【正文】 略是總體計劃，而戰(zhàn)術則是確保實現(xiàn)總體計劃的武器。戰(zhàn)術能很快地提高銷售額，于是一些只顧眼前利益的經(jīng)營者就把全部興趣投入到戰(zhàn)術層面，如沉醉于廣告創(chuàng)意的文字游戲中等等。 公司在戰(zhàn)術層面上下功夫，暫時可能會賺錢。這樣的人只能說他很可憐。 ③所謂戰(zhàn)略就是預測能力 原微軟公司日方代表成毛真先生在采訪時這樣說： “在經(jīng)營中制定目標是有百害而無一利的事。這個問題是如此的重要，可是大多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略論只是一味地分析現(xiàn)狀，連篇累牘地羅列理論。事實上，當你成為社長后，十年之內(nèi)總有那么一次，年收入一億日元的機會自動找上門來。 該進攻時就要進攻，該收手時就要收手。在大多數(shù)情況下，如果在構(gòu)思階段就預設了10%、20%的增長目標，那它注定只能停留在“改良” 的水平上，還要依賴過去的慣性發(fā)展。日經(jīng)高爾夫是一家經(jīng)營高爾夫會員卡的公司，在制作了公司主頁后一年的時間內(nèi)，憑借高爾夫會員卡的網(wǎng)上銷售成了領先企業(yè)，業(yè)界排名從第18位飛升至第4位。正因為如此，各種各樣的創(chuàng)意才會噴涌而出，而將創(chuàng)意付諸于實踐的能量才會取之不盡用之不竭。 讓我們從以上四個方面來思考什么戰(zhàn)略。就連那些徹底改變業(yè)界的創(chuàng)想也是在一秒鐘內(nèi)突發(fā)靈感得到的。所以不管過去多少年，它們都不可能想出好的創(chuàng)意。 針對以上內(nèi)容，讓我詳細的說明一下。可是就一般的公司而言，最現(xiàn)實的問題是一無進行市場調(diào)查的資金，二無進行市場調(diào)查的時間?？墒前凑?0/20法則＊２，集中關注20%的重要信息，就可以得到80%的出色結(jié)果?？墒菍τ谄胀ㄒ?guī)模的公司來說，速度和靈活性是最大的武器。 你可以試著在公司里問員工：“我們公司到底要做出什么樣的戰(zhàn)略才好呢？”。 所以，有必要將提問的形式進行具體化的拆分。他們得出的答案太完美了，可是當你問他們“為什么知道”時，多數(shù)情況下只能得到諸如“多年的直覺”之類的答案。這樣一來就等于借到了優(yōu)秀咨詢顧問們的思考程序。結(jié)果是大家各持己見，到最后只能是誰的嗓門大誰獲勝。 如果從企業(yè)的視點出發(fā)，事業(yè)戰(zhàn)略、商品戰(zhàn)略、促銷戰(zhàn)略之間頗多分歧。只要我們把目標鎖定在贏得顧客注意這一點上，就能憑借共通的思考程序和評價重心構(gòu)筑起所有的戰(zhàn)略第8節(jié) 為了革新性的創(chuàng)想，制造出暫時性的混亂狀況產(chǎn)生的戰(zhàn)略是否優(yōu)秀，一望便知。因為目的是實踐而不是分析，所以熱烈的討論馬上就開始了。有時候還會聽到諸如“讓這種人參與計劃根本是個錯誤”之類的聲音。比如說當你為了算出一道數(shù)學難題感到束手無策的時候，會覺得“不行了，累死了”，甚至也曾放棄過。在我們進行思考的時候，遇到靠常識就可以解決的問題，已構(gòu)筑好的神經(jīng)回路中會產(chǎn)生化學反應，思考也隨之完成。更糟的是使火車偏離現(xiàn)有軌道以繞過阻礙物的力量和將它附著于線路之上的力量互不相讓。 大腦開始動搖之后，就如同火車出軌一般，頭腦中的現(xiàn)有回路接續(xù)模式開始崩潰，這種狀態(tài)就是混亂。 可以這么說，要催生革新性的創(chuàng)意，最重要的工作就是打碎舊的思維模式。 問題是怎樣做才能制造出“混亂”呢？其實只要從多方面提出盡量多的問題就能達到目標。會有“不可能成功吧”“我不可能搞懂的”之類的想法，結(jié)果在距離突破性進展一步之遙時你卻放棄了。 第9節(jié) 為了提高執(zhí)行力，讓創(chuàng)意屬于每個人沒有執(zhí)行力的戰(zhàn)略不能被稱為戰(zhàn)略。