【正文】 品選擇法。不論是否有能力，事業(yè)自然而然地駛?cè)氤砷L的軌道。去除了商品，他們就失去了思考戰(zhàn)略的線索。為了構(gòu)筑起吸引顧客的事業(yè)戰(zhàn)略，首先要研究的就是商品。 第3節(jié) 星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法的第一步可是有一種方法可以讓每個(gè)人都能很簡單地預(yù)測出一部分“直覺”到的東西。” ”正當(dāng)他產(chǎn)生了這樣的想法并把分店關(guān)掉的時(shí)候，NTT把代理店的酬金砍掉了了七成。我再舉出一個(gè)人的例子，他就是通信材料株式會社的主藤孝司先生。 在獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的三年間，他造就了年銷售額100億日元、毛利45%的事業(yè)。我曾見過許多成功的創(chuàng)業(yè)家，他們身上顯現(xiàn)出一種共通的氣質(zhì)。如果運(yùn)氣好，遇到了前途光明的商品，無論多么沒頭腦的經(jīng)營者也許都能在一夜之間成為富翁第2節(jié) 具有野獸般直覺的經(jīng)營者有這樣一種傾向，將企業(yè)業(yè)績的優(yōu)劣和經(jīng)營者的優(yōu)劣等同起來看待。 那些在ＩＴ泡沫破碎之前進(jìn)軍手機(jī)銷售業(yè)的公司發(fā)展速度都非?？臁？墒窃谥袊u空調(diào)就能坐得起?？照{(diào)？這居然是正確答案。 電視里來賓的答案五花八門：有中藥出口、金融業(yè)、商社等等。 這位老總乘著直升飛機(jī)，住在一個(gè)歐洲城堡般的宅邸里，還送給雙親一幢占地頗廣的豪宅做禮物。從一開始，“成為第一”的想法就明確存在于它們頭腦中了。２０％的關(guān)鍵工作帶來８０％的成果。第二次讀的時(shí)候，要確定下來所要研修的商品（也許是一類商品或是事業(yè)）。 換一種說法，不明白就讓它不明白吧，接著研究下一個(gè)要素就行了。從第２章起，我們就要借助于那些天才的頭腦，循序漸進(jìn)(step by step)的檢查一下你們公司的事業(yè)戰(zhàn)略。 可是如果把銷售時(shí)間定在夏天，那無論如何也賣不動。有許多公司正因?yàn)閷Υ擞绣e(cuò)誤理解，所以遲遲建立不起來暢銷機(jī)制。在那幾分鐘里，你的精神是否集中？你是否就正確的課題進(jìn)行了反復(fù)思考？就是這些因素決定了你將擁有多大的競爭力。像這樣的討論很難有進(jìn)展，會一直僵持到有人認(rèn)輸為止。…… 我在做上述企業(yè)的CASE時(shí)，想出創(chuàng)意都用了不到２０分鐘的時(shí)間。 在此之后，大家有可能在自己家中辦喪事。公司名稱要明確地強(qiáng)調(diào)其定位，可以起諸如“市民裝修中心”之類的名字。利用廣告信函等通信手段保持接觸的頻度，加深感情。在探討了裝修業(yè)全局狀況后，一個(gè)創(chuàng)意浮現(xiàn)出來：不做綜合性的裝修公司，成立一個(gè)專門為老年人提供裝修服務(wù)的公司。 還有，每年從愛喝這種啤酒的人中挑出數(shù)人去埃及旅行，所以和旅行社也要達(dá)成合作關(guān)系。可是埃及人是伊斯蘭教徒，不喝啤酒。有趣的是，所有的個(gè)案——就連開始看上去不可能有結(jié)論的問題——到了最后都有想像不到的創(chuàng)意產(chǎn)生。在每一步的“頭腦體操”中，答案即使有點(diǎn)模糊也沒關(guān)系。 “星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”目的不在于打敗競爭對手。 我們都知道，利用圖表進(jìn)行思考，創(chuàng)造力和記憶力都會得到提升。圖１－２呈星型，所以被稱為“星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”。 