【正文】 其他日常工作完成情況其他日常工作完成情況是KPI績效考評的有效補充。信息反饋（表2）指出項目運行中存在的問題，并提出需上級關注的戰(zhàn)略資源支持和需相關部門在運作方面提供的支持。B)市場數(shù)據(jù)及竟爭對手比較/業(yè)務環(huán)境及最佳基準比較通過準確扼要的數(shù)據(jù)和指標，說明客戶、竟爭對手和自身的地位、策略、差異和潛力，特別關注變化、動向、機會和風險，關注影響公司和部門KPI實現(xiàn)的市場因素和環(huán)境因素，以及業(yè)界最佳基準.C)核心竟爭力提升的策略與措施核心竟爭力提升的策略與措施是指那些完成KPI和增強公司潛力的關鍵策略和措施，各部門要圍繞公司目標，回顧本部門業(yè)務策略、中心工作以及核心產(chǎn)品/業(yè)務改進措施的落實情況和進展情況，并對策略及措施的實施結果進行計劃。管理要項情況（表1）管理要項情況是對KPI完成的支持，可以作為KPI考評的有效補充。 修改、廢除權本制度的最終決定、修改和廢除權屬XX集團執(zhí)行委員會。，可按集團投訴管理制度的有關規(guī)定，向集團督察機構進行投訴。如果被考評單位不同意考評結果，應先行溝通，也可按本制度中有關規(guī)定逐級申述。，保存期限為一年。、培訓和調(diào)配的依據(jù)之一。5．各專業(yè)集團、各系統(tǒng)、各部門在每年1月25日前完成上一年度內(nèi)部員工的年度考評等級計算評定工作，并于25日前匯總上報集團人力資本中心。2. 集團經(jīng)營管理中心會同人力資本中心在年度述職評價結束后2個工作日內(nèi)，匯總統(tǒng)計考評結果并提交集團執(zhí)行委員會，執(zhí)行委員會召開會議確定各企業(yè)業(yè)績與集團總部各部門業(yè)績的掛鉤比例。3. 考評等級比例的控制:員工的月度考評遵循下列比例強制分布： 員工考評結果部門考評結果ABCDEA25%30%30%15%B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%備注：原則上比例分布的控制以“部門”為單位；“部門”內(nèi)起評人數(shù)為10人，若低于10人，參加“部門”上一級單位的比例分布，掛鉤方式由上一級單位的直接主管確定。，由被考評者和考評者共同確認考評結果。，認真填寫《員工月記表》，上交直接主管。2. 員工的直接主管為一級考評者，對考評結果的公正、客觀性負責；直接主管的上一級主管為二級考評者，對考評結果負有監(jiān)督、指導責任，保證一級考評者之間考評結果的一致性。3. 各種兼職管理人員的績效考評得分，由其所兼任的單位對其進行的考評結果加權匯總得出。各級企業(yè)總經(jīng)理和部門負責人（包括實際承擔企業(yè)或部門經(jīng)營管理職責的非一把手任職者）承擔所負責企業(yè)或部門的績效責任；其所負責企業(yè)或部門的績效考評結果，占其個人考評結果的80%；個人的創(chuàng)新和行為改進占其考評結果的20%。專業(yè)集團的考評等級決定專業(yè)集團下屬部門的考評等級比例分布；成員企業(yè)的考評等級決定成員企業(yè)下屬部門的考評等級比例分布。2. 指標項目的評分依據(jù)《目標責任書》中制定的具體評分細則及相關制度規(guī)定進行。3. 考評期末，被考評單位將績效目標完成情況記入《目標責任書》和相應的《管理者述職考評表》中。6. 集團述職評價小組成員可以列席專業(yè)集團和成員企業(yè)的述職評價會議。列席人員不限。若小組成員是被考評單位的成員時，應回避。4. 集團、專業(yè)集團和成員企業(yè)內(nèi)各部門實行月度考評。3. 管理要項以上級績效管理部門或者直接主管制定的評價標準為考評依據(jù)。3. 各成員企業(yè)總經(jīng)理領導本企業(yè)的內(nèi)部考評工作，由行政辦公部門或者計劃統(tǒng)計部門中的一個部門負責企業(yè)部門考評的實施和考評結果的匯總。 考評組織 1. 集團公司總裁領導集團的組織考評工作。 員工績效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式為管理者述職表和員工績效考評表。 各級職能部門KPI和管理要項的權重由各企業(yè)根據(jù)部門特點自行確定。l 被考評者可控程度大的指標權重高。l 一般而言，常規(guī)KPI指標權重大于改進KPI指標、管理要項。5. 員工的行為指標由直接主管與其溝通后確定。1. 