【正文】 （表89）對人力資源管理分15項進行單項評估。因為在素質(zhì)還沒有提高的情況下，要進行潛能開發(fā)是有較大難度的，甚至會給管理帶來更的麻煩。對那些成效顯著，提出有價值的觀點、建議和意見的員工還給予重獎。我奇怪地問陪同我的老外：這些人是在上班嗎？他告訴我：他們絕大多數(shù)人都是在上班。公司明亮的辦公大樓令我心曠神怡。在許多年前就有人提出了潛能開發(fā)法，即以目標管理的形式給一些特定的工作人員設(shè)定工作目標，要求他們在規(guī)定的時間內(nèi)完成所規(guī)定的任務(wù)。這種方法叫做：初期興趣定位法。他說：如果一個人想把一項工作做好，關(guān)鍵是看他對這項工作有沒有興趣。過了一會兒，他又跑到電工的房間，用烙鐵焊了一通……走了一圈，他又回到計算機房間。我的朋友說：看到那個胖胖的小伙子嗎？他叫吉姆，他是我們要求代培的搞計算機的人選。我們通過窄窄的過道可以看到每個房間。這時，我的朋友將我領(lǐng)到這些鏡子的后面，我發(fā)現(xiàn)這些鏡子在房間里面看的是鏡子，但是到了后面則是一面透明的大玻璃。企業(yè)也會在適當?shù)臅r間來選擇自己認為合適的人選。初期興趣定位法初期興趣定位法是發(fā)達國家的企業(yè)為了找到合適的員工人選而經(jīng)常使用的一種方法。人們贊揚的也是勇敢的精神，是團結(jié)一致、默契的配合。應(yīng)該將問題擺到桌面進行分析，千萬不能包著不說，矛盾越包越大，越包越復(fù)雜。要善于聽取意見，尤其是和自己不同的意見，發(fā)揮員工的聰明才智。團隊精神一個班子團結(jié)狀況不僅影響到內(nèi)部的關(guān)系，也會影響到同外部的聯(lián)系。⑶知人善任，領(lǐng)導(dǎo)班子一定要了解單位內(nèi)管理者的能力、強項、優(yōu)點等，在提拔晉升等問題上要把人用到合適的、能發(fā)揮作用的崗位上。⑴用人不疑，疑人不用，自古以來此話就是管理的真理。⑵借用外腦，經(jīng)常找外面的專家、學者為本單位診斷，學習別人的好的管理思路，根據(jù)本單位的實際，創(chuàng)造適合本單位的新的管理方法。只有這樣，才能使員工們持續(xù)地向既定方向努力。決策能力包括以下點。⑶以身作則，包括吃苦在前，享受在后，為單位的利益著想，不謀取私利，不爭要奪利，這樣才能使員工心甘情愿地和你一起奮斗。（一）領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)具備的能力統(tǒng)帥能力要領(lǐng)導(dǎo)單位的全體員工向一方面發(fā)展，必須有一個具有統(tǒng)帥能力的班子。一個單位的班子如何，從這單位員工的面貌上就可以看出來：班子比較好的，員工朝氣蓬勃，進取向上，工作有序，互相協(xié)作；班子不好的，員工死氣沉沉，各干各的，人心渙散，予盾疊出。在對管理者測評時，尤其對高級管理者還有一項是必須考慮的，即體能測評。我們在設(shè)定考核標準時，一定要根據(jù)本單位的實際情況來定具體的考核標準和條款，否則考核不能發(fā)生全部效力。這種典型的品質(zhì)登記考核法可用表格列出1015種。但一個人在管理者的位置上時，一定要用管理者的標準來衡量他們的成績。如果為實現(xiàn)某具體目標而擬定的計劃，完整而容易理解，那么已選定的目標、為了選擇這一目標而收集的信息、實現(xiàn)這一目標和計劃程序以及在實現(xiàn)目標過程中的個人成績，就是衡量這個主要管理者工作成效的最佳標準。一個主要管理者，處在主管的位置上，卻不能有效地發(fā)揮其作用，這是不會令任何員工和上級滿意的。對于管理人員的考核，應(yīng)該以該管理者所負責實現(xiàn)的目標的完成情況為依據(jù)。其他各項依此類推，就會形成一個完整的考核體系。試以“德”的二次量化為例。但是經(jīng)過一段時間的摸索、實踐，發(fā)現(xiàn)用西方的量化考核我國的實際情況，只是完成了考核的第一步，它與真正適合我國實際情況的量化考核還有差距。（5）能否在本部門內(nèi)進行有效的溝通，如將領(lǐng)導(dǎo)班子的意圖和你自己的“二次量化”觀點的形成在我們不少單位進行的考核中，由于存在著對考核標準沒有量化的問題，所以有些標準是虛的、空的，無法對其進行測評。