhàn)略，要讓他們覺得創(chuàng)意是屬于他們自己的。當然，也有公司員工所不知道的外部信息。因為如果錯誤地提出了問題，就得不到必要信息。這個思考程序站在顧客的立場上看待問題，所以能以不同形式活用于多種場合，如新業(yè)務的開拓、產(chǎn)品策略的構(gòu)筑、促銷策略的確定、廣告和DM反響的預測等等。 這就是所謂的“腦袋亂成了一鍋粥”。在這里應該注意的是，陷入混亂后，你極有可能產(chǎn)生挫折感。公司創(chuàng)始人馬丁一周一周地堅持下來，那么一年時間每個員工就能提出100個身邊的小創(chuàng)意。包含三個要點的戰(zhàn)略構(gòu)筑程序就是“星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”。4：收益模擬〖戰(zhàn)略創(chuàng)意前的課題〗 無論DM寫得多出色，在冬季賣整體櫥柜還是免不了要折本。 〖戰(zhàn)略創(chuàng)意前的課題〗 殯葬業(yè)正在上演著住宅建筑業(yè)相同的歷史，據(jù)我預計，現(xiàn)在各地激增的大型祭祀齋戒場在以后的幾年內(nèi)可能要品嘗慘淡經(jīng)營的苦果。 商品質(zhì)量無可挑剔，目標顧客設定明確，具有競爭優(yōu)勢。當我們暫時對課題中的疑點、障礙點視而不見的時候，頭腦中最容易發(fā)生相乘效應，那些根本想不到的創(chuàng)意就很自然地浮現(xiàn)在你的腦海中了。*很少的（２０％）投入、原因、付出會帶來絕大部分的（８０％）產(chǎn)出、結(jié)果、回報，這就叫做80/20法則。如果是在現(xiàn)在的日本，就算是松下幸之助復生，如果賣空調(diào)的話，能坐得起私人直升飛機嗎？ 他們本人是出于下意識才這么做，我們只能說他們對錢的嗅覺實在太敏銳了。 要以顧客的需求（必要性）和欲望（欲求）為出發(fā)點，制定商品方案。所以不管你是多優(yōu)秀的經(jīng)營者，不管你有多努力，勝負在你籌劃事業(yè)之前就已經(jīng)決定了?？催^圖２－２你就會明白，商品的銷售額（或者是收益）絕大部分是在成長期實現(xiàn)的。 用季節(jié)來比喻的話，就像從春天到初夏。用季節(jié)來比喻，好像是由晚夏進入秋天了。其實在經(jīng)營中，聚集新客源是最困難的階段?！? 所以你只需知道投入期持續(xù)了多長時間，就能預測出成長期的時間長度。而且你還知道從第四年半起再過一年半就會轉(zhuǎn)入成熟期了，你必須為下一個周期做準備了。在“飯團三兄弟”出現(xiàn)的前幾年，有種叫“電子寵物”的商品也是風靡一時。光處理訂單就把人忙死了。而與之相反的是，有的公司在應該擴張事業(yè)的時候，卻遲遲不肯動手，結(jié)果無法駛?cè)氤砷L的快車道。 預測一個公司命運時，Ｓ曲線也完全適用。我所從事的行業(yè)是樂器業(yè)。而且只要多添一個人，就準能多賣那么多臺。（后略） 于是像松本巨資、尤妮特等專門店開始流行起來。方法2：更快的提供商品（或服務） 事實上，2000年的夏天，價格競爭就已經(jīng)激化了，以原有的價格很難再吸引到顧客。 德萊克在《下一個社會》中說道，NPO（非營利組織）今后將有大的發(fā)展，并將代替企業(yè)成為社會的承重者。 為了配合我們的健康理念，我們只和熟知的生產(chǎn)者進行交易，努力提高有良心的農(nóng)家的經(jīng)濟地位。如上所述，即使成長曲線走完了一個輪回，通過各種方法也能描繪出新的成長曲線。SUNMARK采取的戰(zhàn)略是預見到業(yè)界成熟后，和前一階段的產(chǎn)品進行差異化，自己勾畫出下一個成長曲線。SUNMARK為什么偏偏在回轉(zhuǎn)壽司快要進入成熟期的時候加入了該事業(yè)？外面來看，北海市場雖然是一家回轉(zhuǎn)壽店，可是提供的鯛魚和柜臺式壽司店里的一樣新鮮。就這樣，商品一旦到了成熟期，他就將下個季節(jié)的新商品引上成長軌道。讓我來介紹兩個善于追逐潮流的公司。 這個例子并不是所有成熟商品的復蘇良方，不過在商品生命周期的轉(zhuǎn)折點，消費者會更重視物有所值的感覺，如果及時的采取對策的話，顧客就可積極的響應。在一些很難正確估價的行業(yè)中，靠使用“統(tǒng)一價格”這個武器，也會尋求到新的發(fā)展。再以裝修業(yè)為例，也可以突破以往的綜合型裝修模式，以散發(fā)廣告?zhèn)鲉蔚男问?，專門做榻榻米、隔扇的生意，或者是致力于諸如增建、改建之類的高價裝修，并凝聚起新的人氣。如上所述，進入成熟期后，如果能描繪出新的Ｓ曲線，那么事業(yè)不僅會延續(xù)下去，還會發(fā)掘出新的財富源泉。 你如果有這樣的覺悟，那可以選擇的道路也有很多。可是對山葉先生這個第二代創(chuàng)業(yè)者來說，那個“玫瑰色”的人生永遠不存在了。轉(zhuǎn)變是一件很有趣的事。” 本公司各個時期的“商品銷售額”都符合于該圖表，形成的曲線非常相似。 由于公司是由制造鋼琴開始起步的，所以把國產(chǎn)第一臺鋼琴（由創(chuàng)始人山葉寅楠制造的、商標名為雅馬哈的鋼琴）的出產(chǎn)年份——1900年作為商品的“投入期的開始”。公司是雅馬哈的特約經(jīng)銷店。生意伙伴們也要求開設分店，老念叨著“要是分店離得再近一點就好了”。與此同時，另一家經(jīng)營同樣商品的公司也在發(fā)放同樣的廣告夾頁?？墒橇餍幸坏┻^去，據(jù)說剩