【正文】 被考核人面對面溝通并簽署業(yè)績合同。（五） 集團人力資源部對業(yè)績合同進行備案。第十三條 考核指標(biāo)設(shè)計和選?。ㄒ唬?業(yè)績合同是建立在平衡計分卡基礎(chǔ)之上的，其核心內(nèi)容是業(yè)績合同考核指標(biāo)，由四個層面的指標(biāo)構(gòu)成：1. 財務(wù)面指標(biāo)；2. 客戶面指標(biāo)；3. 內(nèi)部運營面指標(biāo)；4. 學(xué)習(xí)成長面指標(biāo)。（二） 指標(biāo)設(shè)立的原則1. 可控性：指標(biāo)能夠測量或具有明確的評價標(biāo)準，必須為被考核人所能影響；2. 重要性：指標(biāo)項不宜過多，注重于對公司業(yè)績有直接影響的關(guān)鍵指標(biāo)；3. 挑戰(zhàn)性：目標(biāo)應(yīng)綜合考慮歷史業(yè)績、未來發(fā)展預(yù)測、同行業(yè)競爭對手的業(yè)績確定，不宜過高或過低，應(yīng)使被考核人經(jīng)過努力達到；4. 一致性：各層次目標(biāo)應(yīng)保持一致，下一級目標(biāo)要以分解、完成上一級目標(biāo)為基準；5. 民主性：所有考核目標(biāo)的制定均應(yīng)由上下級人員共同商定，而不是由上級指定。雙方無法達成一致時，上級具有最終決定權(quán)。（三） 指標(biāo)設(shè)計的方法1. 明確戰(zhàn)略目標(biāo)。確認集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)和各子公司的業(yè)務(wù)策略。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)立是為了在公司內(nèi)部有效溝通公司戰(zhàn)略目標(biāo)、引導(dǎo)公司實現(xiàn)流程最佳組合并控制流程風(fēng)險和引導(dǎo)員工行為以求實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。因此設(shè)計指標(biāo)時應(yīng)首先對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展方向等進行了解、分析與歸納，明確提出用以確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的戰(zhàn)略目標(biāo)；2. 確認關(guān)鍵成功要素?；趯菊w戰(zhàn)略的理解，明確公司整體優(yōu)化的關(guān)鍵成功要素。設(shè)計指標(biāo)時，還需以對公司的戰(zhàn)略理解為依據(jù)，確認那些與實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的、有助于迅速提升公司績效的關(guān)鍵成功要素。這些關(guān)鍵成功要素應(yīng)該體現(xiàn)在財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四方面，并且它們應(yīng)有內(nèi)在聯(lián)系；3. 識別關(guān)鍵績效指標(biāo)。對每一個關(guān)鍵成功要素再進行細分，明確影響這些關(guān)鍵成功要素的主要運作行為和直接表現(xiàn)，并識別相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。（四） KPI指標(biāo)的分解1. 下級的KPI應(yīng)和上級的KPI有邏輯關(guān)系，下級KPI的實現(xiàn)可以有效支持上級KPI的完成，兩者之間往往是目標(biāo)和實施手段的關(guān)系；2. 下屬和上司可以共同分擔(dān)同一個KPI指標(biāo)；3. 每個人的KPI原則上不多于10個；4. 高層領(lǐng)導(dǎo)共同分享與承擔(dān)總業(yè)績的成敗。