不過，如果是自己想出來的東西，或是自己的決定，再加上沒有任何風險，那么人們都會非常樂意去嘗試的。安德魯遜從彼特再簡單都沒關系，比如說，現(xiàn)在電話放在桌子的右側(cè)，記電話記錄時必須把聽筒換一下手，所以電話應該移到左邊。如果公司有10個員工，一年就會產(chǎn)生1000個創(chuàng)意。 事實上，我在公司試行這項業(yè)務改進計劃的時候，雖說不執(zhí)行也可以，可是有6成以上的員工們執(zhí)行了自己想出來的創(chuàng)意了。要讓大家像感受過生育痛苦的人那樣，去傾心地培育新生的創(chuàng)意寶寶。它是一個為了達到吸引顧客的目的，將企業(yè)咨詢顧問們所做的多角度分析與判斷行為一步一步復制、實行的思維體系。按照順序進行體系規(guī)定的、必不可少的分析、判斷，你就能發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造性的、并有執(zhí)行力的戰(zhàn)略。 在每個數(shù)字里面，我們可以進行更細致的分析和判斷，這主要依靠圖表來完成。 如下文所示，讓我來總結(jié)并列舉出“星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”的優(yōu)點。 這個程序設計了由圖表占主導地位的“頭腦體操”，可以在短時間內(nèi)得出革新性的創(chuàng)意。 第11節(jié) 只有20分鐘，戰(zhàn)略創(chuàng)想能延伸多遠？利用這個思考程序，我處理過許多業(yè)務個案。 ①啤酒進口公司實例 〖戰(zhàn)略創(chuàng)意前的課題〗 想把一種從埃及進口的啤酒賣得像嘉士伯啤酒那樣好，并且不能花太多錢。接受埃及大使館的援助，并請著名考古學者進行協(xié)助、聲援活動的主題。而且對于公司來說，這也不是它的強項，恐怕很難建立起銷售額持續(xù)攀升的體系。以此為契機，向老人們進行專業(yè)化的建議，視客戶的狀況定出不同的裝修計劃。為此，最好和當?shù)氐木蠢蠙C構(gòu)聯(lián)合起來。今后的價格不會像現(xiàn)在這么穩(wěn)定，將進入低成本競爭階段。所以名字要緊扣“福祉”“共濟”之類的詞語（如福祉葬儀、共濟典禮等），將惠而不費的意思傳達得簡單明了。 商品是問題？不！不！ 流通才是問題？不！不！應該是直銷?；叵肫鹞业氖聵I(yè)發(fā)展，許多坐在電車上短短幾分鐘內(nèi)隨手寫下的計劃不僅決定了我今后五年間的事業(yè)方向，而且為我增加了數(shù)億日元的收益。 暢銷機制（事業(yè)模式）≠①＋②＋③……＋⑥ 暢銷機制（事業(yè)模式）＝①②③……⑥ 　　　　　　　　　　　　　↓ 暢銷機制是乘法而不是加法?？梢源_保高效的物流，廣告創(chuàng)意讓人拍案叫絕。 所謂天才就是不忽略每一個要素，從多角度來看問題的人。 “星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”并不贊成把一個一個的要素研究透徹后再進入下一步。所以就算你覺得“什么都看不懂”，也要把本書先通讀一遍，以求把握一下整體印象。商業(yè)中相對應的例子是：２０％的顧客帶來８０％的收益。古奇著，ＴＢＳ社） 第二篇 預測未來的經(jīng)營者這些企業(yè)之所以占據(jù)了現(xiàn)在的位置，靠的不是“去年如此，今年也如此”這種階段性的想法。電視里正在播放一個中國青年實業(yè)家的成功史。 我想請你也猜猜看。 他居然是空調(diào)制造廠的老板。再具天才的經(jīng)營者，在現(xiàn)代的日本靠賣空調(diào)也坐不上私人直升飛機。 請您想一想。和未登場時一樣，他們現(xiàn)在每天也把員工支使得團團轉(zhuǎn)，不同的是以前是為了賺錢，而現(xiàn)在是為了還錢?？墒窃诙虝r期內(nèi)，經(jīng)營者的優(yōu)秀并不就等于事業(yè)的成功。 比如營銷實踐協(xié)會的園幸朔先生，他原本是我的委托客戶，后來他自己也成了咨詢顧問。