這就要看管理者處理問題的巧妙、靈活性，并且看能否讓員工提出解決方法以供你參考等。更重要的是，即便預(yù)測到了對公司、單位不利的事情，也能正確地去面對現(xiàn)實。勤奮就是工作的勤奮程度，是否為單位的發(fā)展而努力工作。如果你自己都信心不足，又如何給員工帶來信心。（4）關(guān)心員工、幫助下屬發(fā)展在實施管理的過程中，主動去發(fā)現(xiàn)他們在想什么、做什么；他們有什么困難需要幫助；哪些可以幫助，哪些幫助不了但應(yīng)該去為員工呼吁。管理者應(yīng)該根據(jù)本單位設(shè)定的總目標，帶領(lǐng)全體員工努力用創(chuàng)新思維來實現(xiàn)這個目標，不應(yīng)該在工作中爭權(quán)奪利、勾心斗角。例如：對待員工一碗水端平，對待顧客一視同仁，對待各部門一如既往等。以下就讓我們具體看一下經(jīng)過量化的表是怎樣進行分數(shù)考核測評的。但是如果將德定位在“精神和品格”上，用幾個量化的點來考核，就會發(fā)現(xiàn)考核出來的結(jié)果完全不同。以前的德、能、勤、績有的比較虛，沒有設(shè)定在具體的點上。該表在一些國有企業(yè)、事業(yè)單位，私有企業(yè)等試驗使用，反映效果良好。我國使用干部的原則是“德才兼?zhèn)洹?，德就是品德、品格，才就是能力、思維和創(chuàng)新。這是一個非常復(fù)雜的工作。此時的計劃應(yīng)該考慮前期投入、中期使用、后期回報等種種預(yù)算，根據(jù)這些預(yù)算再進行成本核算，從而測定這樣做是否值得。然后根據(jù)產(chǎn)品的特征制定相關(guān)的政策、計劃，設(shè)置人員等。四個P分別代表四個英文單詞，即：PoiCy，政策、計劃；People，人員；Product，產(chǎn)品；Promotion，推行，促銷。從表8－4可以較清楚地看出這個單位人力資源的凈需求是+7人。此種方法比較適合于中、長期的預(yù)測。它主要是由專家們根據(jù)單位的預(yù)期發(fā)展狀況和所需的技術(shù)能力，以及其他因素來預(yù)測人員的需求。如：一個單位每個員工每天產(chǎn)出1000個產(chǎn)品，如果單位需要多產(chǎn)出10000個產(chǎn)品的，再補充10個員工即可。這是一種簡單的方法，它先設(shè)定目前單位的供給和實際需要的人員組合，以使人員的比例在整個預(yù)測期內(nèi)保持恒定。三種預(yù)測中，比較容易做的是短期預(yù)測，最不好做的是長期預(yù)測。人力資源凈需求設(shè)定法人力資源需求的預(yù)測是以單位的總體目標為出發(fā)點的。無論使用哪種工作設(shè)計方法，人力資源管理者都必須同單位的領(lǐng)導(dǎo)、主管人員、下層管理者以及員工保持密切的合作關(guān)系。選擇適當?shù)墓ぷ髟O(shè)計，首先涉及的是如何利用已有的數(shù)據(jù)和信息。工作設(shè)計的社會技術(shù)方法在很多情況下，工作設(shè)計會受到技術(shù)方面的限制。在工作設(shè)計中可以使用幾種方法：觀察、面談、結(jié)構(gòu)線索、調(diào)查方式（問卷調(diào)查、診斷表調(diào)查等）。豐富化模式是指增加了技能的多樣化、任務(wù)的完整性、突出的工作意義和自主權(quán)力等。廣義的工作設(shè)計可以指工作的某個部分，也可以指整個工作的各個部分。人們都希望在他們的工作中獲得成果，但并不是所有的人都希望得到同樣的東西。期望理論認為，人們決定他們自己在組織中的行為。（四）個體、群體及組織過程在單位里，個體和群體之間的關(guān)系實際上就是單位對員工的激勵關(guān)系。交叉的相互依存在這種類型中，主要是指某一個體或小單位的產(chǎn)出，成為另一個體或小單位的投入。這是一個典型的聯(lián)合的相互依存。組織過程的依存關(guān)系可以分以下幾類。如果要加大產(chǎn)量，就需要分工。分工就是單位為了達到預(yù)定的目標，將工作的各個任務(wù)、勞動的工種、業(yè)務(wù)的類別，劃分為每一個細項，以便于員工去操作。（三）組織過程組織過程的基本特征是“交叉的互相依存性”。