（五） 設(shè)定的KPI指標(biāo)還必須符合“SMART”的原則：1. S代表具體化(Specific)—具體、明確、能對工作行為產(chǎn)生清晰的指引；2. M代表可衡量(Measurable)—確保能夠收集到所需的準確和完整的數(shù)據(jù)；3. A代表可實現(xiàn)(Attainable)—確保制定的KPI是易于理解并能夠?qū)崿F(xiàn)的， 在組織的目標(biāo)體系內(nèi)；4. R代表合理化(Reasonable)—指標(biāo)的設(shè)定公平、合理，在指標(biāo)領(lǐng)受人的可控和影響范圍內(nèi)；5. T代表有時效性(Timeframed)—在績效期間產(chǎn)生績效數(shù)據(jù)，并且在需要的時候能夠得到所需的數(shù)據(jù)。第十四條 績效目標(biāo)的確定（一） 績效目標(biāo)根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、全面預(yù)算、歷史和行業(yè)水平、未來發(fā)展預(yù)測確定，定量KPI的目標(biāo)以數(shù)值來衡量，定性KPI以指標(biāo)完成的質(zhì)量、時間和資源投入等多個維度的目標(biāo)來衡量。（二） 對于經(jīng)營計劃里未涉及的指標(biāo)，應(yīng)在合理范圍內(nèi)設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。（三） 上級為下級確定績效目標(biāo)之前，應(yīng)與下級進行充分的溝通，雙方應(yīng)就目標(biāo)的設(shè)定達成一致的意見。第十五條 KPI評估標(biāo)準的確定（一） 定量KPI的評估標(biāo)準1. 原則上按照線性關(guān)系確定KPI的評估標(biāo)準，即：2. 實際完成值在零分目標(biāo)值以下的，按零分計；3. 零分目標(biāo)值由公司根據(jù)企業(yè)所能接受的績效的最低限來確定。（二） 定性KPI的評估標(biāo)準1. 定性KPI指標(biāo)按照指標(biāo)完成的質(zhì)量、完成的時間等若干維度進行評估；2. 選定的評估維度應(yīng)具有一定的概括性，各方面之間避免重復(fù)；3. 評估維度應(yīng)能夠充分地涵蓋指標(biāo)完成好壞的特征的主要方面；4. 評估維度是企業(yè)對該指標(biāo)的關(guān)鍵點的關(guān)注，而不是面面俱到，但應(yīng)避免遺漏對指標(biāo)完成好壞具有必要性的評估方面。（三） 加減分標(biāo)準1. 公司根據(jù)績效考核與績效獎金連接的情況，確定最高的加分分值，并根據(jù)各項KPI的權(quán)重以及是否適合加分，來確定相關(guān)指標(biāo)的加分分值，同時設(shè)定明確的加分的行為表現(xiàn)標(biāo)準或量化標(biāo)準值；2. 加分必須同時具備以下兩個條件：正常評估項目得分為滿分、符合加分的行為表現(xiàn)標(biāo)準或達到加分的量化標(biāo)準值；3. 同時公司根據(jù)實際的需要可以確定減分的標(biāo)準和減分事項的行為表現(xiàn)。第十六條 KPI權(quán)重的確定（一） 各項KPI權(quán)重總和為100%。（二） KPI權(quán)重的設(shè)定應(yīng)體現(xiàn)以下的原則：1. 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高；2. 領(lǐng)受人影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高；3. 綜合性強的指標(biāo)權(quán)重高；4. 權(quán)重一般不低于5%，單個指標(biāo)的權(quán)重不宜高過30%；5. 共享的KPI按照承擔(dān)的職責(zé)大小去權(quán)衡權(quán)重的大小。第十七條 績效數(shù)據(jù)搜集渠道和搜集方法的確定（一） 在制定年度業(yè)績合同的過程中，由人力資源部配合業(yè)績合同簽訂的雙方明確績效數(shù)據(jù)搜集的渠道和搜集的方法。（二） 被考核人對本人績效數(shù)據(jù)的搜集負有主要的責(zé)任，指標(biāo)領(lǐng)受人的上司對其下屬績效數(shù)據(jù)的搜集負有次要的責(zé)任并負有審核的責(zé)任。（三） 對其他部門或崗位的KPI績效數(shù)據(jù)負有搜集責(zé)任的，應(yīng)本著客觀、盡職的態(tài)度履行責(zé)任。第十八條 業(yè)績合同的簽訂（一） 業(yè)績合同包含了三個部分，KPI考核表、薪酬方案和薪酬結(jié)果（業(yè)績合同模板見附錄一 表1－1）。