5時(shí)機(jī)2顧客1：商品 為了制訂出具有執(zhí)行力的戰(zhàn)略，要盡量避免咨詢顧問等第三者下達(dá)指令這種模式，始終堅(jiān)持讓戰(zhàn)略執(zhí)行者們自主思考、自主決斷，這才是你最好的選擇。 說到底，這是自己的想法，完成起來比被人命令這樣做要快樂100倍。計(jì)劃中一個(gè)有趣的規(guī)則就是這種改進(jìn)計(jì)劃可以執(zhí)行，也可以不執(zhí)行。 提出的都是諸如此類的小創(chuàng)意。德萊卡那里得到啟發(fā)，然后想出這個(gè)業(yè)務(wù)改進(jìn)計(jì)劃的。我想向大家介紹一下美國的愛帕爾（eye power）業(yè)務(wù)改進(jìn)計(jì)劃。 有許多的戰(zhàn)略制定得相當(dāng)完美，可是誰也不去執(zhí)行它，到頭來究竟是水中月鏡中花。 所以，為了避免挫敗感，在混亂的時(shí)候，要積極的肯定自我，告訴自己這只不過是黎明前的黑暗罷了。 專家們在無意識中會問自己許多問題，你要有意識地把這些問題拿來問自己。在破壞原有模式的基礎(chǔ)上，才能構(gòu)筑起新的神經(jīng)回路。知道大腦里發(fā)生了什么之后，也許你就會明白，在處理舊的思維框架無法理解的問題時(shí)，“混亂”是必然的。 也就是說沿襲以往思維模式進(jìn)行思考的力量和超越框架創(chuàng)造性思維的力量激烈沖突。打一個(gè)比方，就像是火車在已輔設(shè)好的軌道上行駛，輕松而順利地向前飛奔而去。你為了舒緩心情，就去淋浴或是和朋友們聊天。迷失方向的時(shí)候是最辛苦的。 在發(fā)現(xiàn)精彩創(chuàng)意之前，進(jìn)行戰(zhàn)略構(gòu)筑的人頭腦一定很混亂。 因?yàn)樵诘贸鰟?chuàng)想的那一瞬間，心砰砰地跳；只要一想起它來，就感覺背上的筋抖個(gè)不停。 可是從顧客的視點(diǎn)出發(fā)，評價(jià)方法便會趨向統(tǒng)一。為了避免這樣的不幸發(fā)生，就必須采用超脫員工各自立場的共通的思考程序，要用客戶的視點(diǎn)作為評判、判斷的重心。 明確了思考程序之后，在構(gòu)筑戰(zhàn)略時(shí)公司內(nèi)部的意見就容易統(tǒng)一了。 直覺就是在無意識的狀態(tài)下對事業(yè)進(jìn)行多方面觀察后，提出關(guān)鍵性問題，并對結(jié)果進(jìn)行評價(jià)分析。直覺到底是什么呢？ 將信息提取出來之后，就要進(jìn)入下一個(gè)階段，也就是要做出判斷了，這離戰(zhàn)略的創(chuàng)造只有一步之遙。提出的問題簡單明了而且非常具體，那么就連分店員工、新員工也能做出回答了第7節(jié) 借助專業(yè)人員的思考程序“顧客買了這種商品后，還會很樂意地再買別的商品嗎？還是買了這商品后就再也不買別的了?” “和別的商品相比，如果用10分制來評判顧客想要購買的程度，這種商品能得多少分？” “顧客想要這種商品嗎？” 當(dāng)你向那些最貼近顧客的分店員工提出這個(gè)問題時(shí)，你就會發(fā)現(xiàn)，他們不光是沉默不語，神情中還帶著詫異，好像在說“這個(gè)老頭子在說什么呀”。“不需要100%，大體上正確就行了”，大刀闊斧地行動起來，就能不花費(fèi)資金、迅速地構(gòu)筑出戰(zhàn)略假說。所以我們可以以20%的關(guān)鍵性信息為基礎(chǔ)，制定出80%的合理的假設(shè)，然后再進(jìn)行一一地驗(yàn)證。所以我認(rèn)為，從公司內(nèi)部員工中收集信息應(yīng)該被擺在優(yōu)先位置上。為了構(gòu)筑戰(zhàn)略，我們首先要獲取信息。