【正文】 附錄二 考核/評估指標(biāo)評定表表21 部門經(jīng)理周邊績效評定表超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)主動性ABCD經(jīng)常主動去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要有時去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要幾乎不去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要從來不去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要響應(yīng)時間ABCD其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，每次及時響應(yīng)其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，多數(shù)及時響應(yīng)其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，少數(shù)及時響應(yīng)其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，從不及時響應(yīng)解決問題時間ABCD盡快協(xié)助，解決問題遠(yuǎn)低于預(yù)期時間盡快協(xié)助，解決問題在預(yù)期時間內(nèi)盡快協(xié)助，解決問題超出預(yù)期時間對于需協(xié)助解決的問題根本不處理信息反饋及時ABCD協(xié)助工作完成后，每次都及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完成后，多數(shù)能及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完成后，偶爾能及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完成后，從來沒有及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員服務(wù)質(zhì)量ABCD其他部門對協(xié)助工作結(jié)果非常滿意其他部門對協(xié)助工作結(jié)果比較滿意其他部門對協(xié)助工作結(jié)果不太滿意其他部門對協(xié)助工作結(jié)果很不滿意表22 管理人員管理績效評定表超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)溝通效果ABCD與下屬溝通順暢，人際關(guān)系和諧；下屬碰到各種問題愿意主動和上級溝通與下屬保持良好的關(guān)系，經(jīng)常與下屬進(jìn)行有效的溝通能夠與下屬溝通，但是存在溝通不完全現(xiàn)象難以和下屬溝通，下屬不愿意和上級溝通，上級難以了解下屬的想法工作分配ABCD合理分派工作，充分發(fā)揮下屬潛能；對下屬工作中的重要問題及時給予指導(dǎo)根據(jù)下屬的個性和能力合理地分配工作，并能給予必要的指導(dǎo)給下屬分派工作基本能讓下屬滿意，沒有明顯的忙閑不均現(xiàn)象；有時會指導(dǎo)下屬工作給下屬分派工作存在較大問題，導(dǎo)致嚴(yán)重下屬不滿意；基本不能指導(dǎo)下屬工作下屬發(fā)展ABCD幫助全部下屬明確自己的發(fā)展道路，并且得到下屬認(rèn)同；隨時指出下屬的改進(jìn)點關(guān)心大部分下屬的個人發(fā)展，并能提出改進(jìn)的要求或建議對下屬的自身發(fā)展會提出一些意見，也能偶爾提出改進(jìn)要求不能讓下屬明白自己的發(fā)展方向，并且基本不能指出下屬的改進(jìn)點管理力度ABCD下屬行為成為其他部門員工效仿的榜樣能夠嚴(yán)格規(guī)范下屬行為基本能夠規(guī)范下屬行為難以規(guī)范下屬行為表23 工作態(tài)度考核指標(biāo)評定表超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)積極性ABCD長期堅持學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；對于額外任務(wù)能主動請求并且能高質(zhì)量完成；工作中善于發(fā)現(xiàn)問題，并經(jīng)常提出新思路和建議。附錄一 考核評分表格表11 業(yè)績合同模板第一部分： 第二部分：二、2006年度本崗位薪酬方案薪酬%170%超額績效獎金150%130%績效獎金100%年固定工資60100120KPI得分2006年 月 日2006年 月 日2006年，　　　　　　(崗位)　 　(人員)預(yù)期年收入總計為稅前　 　　元(RMB)。第四十一條 關(guān)于崗位變化的考核在考核期內(nèi)，員工從原來的崗位調(diào)動到其他工作崗位，其考核分別對應(yīng)不同的崗位績效考核辦法和具體的在崗時間執(zhí)行。第七章 附則第三十九條 新進(jìn)員工考核辦法新員工試用期不參加考核。（二） 申訴受理集團(tuán)人力資源部或子公司行政部接到職工申訴后，應(yīng)在三個工作日做出是否受理的答復(fù)。人力資源部是績效管理委員會的日常辦事機(jī)構(gòu)，一般申訴由人力資源部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、處理?？己藶镋的員工，由人力資源管理部門結(jié)合部門經(jīng)理對其進(jìn)行針對性強(qiáng)化培訓(xùn)，幫助員工改善績效。