不過，在DOSV機器轉(zhuǎn)入低價戰(zhàn)之前，他就退出了這個行業(yè)?！拔乙呀?jīng)厭倦了，想嘗試做別的事業(yè)。 這種嗅覺一直以來都被認為是運氣或是天生的稟賦，就算問他們“怎樣做才能選擇正確的時機呢?”他們也只會回答道：“這是直覺吧。如果有讀者正在經(jīng)營公司的話，單憑這個知識點，就能得到數(shù)千萬元乃至數(shù)億元的收益。 可惜的是，絕大多數(shù)的經(jīng)營者已經(jīng)選定了商品。 前面所說到的中國青年企業(yè)家的事例只是少數(shù)，如果選對了合適的商品，經(jīng)營者的工作也會很輕松。商品選擇非常關鍵，足以決定你事業(yè)的成敗。 在下一章，我們將學習如何事先分析、判斷出如下兩個課題：一是所選擇的商品具有吸引顧客的商品特性嗎？二是如何利用這種商品建立贏利機制。 關于商品生命周期，許多書上都會羅列以下的事實。曲線下的面積即是銷售額，換算一下可以推斷出：在所有的事業(yè)中，８０％至８５％的銷售額是在成長期創(chuàng)造出來的。在這個時候加入，事業(yè)往往會出現(xiàn)赤字。商品開始成長，進入了成長期。 成長期也分前期和后期。事務所中充滿了生機，過去要費好多辛苦才能爭取到的客戶，現(xiàn)在都排著隊等在那里。也就是說，廣告做得越多，錢就賺得越多。廣告?zhèn)鲉蔚姆答伮书_始急速下降，前景開始讓人擔憂起來。 〖成熟期的特征〗 終于進入了成熟期，業(yè)界內(nèi)部開始了真正的淘汰。第5節(jié) 基于生命周期的商業(yè)模式構(gòu)筑法如果把握了上述的商品（或是事業(yè)）的生命周期，你就能構(gòu)筑起穩(wěn)定而高回報的事業(yè)模式。獲得新顧客的費用比讓老顧客再次購買的費用要高出好幾倍。而讓老顧客再次購買則是比較簡單的工作。其他公司即使看上去很不錯，可畢竟還存在著與期待值不符的風險。 當我們了解到新老客戶銷售成本之間存在著如此大的差異之后，事業(yè)運作的方法也就躍然紙上了。再次購買的商品沒有必要一定是你現(xiàn)在所經(jīng)營的商品。 ４．進入成熟期后，就算不再做廣告，也會有熟客來再次購買所售的商品。 ５．在一個恰當?shù)臅r間，不失時機地準備好成長期的商品，這樣就能以最佳的費用收益比不斷地吸引到新顧客。盡管如此，比起其他時期，它在獲得新客戶這一點上具有壓倒性的優(yōu)勢。 不管怎么說，－１０％的利潤，而這一點點的利潤還要由為數(shù)眾多的競爭公司來瓜分。可投入期是冬季，進行十項試銷實驗的話，其中的七到八項必定會失敗。 預測商品(或者事業(yè))壽命 接下來，我就要談一下如何預測你事業(yè)的未來。 只要你進行下面的簡單計算，就能得出結(jié)論。“好像是那個時候吧”，這樣就足夠了。 廣告夾頁的反饋率急速攀升 ③投入期的年數(shù)＝②－① 如果商品（事業(yè)）的投入期是三年的話，接下來，成長期會是三年，成熟期也會是三年。 有人基于Ｓ曲線進行預測，據(jù)說流行越快的商品，過時得也越快。連日式糕點房的老板們都把飯團放在了店鋪最顯著的位置。生產(chǎn)滿足不了銷售，價格一路狂升，在哪個店里都買不到手。一家銷售健康食品的公司曾約我商談，說是廣告夾頁的反饋率下降了，％％，這樣下去的話不僅會超出預算，連分店也不得不關門了。 ％，為什么會有這樣大的差別呢？ 沒有預測力的公司，看不到自己公司正處于生命周期的哪一個階段。員工們因為太忙了，就要求增加人手。銷售機制就像是一道乘法方程式，當廣告?zhèn)鲉畏答伮矢摺⒎匠淌匠闪⒌臅r候，機制就以破竹之勢進行擴張。 有一家食品公司，基于感情投資這一市場戰(zhàn)術，利用直投廣告作促銷，并創(chuàng)辦了自己的店鋪。改善廣告信函倒在其次，重要的是要把廣告信函投遞到全國的各大超市去。 從以上公司的失敗中，我們可以學到所謂的張弛之道：該做時就做，該節(jié)制時就要有所節(jié)制。 下面這篇論文是武藏野樂器株式會社的山葉信之先生自己的經(jīng)驗總結(jié)。