【正文】 下： 由于廣告費用降低，利潤率可以保持較高水平。 第6節(jié) 成長期真是最佳加入時機嗎?全神貫注地凝視圖２－２，你就能看到自己事業(yè)的未來前景。先弄清楚由投入期進入成長期所花的年數(shù)，然后你就可以預測出成長期將持續(xù)到什么時候。②哪一年出現(xiàn)了以下征兆？ 把投入期的開始看作是起點的話，成長期就會在第三年開始，成長期的轉(zhuǎn)折點就是四年半的時候。可是，這股潮流持續(xù)了短短幾個月后，就如退潮的海水一樣消失了?？墒橇餍幸坏┻^去，據(jù)說剩下的庫存大量地積壓，赤字不可收拾。與此同時，另一家經(jīng)營同樣商品的公司也在發(fā)放同樣的廣告夾頁。生意伙伴們也要求開設(shè)分店，老念叨著“要是分店離得再近一點就好了”。而當這個方程式崩潰時，間接費用也會相應成倍的增長，大量現(xiàn)金流失，事業(yè)兵敗如山倒無可挽回。不過，如果進行經(jīng)營過程中不具備預測力的話，就會在事業(yè)季節(jié)變化面前畏手畏腳。公司是雅馬哈的特約經(jīng)銷店。由于公司是由制造鋼琴開始起步的，所以把國產(chǎn)第一臺鋼琴（由創(chuàng)始人山葉寅楠制造的、商標名為雅馬哈的鋼琴）的出產(chǎn)年份——1900年作為商品的“投入期的開始”。 本公司各個時期的“商品銷售額”都符合于該圖表，形成的曲線非常相似。音樂課堂的學費收入和商品的銷售額相比，下降幅度雖小，但也是一條下降曲線。” 轉(zhuǎn)變是一件很有趣的事?？筛屑w感激，一旦想到“將來父親建起來的公司會怎么樣呢?”，我就無言以對了（也許變化正在發(fā)生）。一個人一月能很輕松地賣出二三十臺，所以不論哪家琴行都雇了許多推銷員。可是對山葉先生這個第二代創(chuàng)業(yè)者來說，那個“玫瑰色”的人生永遠不存在了。你如果有這樣的覺悟，那可以選擇的道路也有很多。 如上所述，進入成熟期后，如果能描繪出新的Ｓ曲線，那么事業(yè)不僅會延續(xù)下去，還會發(fā)掘出新的財富源泉。再以裝修業(yè)為例，也可以突破以往的綜合型裝修模式，以散發(fā)廣告?zhèn)鲉蔚男问?，專門做榻榻米、隔扇的生意，或者是致力于諸如增建、改建之類的高價裝修，并凝聚起新的人氣。也就是以專門化為切入點，在此之后，增加商品的種類將不再是問題。 在一些很難正確估價的行業(yè)中，靠使用“統(tǒng)一價格”這個武器，也會尋求到新的發(fā)展。最近，作為成功的事例，裝修業(yè)中出現(xiàn)了“舊居變新家”這種服務，其實質(zhì)就是增建、改建的裝修工程罷了。 拿甘栗來說吧，它可是最成熟的商品了。這個例子并不是所有成熟商品的復蘇良方，不過在商品生命周期的轉(zhuǎn)折點，消費者會更重視物有所值的感覺，如果及時的采取對策的話，顧客就可積極的響應。 不管什么樣的公司，靠著提出社會使命都可以進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換。以上的企業(yè)，與其說是做盈利的事業(yè)，不如說社會貢獻的色彩更強烈一點。讓我來介紹兩個善于追逐潮流的公司。比如，1983年的溜冰宅急送。就這樣，商品一旦到了成熟期，他就將下個季節(jié)的新商品引上成長軌道。要說起同樣具有壓倒性戰(zhàn)略的公司，不能不提到有名的西餅店SUNMARK。SUNMARK為什么偏偏在回轉(zhuǎn)壽司快要進入成熟期的時候加入了該事業(yè)？外面來看，北海市場雖然是一家回轉(zhuǎn)壽店，可是提供的鯛魚和柜臺式壽司店里的一樣新鮮。它的分店在業(yè)界倡導物有所值，并在成熟期后加入該行業(yè)。SUNMARK采取的戰(zhàn)略是預見到業(yè)界成熟后，和前一階段的產(chǎn)品進行差異化，自己勾畫出下一個成長曲線。大和運輸于1976年參與了宅急送行業(yè)。如上所述，即使成長曲線走完了一個輪回，通過各種方法也能描繪出新的成長曲線。