（二） 業(yè)績合同簽訂后，原則上不作變更，變更業(yè)績合同需經(jīng)績效管理委員會批準。第十九條 業(yè)績合同的過程控制（一） 季度跟蹤業(yè)績合同完成情況1. 集團人力資源部每季度向財務(wù)部、各子公司搜集數(shù)據(jù)，采集業(yè)績合同中量化指標(biāo)的季度完成數(shù)據(jù)，對完成情況與分配到各季度的目標(biāo)值進行比較；2. 集團人力資源部向總裁、副總裁、總監(jiān)和子公司總經(jīng)理通報本季度業(yè)績完成情況。（二） 中期業(yè)績匯報1. 中期業(yè)績匯報有利于業(yè)績合同雙方總結(jié)和回顧合同目標(biāo)完成情況，提出改進措施；2. 每年七月份，副總裁、總監(jiān)和子公司總經(jīng)理在公司年中工作會議上通報上半年業(yè)績合同完成情況，由總裁和績效管理委員會組織進行審核。（三） 績效指標(biāo)目標(biāo)值的調(diào)整1. 當(dāng)中期實際業(yè)績明顯高于或低于合同預(yù)期目標(biāo)時，業(yè)績合同被考核人需詳細陳述導(dǎo)致偏差的原因。如屬于外部環(huán)境的重大變化或自然災(zāi)害等不可抗力原因，人力資源中心會同相關(guān)部門在進行充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化趨勢的預(yù)測，及時提出業(yè)績目標(biāo)的調(diào)整意見，報集團總裁；2. 公司年中工作會議聽取被考核人的匯報后，分析導(dǎo)致偏差的原因，審議業(yè)績目標(biāo)調(diào)整意見。經(jīng)集團總裁批準后，人力資源部調(diào)整被考核人的業(yè)績目標(biāo)，組織簽約雙方重新簽訂業(yè)績合同附件并備案。（四） 績效改進計劃1. 當(dāng)階段實際業(yè)績低于預(yù)期目標(biāo)，不屬于外部原因時，考核人與被考核人共同分析產(chǎn)生偏差的原因，協(xié)商提出業(yè)績改進計劃和具體實施方案；2. 績效管理委員會聽取匯報后，審批業(yè)績改進計劃和具體實施方案；3. 考核人指導(dǎo)、跟蹤被考核人業(yè)績改進計劃的落實情況，監(jiān)督業(yè)績改進效果。第二十條 業(yè)績合同的考核每年一月上旬對業(yè)績合同進行考核，比較全年實際業(yè)績與全年業(yè)績合同目標(biāo)差異，年終績效管理委員會組織召開績效考核會議，審核通過考核結(jié)果?？偛玫目己送ㄟ^總裁述職報告的形式進行，由績效管理委員會進行評定。業(yè)績合同考核成績作為簽訂業(yè)績合同人員獎金、薪資調(diào)整的依據(jù)，具體運用方式在第五章做出規(guī)定。第三章 管理者及員工績效考核辦法第二十一條 管理者及員工績效考核的對象集團各職能部門經(jīng)理、副經(jīng)理；子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、各部門經(jīng)理；集團及子公司基層員工。不包括子公司銷售部門管理人員和銷售人員，也不包括試用期人員和勞務(wù)用工人員。第二十二條 考核周期管理者及員工考核為季度考核，各季度結(jié)束后十日內(nèi)完成；年終考核為全年的綜合考核，于次年一月二十日前完成。季度考核成績作為年度綜合考核成績的組成部分，年終統(tǒng)一與獎金、薪酬等掛鉤。第二十三條 考核關(guān)系考核關(guān)系分為直接上級考核和同級人員考核。不同考核對象對應(yīng)不同的考核關(guān)系，見表2。表2 考核關(guān)系表考核對象考核關(guān)系子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理直接上級集團及子公司部門經(jīng)理直接上級、同級部門經(jīng)理集團及子公司部門副經(jīng)理及員工直接上級第二十四條 績效考核維度績效考核維度是對考核對象考核時的不同角度、不同方面。每一個考核維度由相應(yīng)的測評指標(biāo)組成，對不同的考核對象、不同考核期間采用不同的考核維度、不同的測評指標(biāo)。主要包括以下四個方面的的考核維度：（一） 任務(wù)績效：體現(xiàn)本職工作職責(zé)和任務(wù)完成的結(jié)果，包括日常工作和階段工作重點。任務(wù)績效考核指標(biāo)分為定量任務(wù)目標(biāo)和定性任務(wù)目標(biāo)，每個崗位都有對應(yīng)其職責(zé)和工作計劃的任務(wù)績效指標(biāo)。