規(guī)范就是“群體成員預(yù)計和希望的行為和目標”。事實上，一個孩子在很小時就開始和群體打交道，所以群體對個體必然產(chǎn)生極大的影響，并給予個體的意志行為，用管理的方法擰到一個目標上。（二）群體過程群體的特征是，在一段時間內(nèi)能夠使人群互相溝通，使人能夠與其他人進行面對面的交流。什么因素可以影響個性呢？影響個性的主要因素就是遺傳，其次是單位的整體成員資格，然后是形勢的影響的角色的影響。（一）個體過程個體的具體特征是個性。運作基本原則在管理中，管理者應(yīng)熟記人力資源開發(fā)與管理的基本原則。D．發(fā)展行動日志：此處填寫發(fā)展行動計劃的具體活動安排，所選用的培訓(xùn)方法。（3）未來的發(fā)展A．職業(yè)目標：在今后的3－5年里，你準備在單位里做到什么位置。這個目標是有時限的，要考慮到成本、時間、質(zhì)量和數(shù)量的記錄。H，評估小結(jié)：對檔案里所列的情況進行自我評估。D．曾接受過的培訓(xùn)：曾受過何種與工作有關(guān)的培訓(xùn)（如在校、業(yè)余還是在職培訓(xùn)）、課題、形式、開始時間等。3．PPDF的主要內(nèi)容（1）個人情況A．個人簡歷：包括個人的生日、出生地、部門、職務(wù)、現(xiàn)住址等。領(lǐng)導(dǎo)會找你，你要告訴他你想在什么時間內(nèi)，以什么方式來達到你的目標。同時，它還幫助你在實施行動時進行認真思考，看你是否非常明確這些目標，以及你應(yīng)具備的能力和條件。1．PPDF的主要目的PPDF是對員工工作經(jīng)歷的一種連續(xù)性的參考。個人的職業(yè)生涯發(fā)展計劃基本上有三個方向：①縱向發(fā)展，即員工職務(wù)等級由低級到高級的提升；②橫向發(fā)展，指在同一層次不同職務(wù)之間的調(diào)動，如由部門經(jīng)理調(diào)到辦公室任主任。②由于管理者和員工有時間接觸，使得員工產(chǎn)生積極的上進心，從而為單位的工作做出更大的貢獻。每個人對自己的一生都有良好的理想設(shè)計，這些設(shè)想有的可以實現(xiàn)，有的可能就不會實現(xiàn)。這實際上是一種極有效的人力資源開發(fā)的方法。這個東西看起來很簡單，但是作用卻非常大。所以，管理者在實施管理時一定要考慮到成本核算，除了原材料、預(yù)算、決策、設(shè)備等，還要重點考慮人力資源的成本核算。因為怕要少了，工作做不完，為什么會有這種擔心？因為沒有進行人力資源成本的核算?！白矫圆亍笔莾和瘋兊挠螒?，但是現(xiàn)實工作中卻處處隱藏著“捉迷藏”。作為管理者，除了要考慮以上這些成本外，更重要的是要考慮人力資源的成本。明確人力資源的成本核算應(yīng)該按照工作的需要來設(shè)定崗位，即“因崗設(shè)人”。晉升激勵這是絕大多數(shù)單位都在使用的一種激勵方法。例如，盡管王進喜是大慶油田的先進工人，但是在整個石油系統(tǒng)，甚至在全國他的榜樣作用都是有效的。榮譽激勵每個人都有榮譽感。如果一個單位不能保證員工基本的生活所需，那么就失去了激勵的基礎(chǔ)。目標激勵每個人都有成就感的需求，就連孩子也是這樣?！痹诠芾碇谐Ｒ姷挠幸韵聨追N激勵手段。同時他們不再滿足原有的工作方法和方式，他們愿意想方設(shè)法去尋找更加有效的工作方式來完成任務(wù)。員工的努力程度比前兩個等級都有較大的進展。如果一個單位里的員工有一多半沒有出力，恐怕單位完成任務(wù)就會出現(xiàn)問題。出力階段有一定的干勁，能努力設(shè)法完成任務(wù)。員工的積極性基本可以分為四個階段。從理論上講，激勵過程是從個人需要出發(fā)的。今天，科技使生產(chǎn)過程日益復(fù)雜，使生產(chǎn)方式日益簡單。由于競爭日益增加，企、事業(yè)單位都在尋求新的發(fā)展途徑，以保持和提高工作效能。紅星集團員工的信念培訓(xùn)就著眼于一點一滴的事情上。“共存亡”三個字似乎有點兒危言聳聽，但仔細想一想，在激烈的競爭中，如沒有這樣的緊迫感、危機感行嗎？沒有這種意識，一個企業(yè)就會被另一個企業(yè)吃掉，個人就會被企業(yè)淘汰。這是日本松下幸之助的一句名言。