進(jìn)行有效的提問，提取構(gòu)筑戰(zhàn)略所必需的信息 構(gòu)筑戰(zhàn)略的條件1■ 實(shí)際上，在短時(shí)間內(nèi)富有效率地進(jìn)行創(chuàng)意是有方法的。 不過在現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)的公司卻想不出什么好的創(chuàng)想。大家大概已經(jīng)明白了吧，如果要對戰(zhàn)略下一個(gè)定義的話，那么戰(zhàn)略不僅僅是分析，更是創(chuàng)造；而戰(zhàn)略的實(shí)施則是最為關(guān)鍵的。只要有戰(zhàn)略家出現(xiàn)，哪怕只有一位，業(yè)界的競爭要素就會自動地發(fā)生變化?！　?“家居專家”株氏會社在裝修業(yè)競爭白熱化時(shí)進(jìn)入市場，也是憑借網(wǎng)絡(luò)成為業(yè)界的新寵。而戰(zhàn)略是思維行動方式上的轉(zhuǎn)變。在預(yù)測的基礎(chǔ)上繪制出的藍(lán)圖才有持續(xù)發(fā)展的可能?？墒?，這種春風(fēng)得意的日子最多只能持續(xù)三年?？墒菍τ谌绾晤A(yù)測未來卻提也不提。如果沒能完成經(jīng)營計(jì)劃中定出的數(shù)字，那純粹是因?yàn)榻?jīng)營者沒有預(yù)測能力，是經(jīng)營者的失職。像猴子一樣模仿別人戰(zhàn)術(shù)的公司是不會長久的，因?yàn)樗麤]有讀懂內(nèi)在的戰(zhàn)略創(chuàng)想?？墒侨绻麤]有戰(zhàn)略的話，那就會成也糊涂，敗也糊涂，過不了多久業(yè)績就會惡化。這就像現(xiàn)實(shí)中正在打仗的士兵們把精力全用在如何熟練地使用武器上一樣。提高戰(zhàn)術(shù)水平，公司只能風(fēng)光一時(shí)。 所謂戰(zhàn)術(shù)，就是指推銷術(shù)、促銷活動、廣告宣傳和宣傳中用到的廣告夾頁、ＤＭ等工具。 如果選擇了經(jīng)營目標(biāo)并且專注于此，那就一定會忽略別的地方。 如果企業(yè)掛出來的標(biāo)語是“我們的目標(biāo)是做顧客最滿意的企業(yè)”，那么它就是無戰(zhàn)略企業(yè)的典型。 企業(yè)目標(biāo)沒有什么優(yōu)先順序，連方法論也是胡子眉毛一把抓。大和運(yùn)輸?shù)脑瓡L小倉昌男在著作《小倉昌男經(jīng)營學(xué)》（日經(jīng)ＢＰ社）中對戰(zhàn)略是這樣論述：把什么都排在“第一”的社長是“戰(zhàn)術(shù)水平”的社長；在本公司的現(xiàn)有情況下，能清楚的指出何為第一，何為第二，這樣的社長是“戰(zhàn)略水平”的社長。正如漫畫畫的那樣，什么都做的是無戰(zhàn)略的企業(yè)。亞當(dāng)姆斯著《呆伯特的法則》 為了能讓大家構(gòu)筑出具有可行性的戰(zhàn)略，我來描述一下戰(zhàn)略是什么，而它又必須具備哪幾個(gè)要素。第5節(jié) 戰(zhàn)略的四個(gè)基本要素有人說：“戰(zhàn)略太難了，不苦學(xué)就建構(gòu)不出來。 我連自己會不會構(gòu)筑戰(zhàn)略也不知道，更談不上如何構(gòu)筑戰(zhàn)略了。說實(shí)話，在那家總銷售額高達(dá)1000億日元的美國精英企業(yè)工作時(shí)，我也曾在氣派的會議室中向CEO（執(zhí)行總裁）高談闊論過進(jìn)軍日本的戰(zhàn)略。像什么企業(yè)戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略、商品戰(zhàn)略、IT戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等，還有信息戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略等等。在這種狀況下，脫穎而出幾乎不需要什么能力。 