（二） 周邊績效：體現(xiàn)相關(guān)部門間團隊合作精神和內(nèi)部客戶服務(wù)質(zhì)量。指標(biāo)定義詳見附錄二：表21。（三） 管理績效：體現(xiàn)管理人員對崗位管理職能的發(fā)揮。指標(biāo)定義詳見附錄二 表22。（四） 工作態(tài)度：指被考核人員對待工作的態(tài)度。態(tài)度考核分為：積極性、協(xié)作性、責(zé)任心、紀律性。指標(biāo)定義詳見附錄二 表23。第二十五條 季度考核（一） 季度考核維度及權(quán)重表3 季度考核維度與權(quán)重考核對象考核維度權(quán)重副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理任務(wù)績效100％部門經(jīng)理任務(wù)績效100％員工任務(wù)績效80％工作態(tài)度20％ 表4 員工工作態(tài)度考核指標(biāo)及權(quán)重序號指標(biāo)權(quán)重1積極性30％2協(xié)作性20%3責(zé)任性30%4紀律性20%（二） 季度績效計劃和指標(biāo)設(shè)定1. 在每年年度經(jīng)營計劃和預(yù)算確定以后，由人力資源部/子公司行政部協(xié)調(diào)季度績效計劃的制定。首先，由經(jīng)營層根據(jù)其業(yè)績合同的指標(biāo)和目標(biāo)，與下屬溝通制定下屬的第一季度績效計劃，然后，各級管理者再根據(jù)其自身績效計劃與其下屬溝通制定下屬的季度績效計劃，以后在每個季度的績效考核結(jié)束后制定下一季度的績效計劃；2. 績效計劃的制定應(yīng)以公司階段目標(biāo)、部門工作目標(biāo)、員工崗位職責(zé)為依據(jù)，做到具體明確、易于衡量、切實可行和具有時限?？冃в媱潙?yīng)由各級主管與員工共同協(xié)商制定，依據(jù)工作任務(wù)的重要程度進行排序；3. 為加強績效管理的過程控制，各級經(jīng)理每季度需填寫《管理者季度任務(wù)績效溝通/考核表》(見附錄一 表12)，作為管理者季度考核的依據(jù)，并報上級審核；4. 員工的績效計劃來源于部門季度目標(biāo)與崗位職責(zé)，由其主管為其制定，并填寫《員工季度績效溝通/考核表》中的任務(wù)績效部分(見附錄一 表13 )，并由主管報上級審核；5. 根據(jù)目標(biāo)分解和被評估者的工作職責(zé)確定其主要工作目標(biāo)；6. 確定各項工作目標(biāo)的衡量標(biāo)準以及獲取評估信息的來源；7. 確定各項工作目標(biāo)的權(quán)重；8. 主管對下屬員工制定績效計劃過程中，需要與下級進行充分的績效溝通，征詢下級的看法，并最終達成一致的意見；9. 集團人力資源部/子公司行政部在績效計劃制定過程中，負責(zé)對任務(wù)績效指標(biāo)的制定進行指導(dǎo)和支持，參與績效溝通，幫助組織形成合理科學(xué)的考核指標(biāo)體系；10. 集團人力資源部/行政人事部對各部門提交的績效計劃進行匯總，提出修正意見，并最終報主管副總裁/子公司總經(jīng)理審批。（三） 季度績效考核指標(biāo)評分1. 定量任務(wù)績效指標(biāo)評分；原則上按照線性關(guān)系確定KPI的評估標(biāo)準，即：（1）增長性指標(biāo)，如收入、利潤、開工面積等：分值＝（實際值－零分值）/（目標(biāo)值－零分值）100（單項指標(biāo)封頂值為120分）（2）控制性指標(biāo)如費用，差異率等：分值＝[(上限值－實際值)/(上限值－目標(biāo)值)]100（單項封頂值為120分）實際完成值在零分目標(biāo)值以下的，按零分計，零分目標(biāo)值由上級根據(jù)其所能接受的績效的最低限度來確定。2. 定性任務(wù)績效指標(biāo)及工作態(tài)度指標(biāo)評分。任務(wù)績效中的定性指標(biāo)以及工作態(tài)度指標(biāo)均按照A、B、C、D四個等級評分，并在相應(yīng)等級中確定具體分數(shù)，再根據(jù)各指標(biāo)賦予的權(quán)重計算得分。具體等級定義見表5。工作態(tài)度指標(biāo)參照工作態(tài)度指標(biāo)評定表（見附錄二 表23）中的標(biāo)準進行打分。表5 評分等級定義表