第三十四條 考核結(jié)果運(yùn)用于職位調(diào)整職位調(diào)整與績效考核等級和能力素質(zhì)評估等級相聯(lián)系。具體運(yùn)用方式見第五章。表13 能力素質(zhì)評估指標(biāo)和評定要素指標(biāo)要素人際交往能力建立關(guān)系團(tuán)隊合作解決矛盾敏感性影響力團(tuán)隊發(fā)展說服力應(yīng)變能力影響能力領(lǐng)導(dǎo)能力評估反饋和訓(xùn)練授權(quán)激勵建立期望責(zé)任管理溝通能力口頭溝通傾聽書面溝通判斷和決策能力戰(zhàn)略思考創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力決策能力計劃和執(zhí)行能力準(zhǔn)確性效率計劃和組織專業(yè)知識技能崗位所需知識與技能第二十九條 能力素質(zhì)評估的對象、指標(biāo)及權(quán)重 能力素質(zhì)評估的對象為全體員工，經(jīng)營管理人員和一般員工的評估指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重不同（見表14）。第四章 能力素質(zhì)評估第二十八條 能力素質(zhì)的評估內(nèi)容能力素質(zhì)是指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質(zhì)能力。部門考核系數(shù)將作為部門內(nèi)部人員年度獎金分配的調(diào)整系數(shù)，具體運(yùn)用參見第五章。綜合評定等級還將與薪酬調(diào)整和職位變動相掛鉤。表8 部門經(jīng)理周邊績效考核指標(biāo)及權(quán)重序號指標(biāo)權(quán)重1主動性30％2響應(yīng)時間10%3解決問題時間25%4信息反饋15%5服務(wù)質(zhì)量20％（十） 年度考核成績的計算1. 副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理年度考核成績： 年度考核成績＝∑季度任務(wù)績效得分/480％＋管理績效得分20％2. 部門經(jīng)理年度考核總成績： 年度考核成績＝∑季度任務(wù)績效得分/470％＋管理績效得分15％＋周邊績效15％3. 員工年度考核總成績： 年度考核成績＝∑季度任務(wù)績效得分/4（十一） 綜合評定等級1. 通過加權(quán)計算各考核維度的得分，得到被考核人的個人綜合得分。由直接上級評定，按照A、B、C、D四個等級評分,填寫《管理績效考核表》（見附錄一 表16）。表6 年度考核維度與權(quán)重考核對象考核維度權(quán)重副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理季度任務(wù)績效平均分80％管理績效20％部門經(jīng)理季度任務(wù)績效平均分70％管理績效15％周邊績效15％員工季度績效考核得分平均值100％注：如有橫向兼職或縱向兼職情況時，由任職者的主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)實際情況確定其考核維度和權(quán)重。審批結(jié)果由集團(tuán)總裁/子公司總經(jīng)理簽署意見后作為季度考核的最終結(jié)果，并由人力資源部/子公司行政部存檔管理。具體等級定義見表5?？冃в媱潙?yīng)由各級主管與員工共同協(xié)商制定，依據(jù)工作任務(wù)的重要程度進(jìn)行排序；3. 為加強(qiáng)績效管理的過程控制，各級經(jīng)理每季度需填寫《管理者季度任務(wù)績效溝通/考核表》(見附錄一 表12)，作為管理者季度考核的依據(jù)，并報上級審核；4. 員工的績效計劃來源于部門季度目標(biāo)與崗位職責(zé)，由其主管為其制定，并填寫《員工季度績效溝通/考核表》中的任務(wù)績效部分(見附錄一 表13 )，并由主管報上級審核；5. 根據(jù)目標(biāo)分解和被評估者的工作職責(zé)確定其主要工作目標(biāo)；6. 確定各項工作目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)以及獲取評估信息的來源；7. 確定各項工作目標(biāo)的權(quán)重；8. 主管對下屬員工制定績效計劃過程中，需要與下級進(jìn)行充分的績效溝通，征詢下級的看法，并最終達(dá)成一致的意見；9. 集團(tuán)人力資源部/子公司行政部在績效計劃制定過程中，負(fù)責(zé)對任務(wù)績效指標(biāo)的制定進(jìn)行指導(dǎo)和支持，參與績效溝通，幫助組織形成合理科學(xué)的考核指標(biāo)體系；10. 集團(tuán)人力資源部/行政人事部對各部門提交的績效計劃進(jìn)行匯總，提出修正意見，并最終報主管副總裁/子公司總經(jīng)理審批。態(tài)度考核分為：積極性、協(xié)作性、責(zé)任心、紀(jì)律性。指標(biāo)定義詳見附錄二：表21。每一個考核維度由相應(yīng)的測評指標(biāo)組成，對不同的考核對象、不同考核期間采用不同的考核維度、不同的測評指標(biāo)。季度考核成績作為年度綜合考核成績的組成部分，年終統(tǒng)一與獎金、薪酬等掛鉤。業(yè)績合同考核成績作為簽訂業(yè)績合同人員獎金、薪資調(diào)整的依據(jù)，具體運(yùn)用方式在第五章做出規(guī)定。經(jīng)集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后，人力資源部調(diào)整被考核人的業(yè)績目標(biāo)，組織簽約雙方重新簽訂業(yè)績合同附件并備案。