為了配合我們的健康理念，我們只和熟知的生產(chǎn)者進行交易，努力提高有良心的農(nóng)家的經(jīng)濟地位。 德萊克在《下一個社會》中說道，NPO（非營利組織）今后將有大的發(fā)展，并將代替企業(yè)成為社會的承重者。 事實上，2000年的夏天，價格競爭就已經(jīng)激化了，以原有的價格很難再吸引到顧客。很有可能走上發(fā)展的軌道，現(xiàn)在我對此也很關(guān)注。簡單地說，就是想過一種最不動腦子、最不費工夫的生活。就拿最近的例子來說，一直默默無聞的普通化妝品DHC就憑借進軍便利店業(yè)的東風，在幾年的時間內(nèi)成為全國知名的品牌。像這樣，占領(lǐng)了下一個潮流的先手，就很容易在短時間內(nèi)吸引到顧客。方法2：更快的提供商品（或服務） 其實并非如此。方法１：專門化 了解了業(yè)界的進化過程后，只要看到未成熟的行業(yè)，就能預測出下一次的商機。于是像松本巨資、尤妮特等專門店開始流行起來。進入成熟期后，最重要的是畫出下一條新的Ｓ曲線來。 “在這個圖表中，比起父親40歲至60歲那段時間，我的40歲至60歲這　　　　　　　20年的慘淡光景是不言而喻了。（后略） 其實完全沒有必要想這些事情。如果死守著樂器行業(yè)通行的思考方式，像過去那樣坐吃山空的話，即使業(yè)界不全面崩潰，自己的日子也會越來越辛苦的。而且只要多添一個人，就準能多賣那么多臺。由此，可以算出投入期的終止年份。 我所從事的行業(yè)是樂器業(yè)。預測一個公司命運時，Ｓ曲線也完全適用。 而與之相反的是，有的公司在應該擴張事業(yè)的時候，卻遲遲不肯動手，結(jié)果無法駛?cè)氤砷L的快車道。當發(fā)現(xiàn)廣告?zhèn)鲉畏答伮书_始下滑時，已經(jīng)晚了。光處理訂單就把人忙死了。不考慮事業(yè)季節(jié)性而失敗的經(jīng)營者 在“飯團三兄弟”出現(xiàn)的前幾年，有種叫“電子寵物”的商品也是風靡一時。ＣＤ賣出了白金銷量，樂譜、Ｔ恤等相關(guān)產(chǎn)品也被大家一搶而光了。而且你還知道從第四年半起再過一年半就會轉(zhuǎn)入成熟期了，你必須為下一個周期做準備了。增長十分顯著（連續(xù)兩年保持兩位數(shù)增長） 所以你只需知道投入期持續(xù)了多長時間，就能預測出成長期的時間長度。 即使價格下滑以至于沒什么利潤可言了，只要有獲得新客戶的可能，還是要大量地吸引新顧客為好。 ” 說到原因，和一個新公司打交道的話，必須重新調(diào)查這個公司的商品。其實在經(jīng)營中，聚集新客源是最困難的階段。 這個時期，為了挽留住顧客的注意力，新產(chǎn)品開發(fā)周期再次變短，對弱小公司而言，根本無法跟上步伐。簡而言之，由于投資減少，所以仍有利潤可言，商品已經(jīng)進入了收獲的秋天。用季節(jié)來比喻，好像是由晚夏進入秋天了。到了成長期，馬上就能達到1500：１，廣告的投入收益比非常之高。用季節(jié)來比喻的話，就像從春天到初夏。 〖成長期的特征〗 看過圖２－２你就會明白，商品的銷售額（或者是收益）絕大部分是在成長期實現(xiàn)的。提到商品生命周期，大多數(shù)的人只會近乎漠然地想“不就是有投入期、成長期、成熟期嘛！” 可重要的是用它能做些什么呢？這反而無人知曉了。學會了該方法后，你將準確地預測出加入和退出的適當時機。所以不管你是多優(yōu)秀的經(jīng)營者，不管你有多努力，勝負在你籌劃事業(yè)之前就已經(jīng)決定了。然后在第二步中再去探討“顧客”問題。要以顧客的需求（必要性）和欲望（欲求）為出發(fā)點，制定商品方案。 他們本人是出于下意識才這么做，我們只能說他們對錢的嗅覺實在太敏銳了。入行三年后，而店里的正式員工僅有兩人。如果是在現(xiàn)在的日本，就算是松下幸之助復生，如果賣空調(diào)的話，能坐得起私人直升飛機嗎？ 第二篇 預測未來的經(jīng)營者第1節(jié) 經(jīng)營者的優(yōu)秀并不等于商業(yè)的成功*很少的（２０％）投入、原因、付出會帶來絕大部分的（８０％）產(chǎn)出、結(jié)果、回報，這就叫做80/20法則。 