企業(yè)一把手總經(jīng)理及部門一把手主管的績效指標與其負責的企業(yè)或部門的績效指標一致。1. 企業(yè)的管理要項確定方法同企業(yè)KPI的確定。 KPI指標值設置1. 關鍵績效指標設目標值和挑戰(zhàn)值。 1. 部門的KPI指標由企業(yè)經(jīng)營班子根據(jù)企業(yè)目標和計劃，結合部門職責和部門經(jīng)營檢討結果，經(jīng)雙方溝通之后確定。3. 企業(yè)常規(guī)KPI指標為3—7個。在同一級組織中，同類指標之間存在直接因果關系時，只取上一層的指標。 管理要項是針對目前無法用KPI指標表示或者相對比較綜合很難用單一的KPI指標表示但又必須完成的關鍵管理職能和活動設置的指標，是對關鍵績效指標的補充。KPI又分為常規(guī)KPI和改進KPI。經(jīng)營目標與計劃的準確性直接影響績效標準的先進可行性和績效考評的客觀公平性。第二章 績效管理環(huán)境 戰(zhàn)略規(guī)劃是績效管理的基點和根本依據(jù)。5. 集團策委會負責集團及各專業(yè)集團戰(zhàn)略目標、成功關鍵因素（CSF）及年度經(jīng)營方針、經(jīng)營策略及經(jīng)營計劃審定。2. 專業(yè)集團經(jīng)營管理委員會負責在集團政策及制度基礎上組織制定、審定本專業(yè)集團績效管理實施辦法和實施細則并領導實施。 績效管理體制、專業(yè)集團和成員企業(yè)三級管理體制，以集團目標為導向，每一級管理主體均完成相應的績效管理循環(huán)。XX集團績效管理制度第一章 總 則 績效管理是以戰(zhàn)略為導向，以經(jīng)營目標計劃為基礎，以關鍵業(yè)績指標（KPI）為核心，通過持續(xù)改進，不斷提升組織強調(diào)績效的管理過程。1. 執(zhí)行委員會負責制定集團績效管理政策，審定績效管理制度和方案，并統(tǒng)一領導貫徹實施。經(jīng)營管理部門負責擬定本專業(yè)集團績效管理實施辦法和實施細則，并開展績效管理的事務性工作。6. 集團督委會參與績效監(jiān)控的各項活動，對績效管理過程中出現(xiàn)的重大問題獨立提出意見和建議。通過戰(zhàn)略規(guī)劃，確定集團總體、專業(yè)集團和成員企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功關鍵因素(指最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素，簡寫為CSF)，形成三個層次的CSF體系并明確策略重點。 經(jīng)營計劃的制訂詳見《XX集團目標管理制度》和《XX集團計劃管理制度》。（KPI）1. 關鍵績效指標是反映成功關鍵因素或策略重點的狀態(tài)或達成結果的指標。1. 行為指標行為指標由與員工的KPI密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成。 績效指標的內(nèi)容、衡量方法和評價方法必須客觀明確。1. 企業(yè)經(jīng)營班子在上級績效管理部門的指導下進行經(jīng)營檢討，找出自身經(jīng)營管理中的主要問題和“短板”，提出對應的改進措施。2. 部門主管在企業(yè)經(jīng)營班子的指導下進行經(jīng)營檢討，找出自身經(jīng)營管理中的主要問題和“短板”，提出對應的改進措施。目標值是在現(xiàn)有的環(huán)境條件下，企業(yè)和部門依據(jù)戰(zhàn)略目標分解確定的績效目標；而挑戰(zhàn)值是指通過捕捉新的市場機會、充分挖掘內(nèi)部潛力和經(jīng)營創(chuàng)新，力爭達到的績效結果或表現(xiàn)。2. 部門的管理要項確定方法同部門KPI的確定。2. 實際承擔企業(yè)或部門經(jīng)營管理職責的非一把手任職者，其績效指標與所負責的企業(yè)或部門的績效指標一致。確定方法參見《XX集團KPI指標與行為標準對應表》。l 與企業(yè)最終經(jīng)營成果關系越密切，指標權重越高。l 綜合性強的指標權重高。 非管理類員工KPI指標和行為指標的權重由其直接主管依據(jù)下屬階段性工作特點、工作難點及普遍存在的問題加以確定。第四章 績效監(jiān)控與反饋 ，以XX集團的統(tǒng)計系統(tǒng)有基礎，通過績效監(jiān)控可定期了解組織運營狀態(tài)與員工工作狀況，及時發(fā)現(xiàn)運營中的問題