可是，如果規(guī)模再擴(kuò)大的話，社長一個(gè)人就力不從心了。到了今天，包括個(gè)人創(chuàng)業(yè)在內(nèi)的不同規(guī)模的企業(yè)比率是：1至9人的公司占82%，10至29人的公司點(diǎn)13%，30至99人的公司占4%，%。 這就是兩極分化的現(xiàn)實(shí)。 他沒有換乘奔馳，依舊開著他的破老爺車去上班。據(jù)說有段時(shí)間他和所信賴的骨干員工打起了內(nèi)戰(zhàn)，員工們紛紛辭職不干。不過，它絕不是那種社長命令滿天飛、“生意至上，金錢第一”的公司。2002年更是飛速的增加到了10萬人。再舉另一家擁有戰(zhàn)略的公司為例。 通常，如果有這樣的成績，社長就會飄飄然。 創(chuàng)業(yè)第二年——成為當(dāng)?shù)刈顑?yōu)秀的工程公司，這是讓人大跌眼鏡的成功。有了資金后，他和我商討情況，說這次想進(jìn)軍向往已久的住宅建筑業(yè)。搏一下吧。比如L HOUSE股份公司（茅野市長野縣 ）的平秀信社長正在經(jīng)營的工程公司。 成為對顧客有吸引力的公司后，即使不那么賣力地推銷，顧客也會排著隊(duì)來買 ；生意會自動地找上門來，所以不用擔(dān)心每月的資金周轉(zhuǎn)；員工很少加班，月薪卻會很高。工資會很低，職員過不上幸福的生活，當(dāng)然職員們的家人也不會有幸福可言。我看不是什么壞事，所以當(dāng)場就簽了合同。我切實(shí)感受到每天都學(xué)到了新東西。有時(shí)聯(lián)系不到維修人員，我這個(gè)MBA就要上門去維修。產(chǎn)品質(zhì)量是沒得說，可就是賣不出去。不僅困難如此，而且業(yè)績一旦下滑，二話不說就得走人，這就是外企。記得還是在我為別人打工的時(shí)候，我曾經(jīng)在一家外資家電工廠當(dāng)日本分社的社長。 當(dāng)然，即使是沒有戰(zhàn)略的公司，也能憑借有效的武器（戰(zhàn)術(shù)）而提升業(yè)績。這是我惟一力所能及的事情了?！?即便它再頑強(qiáng)，也只有半年的壽命了。于是我重新訪問委托方，不間斷地和推銷員會面；檢查直投廣告的反饋率以及提案資料和推銷術(shù)。銷售額的增加也易如反掌?！斑@樣的話，只要清楚該用何種開拓市場的武器（戰(zhàn)術(shù)）就行了?！肮疽呀?jīng)有了戰(zhàn)略，可是不知道具體該做些什么？” 成為對顧客有吸引力的公司后，即使不那么賣力地推銷，顧客也會排著隊(duì)來買 ；生意會自動地找上門來，所以不用擔(dān)心每月的資金周轉(zhuǎn)；員工很少加班，月薪卻會很高第1節(jié) 無戰(zhàn)略公司的真實(shí)狀況在我作為企業(yè)顧問獨(dú)立創(chuàng)業(yè)之初，委托方的社長曾約我商談。結(jié)果獲得了成功！投遞直投廣告后，去年一年才能開拓出來的諸多銷售點(diǎn)，而今三個(gè)月就完成了。 說是剛開始一切都很好，可很快銷售額就急劇下滑。 這下我的臉不由得變青了，我終于發(fā)現(xiàn)了銷售額下滑的原因！我計(jì)算了商品的生命周期，發(fā)現(xiàn)迄今為止，支撐銷售額的主打商品已經(jīng)非常過時(shí)了，而且根據(jù)預(yù)測，這種商品在兩個(gè)月前就已沖上了最高點(diǎn)。在此期間，就請社長開發(fā)出新商品吧?？涩F(xiàn)實(shí)恰恰是大多數(shù)的社長沒有戰(zhàn)略。雖然是取得了MBA（工商管理碩士）學(xué)位，可是我自己也曾經(jīng)不懂得生存的戰(zhàn)略。我想，所謂的“把冰賣給愛斯基摩人”也莫過與此了。 當(dāng)時(shí)的主打商品是巨大無比的冰箱。 如果產(chǎn)品出了毛病，除夕夜也會打電話來。 盡管如此，我卻很快樂。 可是有一天，事務(wù)所里闖進(jìn)了一名推銷員，他說可以免費(fèi)贈送手機(jī)。 