第十九條 業(yè)績合同的過程控制（一） 季度跟蹤業(yè)績合同完成情況1. 集團(tuán)人力資源部每季度向財務(wù)部、各子公司搜集數(shù)據(jù)，采集業(yè)績合同中量化指標(biāo)的季度完成數(shù)據(jù)，對完成情況與分配到各季度的目標(biāo)值進(jìn)行比較；2. 集團(tuán)人力資源部向總裁、副總裁、總監(jiān)和子公司總經(jīng)理通報本季度業(yè)績完成情況。（二） 被考核人對本人績效數(shù)據(jù)的搜集負(fù)有主要的責(zé)任，指標(biāo)領(lǐng)受人的上司對其下屬績效數(shù)據(jù)的搜集負(fù)有次要的責(zé)任并負(fù)有審核的責(zé)任。（三） 加減分標(biāo)準(zhǔn)1. 公司根據(jù)績效考核與績效獎金連接的情況，確定最高的加分分值，并根據(jù)各項KPI的權(quán)重以及是否適合加分，來確定相關(guān)指標(biāo)的加分分值，同時設(shè)定明確的加分的行為表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)或量化標(biāo)準(zhǔn)值；2. 加分必須同時具備以下兩個條件：正常評估項目得分為滿分、符合加分的行為表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)或達(dá)到加分的量化標(biāo)準(zhǔn)值；3. 同時公司根據(jù)實際的需要可以確定減分的標(biāo)準(zhǔn)和減分事項的行為表現(xiàn)。（二） 對于經(jīng)營計劃里未涉及的指標(biāo)，應(yīng)在合理范圍內(nèi)設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。對每一個關(guān)鍵成功要素再進(jìn)行細(xì)分，明確影響這些關(guān)鍵成功要素的主要運(yùn)作行為和直接表現(xiàn)，并識別相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。因此設(shè)計指標(biāo)時應(yīng)首先對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展方向等進(jìn)行了解、分析與歸納，明確提出用以確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的戰(zhàn)略目標(biāo)；2. 確認(rèn)關(guān)鍵成功要素。雙方無法達(dá)成一致時，上級具有最終決定權(quán)。（四） 每年1月中旬，召開績效管理委員會會議，最終審議通過業(yè)績合同，由績效管理委員會與總裁簽訂總裁的個人業(yè)績合同；由總裁與各被考核人面對面溝通并簽署業(yè)績合同。如遇到對集團(tuán)經(jīng)營影響重大、不可抗拒的情況時（如自然災(zāi)害或外部環(huán)境的巨大改變），經(jīng)年中會議正式討論通過，可予酌情調(diào)整。未來條件成熟后可擴(kuò)大到集團(tuán)總部部門經(jīng)理、子公司副總經(jīng)理、子公司總經(jīng)理助理和子公司部門經(jīng)理。第八條 考核分類（一） 為體現(xiàn)分層管理的原則，按照不同層級，設(shè)計不同的考核方式和考核周期。（三） 人力資源部的工作職責(zé)：1. 制定集團(tuán)績效管理辦法和相關(guān)制度，并根據(jù)實際情況及時修正和完善；2. 制定年度績效管理工作計劃；3. 負(fù)責(zé)績效計劃流程，組織制定績效考核方案，對上報的績效考核指標(biāo)進(jìn)行審查和平衡；4. 組織開展績效反饋與輔導(dǎo)，匯總分析過程績效數(shù)據(jù)和績效改進(jìn)建議；5. 負(fù)責(zé)績效考核流程，制定考核計劃，組織開展、監(jiān)督各部門績效考核工作，匯總、審核績效評估結(jié)果；6. 建立、健全、審查、維護(hù)績效數(shù)據(jù)搜集的渠道，對績效數(shù)據(jù)進(jìn)行審核；7. 匯總績效考核的數(shù)據(jù)，建立和維護(hù)績效管理檔案，形成績效考核分析報告，并提出薪酬改變及相關(guān)人力資源發(fā)展建議； 8. 負(fù)責(zé)對非人力資源經(jīng)理進(jìn)行績效管理的培訓(xùn)；9. 協(xié)助績效管理委員會、總裁開展工作，完成上級交辦的任務(wù)。第七條 績效管理的組織與職責(zé)（一） 金谷集團(tuán)成立績效管理委員會，作為指導(dǎo)績效管理工作的最高決策機(jī)構(gòu)。第六條 績效管理的指導(dǎo)原則（一） 客觀性原則在整個績效管理過程中堅持客觀、公平、公正、完整、真實的原則，尊重事實，體現(xiàn)公平和公正，使得績效考核能準(zhǔn)確、充分地反映企業(yè)和員工的工作狀況，為企業(yè)決策和人員發(fā)展提供依據(jù)。（一） 績效計劃階段的主要工作內(nèi)容是：1. 確定組織績效目標(biāo)；2. 確定各崗位KPI指標(biāo)和計劃任務(wù)目標(biāo)考核指標(biāo)；3. 確定各指標(biāo)的目標(biāo)值、權(quán)重、評估標(biāo)準(zhǔn)、績效數(shù)據(jù)來源和搜集方法；4. 簽訂業(yè)績合同或績效考核表。第四條 績效管理的目的和意義（一） 將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的可執(zhí)行的指標(biāo)，并且在組織內(nèi)部進(jìn)行科學(xué)的有效的分解。金谷集團(tuán)績效管理制度