主要的經(jīng)營范圍是“樂器銷售”、“音樂課堂”“鋼琴調(diào)音”。 經(jīng)營商品以雅馬哈鋼琴、電子琴、電子鋼琴為主。 樂器行業(yè)整體的數(shù)字尚未調(diào)查過。（見下圖的計算式） 對照本公司的決算書，就可以預測出自己這個行業(yè)的成長曲線。而我的長子（5歲）20年后是25歲，到了那時會怎么樣呢？ 現(xiàn)在，樂器業(yè)可以說進入了真正的“成熟期”，樂器的銷售要面臨來自新產(chǎn)品和二手貨的低價競爭，這場戰(zhàn)役根本沒有辦法打下去。我曾聽過一些鋼琴行業(yè)的老前輩的談話，那更加證實了我的想法。真是好時光啊。萬一那樣，妻兒老小怎么辦呢？ 思前想后，終于決定要轉(zhuǎn)變自己的思維方式了。父親為我創(chuàng)建起了這個公司，我對此懷有莫大的感激。前輩同行們對山葉先生這樣說道： ：那個時候，真有意思?。≠u得好得不得了?！?這是經(jīng)歷過成長期的人的感想。而我的長子（5歲）20年后是25歲，到了那時會怎么樣呢？” 山葉先生對公司事業(yè)的看法如此的貼切，以至于我要為他拍手喝彩：“你能直面現(xiàn)實真是太好了?？墒悄銖母篙吥抢锢^承下來的富足、教養(yǎng)等等東西就再也無法傳到下一代手中了。如果要進行兩極分化的話，我要做上等人。第8節(jié) 百貨公司形式的生命周期百貨公司形式的生命周期走完一圈后，接下來就要轉(zhuǎn)向追求實惠的折扣商店了。在此之后，單純的商品銷售已經(jīng)到達極限，開始出現(xiàn)了稱為“體驗性商場”的維納斯photo、Ｘplay等等娛樂綜合商場。所以說，不成熟行業(yè)真的是一座寶山。它們憑借著專業(yè)化，描繪出了新的成長曲線。開始只經(jīng)營榻榻米和隔扇，以極少的費用吸引顧客，然后向顧客提議進行必要的裝修工程。所以如果能在更短的時間內(nèi)提供商品（服務），往往就能描繪出新的S曲線。不過，這種“更快”提供商品的方法加入的壁壘比較低，很容易被對手所模仿，就算是描繪出了新的S曲線，也很容易成為一時的黃花。像百元店、或以“每款眼鏡均售10000日元”為噱頭的店鋪其實也是采取了同樣的方法。不出我們所料的是，像“新家魔法”、“新家魔術師”這樣的以分一杯羹為目標的對手也開始相繼進入市場。還有一家制造冷凍拉面、面條的公司憑借便利店業(yè)的分銷渠道，一舉成為領軍人物。憑著滿足這種需求、把一切使人感到不便的東西通通消除的創(chuàng)意，使商品復蘇的例子也不在少數(shù)。 方法6：大幅削減成本 有種商品叫做再生裝修。 至于美容業(yè)，我們可以看一下激光脫毛的S曲線。那段時間，兩腋脫毛原來需要13萬日元，一氣降到了5萬日元，顧客數(shù)量一下增加了十倍。比如說，如果是1坪29萬日元的低成本住宅，單憑廣告?zhèn)鲉尉湍苜u掉，可是如果是1坪100萬日元的豪華住宅，單靠廣告?zhèn)鲉问歉緹o法吸引顧客的?？墒聦嵣?，對于一個想把商品品質(zhì)毫無保留地傳達給客戶的、有良心的公司來說，也不失為一個有效率的、好的模式。我苦思冥想吸引顧客的戰(zhàn)略模式時，得到的答案也往往是NPO模式，即成為明確提出社會使命的公司。羅德克創(chuàng)立的扎所以口碑很容易流傳開來，而頻繁地被媒體報道后，就能更有效的吸引顧客?！?將公司進行這樣的定位后，就能由一個單純銷售蔬菜的公司向健康產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型了。這種換乘下一個成長曲線、讓事業(yè)成長的方法就如同追逐浪尖的沖浪運動一樣。該公司的特征是在宅急送行業(yè)具有壓倒性的優(yōu)勢，而且在產(chǎn)品生命周期進入成熟期后，一個接一個地推出新的商品。它在1986年推出收貨人付款制，而冷凍宅急送則開始于1987年。只知跟從大和公司的商品，可是由于沒有預測力，到什么時候也追不上他的步伐。 最近，SUNMARK出人意料地進軍了西餅店以外的行業(yè)，開了一家叫做北海市場的回轉(zhuǎn)壽司店。 近年來，SUNMARK的咖啡店也積極擴張。預先