當我們暫時對課題中的疑點、障礙點視而不見的時候，頭腦中最容易發(fā)生相乘效應，那些根本想不到的創(chuàng)意就很自然地浮現(xiàn)在你的腦海中了。希望你能先飛快地通讀一下全書。商品質(zhì)量無可挑剔，目標顧客設(shè)定明確，具有競爭優(yōu)勢。 但和針對特殊需要的“小型婚禮”不同，如果在葬禮上用“小型”這種字眼，就會給人留下冷淡故人的壞印象，很可能讓人對你敬而遠之。殯葬業(yè)正在上演著住宅建筑業(yè)相同的歷史，據(jù)我預計，現(xiàn)在各地激增的大型祭祀齋戒場在以后的幾年內(nèi)可能要品嘗慘淡經(jīng)營的苦果。（如果換成你，怎樣完成課題呢？） 〖戰(zhàn)略創(chuàng)意前的課題〗 無論DM寫得多出色，在冬季賣整體櫥柜還是免不了要折本。（如果換成你，怎樣完成課題呢？） 〖戰(zhàn)略創(chuàng)意前的課題〗 在所有的實例中，得出新創(chuàng)意所花的時間都不超過６０分鐘，而找出切入點才用了不到２０分鐘的時間。 一步接一步地思考這六大要素，在做這個頭腦游戲的過程，你就能建立起事業(yè)戰(zhàn)略 4：收益模擬包含三個要點的戰(zhàn)略構(gòu)筑程序就是“星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”。因此，為了擴展員工思考能力，并不強制實行。一周一周地堅持下來，那么一年時間每個員工就能提出100個身邊的小創(chuàng)意。提出的創(chuàng)意要在自己的責任范圍內(nèi)完成。公司創(chuàng)始人馬丁就像愛因斯坦在研究期間喜歡拉拉小提琴一樣，為了得到卓越的創(chuàng)想，保持張持有度的節(jié)奏也是很重要的。在這里應該注意的是，陷入混亂后，你極有可能產(chǎn)生挫折感。這就是所謂的“腦袋亂成了一鍋粥”。 為什么優(yōu)秀的戰(zhàn)略一定要經(jīng)歷混亂呢？ 顧客的視點就是如此，單純之至。這個思考程序站在顧客的立場上看待問題，所以能以不同形式活用于多種場合，如新業(yè)務的開拓、產(chǎn)品策略的構(gòu)筑、促銷策略的確定、廣告和DM反響的預測等等。 因為如果錯誤地提出了問題，就得不到必要信息。為了要收集100%的信息，動作就會變得遲緩。當然，也有公司員工所不知道的外部信息。大公司為了得到必要的信息，會花費大量的資金和較長的時間去做市場調(diào)查。為了讓大家滿懷信心地主動去實施戰(zhàn)略，要讓他們覺得創(chuàng)意是屬于他們自己的。為了提取構(gòu)筑戰(zhàn)略所必需的信息，進行有效的提問， 這種思維定勢成了最大的障礙，這樣的公司不管過多長時間，都不會下決心去思考那些令人心跳不已的創(chuàng)意的。請您回憶一下，你過去想出的那些絕妙的創(chuàng)意花了你多長的時間呢？ 就像奧塞羅棋中下一步妙棋令風云突變一樣，戰(zhàn)略性的企業(yè)可以在轉(zhuǎn)眼間改變你眼前的景色。從一開始，“成為第一”的想法就明確存在于它們頭腦中了。處于業(yè)界劣勢的企業(yè)如果進行了戰(zhàn)略創(chuàng)想，就可以在競爭對手毫無知覺的情況下，短時間內(nèi)找到合適的定位（夾縫市場），很快地成為頂尖企業(yè)。計劃增長10%或是20%并不是本書想要的戰(zhàn)略。 沒有預測力的經(jīng)營者可不管這些，他會錯誤地估計自己的實力，在這個時候進行不切實際地過剩投資，如建辦公大樓等等。 ” 然后，在堅定不移的實施過程中，公司就會具備絕對優(yōu)勢的競爭力。認為只要把別人的廣告或ＤＭ生搬硬套抄過來，那么自己公司也能撈上一筆了?？墒侨绻x擇錯了武器——比如說在Ｂ２９殲敵機滿天飛的時代，如果你用的是竹標槍，那么不管你怎么努力，也絕對不會蠃的。從它們帶來的銷售額來看，第二個標題得到的反應非常熱烈，有絕對的優(yōu)勢。 