如果戰(zhàn)略錯(cuò)誤，就會成為忙碌卻不盈利的公司。 第2節(jié) 擁有戰(zhàn)略的公司的真實(shí)狀況一言以概之，擁有戰(zhàn)略的公司在快樂的賺錢，這種賺錢的方式不會半途而廢，在勝方與負(fù)方的兩極分化中，它會取得壓倒性的利益。 讓我介紹一下那些擁有戰(zhàn)略的公司。你覺得如何？” “準(zhǔn)能行。 獨(dú)立后的第三個(gè)月，他完成了預(yù)計(jì)年收入。 創(chuàng)業(yè)的第一年——成為納稅額4000萬日元的優(yōu)秀法人?！?他打破了“早磕頭晚燒香”這一業(yè)界公認(rèn)的常識，沒有去刻意經(jīng)營，卻造就了一個(gè)顧客盈門的公司。因此，他冷靜地把握著自己的定位，現(xiàn)在正在盡全力做著應(yīng)該做的事。 1999年通過郵購的顧客只有一萬人,到了2000年就達(dá)到了兩萬人。 只要一走進(jìn)這種正在向前發(fā)展著的公司，就會馬上有感覺，因?yàn)楦邼q的熱情是很不同的。 這樣的一個(gè)公司，在幾年前卻遲遲沒有定下方向。 和平社長一樣，山口社長雖然十分成功，卻一點(diǎn)也沒有變。 一邊是預(yù)測未來，搶占先機(jī)，一邊是為應(yīng)付日常事業(yè)而疲于奔命，回過神時(shí)才發(fā)現(xiàn)已走到了懸崖盡頭。能從實(shí)業(yè)中賺錢的，據(jù)說只能是那些研究過戰(zhàn)略的人。社長獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，其他的職員追隨左右。為什么這么說呢？因?yàn)榇蠖鄶?shù)的競爭對手對戰(zhàn)略的認(rèn)識處于最原始的階段，再不就是正處在思考停頓狀態(tài)，在為做什么、怎么做而發(fā)愁。 第4節(jié) 取得美國精英院校MBA學(xué)位的我也曾不懂戰(zhàn)略如果在言談中加入“戰(zhàn)略”這個(gè)字眼的話，聽上去就讓人覺得很有智慧，所以就被用得很濫。至于生搬硬套教科書，構(gòu)建所謂的戰(zhàn)略或是寫出華而不實(shí)的廣告策劃書，那才是我的拿手好戲。很可惜，當(dāng)時(shí)我卻沒有發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。就我的經(jīng)驗(yàn)而言，那些賺取數(shù)億利潤的事業(yè)都是這樣開始的。真正的戰(zhàn)略不是在會議室里被討論來討論去的靜態(tài)的東西，一旦有了戰(zhàn)略創(chuàng)意，就要趕快去實(shí)現(xiàn)。United Feature Syndicate,Inc. 出自：斯柯特 所謂戰(zhàn)略就是指選擇，然后還要決定所選對象的優(yōu)先順序。滿足顧客是第一重要的；利益也是第一重要的；品質(zhì)也很重要。就像女高中生被流行搞得無所適從那樣，經(jīng)營者也被流行迷花了眼。如果不進(jìn)行差異化，從顧客的角度來看，你和其他的競爭公司沒有任何的不同，到了最后，你就會陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭中。 ②戰(zhàn)略看不見，戰(zhàn)術(shù)看得見 戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)有明顯的不同。 使用什么武器（何種商品）向什么人（目標(biāo)客戶）挑戰(zhàn)？ 發(fā)起戰(zhàn)爭時(shí)，采取何種陣勢（流通方法、經(jīng)營程序）？ 從何處突破？接下來要去哪兒？（主打商品、熱賣商品） 何時(shí)開戰(zhàn)？何時(shí)從戰(zhàn)爭中撤退？（加入、撤退的時(shí)機(jī)） 　　也就是說，戰(zhàn)