適當?shù)臅r候，果斷地處理一些比較明顯的錯誤和問題，讓別人感覺到你的決心和力量、數(shù)種方法確實無效的“關(guān)鍵”人物，你可以選出一個嚴肅處理，絕不手軟。優(yōu)秀的管理者在實施管理時，除了要有超前的意識、敏銳的洞察力外，還應(yīng)該有鐵腕和很強的業(yè)務(wù)能力。此時可以明確地指出他的錯誤和缺點，如果他還是我行我素，不服從管理，就應(yīng)該毫不猶豫的將他開掉。但管理者的心里一定要明確：他是一個有能力、有影響的人，雖然有缺點，但卻是急需要他為單位做貢獻的人。因為像這類業(yè)務(wù)水平高，不愿被別人管的員工對自己哪些方面好、哪些方面差心理都有數(shù)，就是你找他聊天的目的他也很清楚，只是想看你到底會對他怎樣。然后，你可以在適當?shù)臅r間找他以聊天的形式談話。惟一的方法是面對它，分析它，并想辦法處理好。對這類沖突如果解決不好，就會影響一批人，因此，管理者在遇到這類沖突時，一定要仔細分析其原因和來龍去脈，弄清其要害和本質(zhì)，找到合適的解決方法。這就是因獎勵面不同而產(chǎn)生的不同結(jié)果。因為人們很愿意將自己同那些和自己在年齡、職務(wù)、能力、學歷、職稱上相接近的被獎勵者比較，會認為自己比他們差不了多少，甚至比他們還好。有的管理者用擴大獎勵面來安慰各方面的情緒，以避免出現(xiàn)負效應(yīng)。最典型的是有的管理者為了照顧方方面面的關(guān)系，在獎勵時擴大獎勵面。盡管大多數(shù)單位都采用獎勵的方法進行激勵，但是有許多單位的獎勵并沒有起到應(yīng)有的效應(yīng)。由于這些機構(gòu)扮演著雙重角色，既為企業(yè)、單位選人，同時也為求職者選工作單位。單位根據(jù)自身人力資源規(guī)劃，在一兩年甚至更長的時間以前，就同院校在培養(yǎng)人才方面進行了溝通，這樣培養(yǎng)出來的大學生到了工作崗位后能較快地熟悉業(yè)務(wù)、進入狀況。院校預(yù)定每年都有成千上萬的學生從大、中專院校畢業(yè)。好的廣告一方面能吸引所需的人員前來應(yīng)聘；另一方面擴大了本單位的知名度。這無疑是人力資源開發(fā)與管理的目標之一。他們中有的人素質(zhì)較好，對這些人員的重聘會使他們有再為單位盡力的機會。另外，工作調(diào)換往往是單獨的、臨時的，而工作輪換往往是兩個以上的、有計劃進行的。如可以使內(nèi)部員工了解單位內(nèi)其他部門的工作，與本單位更多的人員有深的接觸、了解。一個人在一個單位呆的時間越長，別人看他的優(yōu)點越少，而看他的缺點越多，尤其是在他被提拔的時候。這種作法給員工以升職的機會，會使員工感到有希望、有發(fā)展的機會，對于激勵員工非常有利。對人員的招聘錄用有兩種：一種是內(nèi)部招聘，一種是外部招聘。有的人即使到了5O歲，也只能做一些普通工作，要讓他做領(lǐng)導(dǎo)工作不一定行。但是名牌大學畢業(yè)的人并不一定都水平高，這也是有目共睹的。通過招聘錄用，單位可以擴大知名度；而有效的招聘錄用則可獲得優(yōu)秀的人員，有效地提高單位人力資源的素質(zhì)，為單位的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)；有效的招聘錄用在使單位得到了確當人員同時，也為單位人員的穩(wěn)定打下了良好的基礎(chǔ)，減少了單位因人員流動頻繁而帶來的損失，對單位人力資源管理的其他職能也有極大的幫助。按照六個“確”字的原則，將確當?shù)娜苏衅傅奖締挝粊?。要達到百分之百沒有質(zhì)量問題，幾乎是不可能的。例如像麥當勞那樣也可以出現(xiàn)另外一種效果。但是這只能是質(zhì)量管理的方法，而不能作為企業(yè)管理的方法。從理論上講，這個提法沒有錯。實際上，麥當勞的員工們也都在注視著新聞報道，他們在無形中也上了一堂產(chǎn)品質(zhì)量教育課。果然不出所料，此后，幾乎所有新開業(yè)的分店都生意興隆。于是，他們與老太太在法院上打了40多天的官司。（一）變被動為主動的策劃美國有一位老太太去麥當勞吃快餐時吃出一小塊玻璃，劃破了嘴。沒有這兩個能力，企業(yè)成功的可能性不大。企業(yè)要進入資本經(jīng)營，最重要的是轉(zhuǎn)變觀念?？煽诳蓸罚瑑H它的品牌