所以，滿足所有顧客與戰(zhàn)略性創(chuàng)想是背道而馳的。從本質(zhì)上說，要想在競爭中獲勝意味著必須和別的公司進行差異化。我們通過這幅漫畫還可以領(lǐng)悟到：戰(zhàn)略不是抽象理論，讓企業(yè)高層管理人員討論討論就功德圓滿了，只有浸透到企業(yè)末梢之后（基層員工），它才能保持生命力。唉，干什么好呢？ 為什么呢？因為花費時間去學習戰(zhàn)略、做出戰(zhàn)略，然后為如何實施而躊躇徘徊，這本身就是本末倒置。讓你賺錢的不是寫得工工整整的廣告策劃書，而是在咖啡館的紙巾上用原珠筆龍飛鳳舞寫下的涂鴉之作。 在別人無所事事、抱怨“不景氣”的時候，只要你進行戰(zhàn)略性構(gòu)想，就能如虎入羊群一般在短時間內(nèi)獲得絕對優(yōu)勢。30人以下的公司占日本創(chuàng)業(yè)企業(yè)總數(shù)的95%，一旦某家公司擁有合適的戰(zhàn)略并加以實施的話，就能實現(xiàn)巨大的飛躍。這是為什么呢？企業(yè)處在10人以下規(guī)模時，只要社長一個人長袖善舞，公司就能發(fā)展。一邊是沸騰著熱情，另一邊是為資金周轉(zhuǎn)而奔走。結(jié)果，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個車輪同時運轉(zhuǎn)，使“運動家”成為了一家對顧客和員工都有絕對吸引力的公司。還有，這里是職員和公司互相扶持成長的地方。雖然只是5坪大的小店，特殊材料制成的貴得出奇的襪子和T恤賣得紅紅火火；對肩肌疲勞有特效的項圈雖然價值數(shù)萬，可顧客還是毫不猶豫地買了下來；一年之內(nèi)花掉幾百萬的大客戶多如恒河之沙；如果讓那些靠打折慘淡經(jīng)營的量販店老板看見，一定會認為這是外星球的故事?！叭绻业吐曄職獾臄埳?，索性就不開這個工程公司了。 結(jié)果在今天也算是神話：短短兩年的時間，他改寫了業(yè)界的版圖。 “我做了削減建筑成本的一攬子計劃，想自己獨立創(chuàng)業(yè)。 沒想到推銷員說出的數(shù)字讓我愕然：把小小的掌上之物免費送出去，就能賺數(shù)萬日元，而揮汗如雨地賣著冰箱這樣的龐然大物也只能賺到這么多呀！ ”我自我陶醉了。有時候總算賣出去了，可是又因太大而進不了顧客的家門被退掉；如果顧客稍有不滿我們也會慘遭退貨。沒想還真讓我給殺出了一塊夾縫中的市場，在被媒體報道了一番后，馬馬虎虎也算是個成功人士了吧。 當然，我也不能嗤笑別人。我一直有一種錯覺，認為經(jīng)營者擁有事業(yè)戰(zhàn)略是理所當然的事。 可是，過了一年，這個公司打來了電話，是壞消息。我非常相信他所說的，就寫了一份直投廣告的策劃書。中小企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營手冊第一篇 戰(zhàn)略產(chǎn)生于乘法，而非加法一言以概之，擁有戰(zhàn)略的公司在快樂的賺錢，這種賺錢的方式不會半途而廢，在勝方與負方的兩極分化中，它會取得壓倒性的利益。” 可還是沒有找到銷售額急速下滑的明確原因。當然，我無法當著推銷員的面說“你的商品氣數(shù)已盡了”。我曾經(jīng)很愚蠢。分社長說起來挺神氣的，可這只是個頭銜，實際上就是個土里土氣的推銷員罷了。我一邊對供職于金光閃閃的銀行或證券公司的MBA同學們側(cè)目以視，一邊拼命提高銷售量，“上下求索”存活的道路。為了賣出這價值24萬日元的冰箱，我竭盡了全力。“我在明智地經(jīng)營著，所以才會這么繁忙。我一邊在合同上蓋章，一邊問推銷員有多少錢的提成。有了戰(zhàn)略后，可以在短期內(nèi)使業(yè)界重新洗牌。 ”我建議道。試想一下這樣的情形，當你借了30年期的貸款去委托他為你建一所終生居住的房子時，公司的日程居然早已排滿。 一踏進這家店鋪，所見的情景會使你懷疑自己的眼睛。這里的社長格外的溫厚，職員們都能在獨立思考后去做事。不過，他很有領(lǐng)袖的手腕，重新設(shè)定了商品銷