公司與組織架構(gòu)設(shè)計培訓(xùn)-wenkub.com
2025-03-29 23:22 本頁面
【正文】 color:black。辦公室/B 市場營銷部 其他公司 總裁及副總裁 審計部 戰(zhàn)略規(guī)劃部 與現(xiàn)狀的主要差異： 以區(qū)域市場內(nèi)徹底整合為目標(biāo)，設(shè)利潤中心 總部通過內(nèi)部審計監(jiān)控各利潤中心經(jīng)營管理 加強(qiáng)總部戰(zhàn)略規(guī)劃和市場營銷功能 財務(wù)、人力資源、物資采購和技術(shù)管理對下屬各利潤中心實行矩陣式管理 實行矩陣式管理的部門 銷售公司 生產(chǎn)技術(shù)科 各水泥廠 企管科 采購科 財務(wù)科 物流科 銷售公司 生產(chǎn)技術(shù)科 各水泥廠 企管科 采購科 財務(wù)科 物流科 天山屯河公司(總經(jīng)理) 巴州公司(總經(jīng)理) 天山股份公司董事會 市場營銷部 財務(wù)部 人力資源部 技術(shù)中心 總裁B style=39。backgroundcolor:ffff6639。color:black。辦公室/B 財務(wù)管理部 人力資源部 行政部 項目組 事業(yè)部 水泥廠 水泥廠 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 水泥廠 水泥廠 水泥廠 水泥廠 水泥廠 水泥廠 總經(jīng)理 （副總經(jīng)理） 與現(xiàn)狀的主要差異： 設(shè)立以區(qū)域為單元的事業(yè)部制 原證券發(fā)展部和市場部合并成戰(zhàn)略管理部 原綜合管理部分成總經(jīng)理B style=39。關(guān)鍵在于利用產(chǎn)品相似性和定價轉(zhuǎn)移 挑戰(zhàn) 造成雙重領(lǐng)導(dǎo)，使得任務(wù)不甚明確 對管理人員有較高的要求和更多的培訓(xùn) 造成時間的耽誤，經(jīng)常性的會議和復(fù)雜的決策過程 與直線型組織相比，如果當(dāng)事人不能很好地理解就很難運作 復(fù)雜的業(yè)績評估系統(tǒng)和激勵系統(tǒng)與此結(jié)構(gòu)相適應(yīng) 優(yōu)勢 由于使用負(fù)有產(chǎn)品、區(qū)域或職能責(zé)任的關(guān)鍵經(jīng)理，所以充分考慮所有重要因素 提供協(xié)調(diào)一個公司全球資源的框架 優(yōu)于全球產(chǎn)品式組織結(jié)構(gòu)在于：開發(fā)技術(shù)、全球產(chǎn)品利用和海外銷售 更多的從專才向通才發(fā)展的機(jī)會 從國內(nèi)向全球化組織結(jié)構(gòu)的過渡形式 該結(jié)構(gòu)主要適用于區(qū)域整合和產(chǎn)品全球化公司 擁有領(lǐng)先國際運作經(jīng)驗的公司廣泛采納，管理人員有多年任期、很強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)能力，以及相似的產(chǎn)品技術(shù)、市場及目標(biāo)客戶群 天山股份公司組織架構(gòu)的選擇方案 對統(tǒng)一企業(yè)文化的要求 報告系統(tǒng)的復(fù)雜程度、管理幅度 變動的大小 吸納新的子公司的組織準(zhǔn)備 組織的精簡度、管理層數(shù)、統(tǒng)一“可分享服務(wù)”的功能 對組織結(jié)構(gòu)的影響 加強(qiáng)成本預(yù)算、控制和決算 對組織功能的影響 對快速擴(kuò)展的適應(yīng)性 評估因素 評估標(biāo)準(zhǔn) 對企業(yè)文化兼容性的要求 對人力資源要求的高低 與現(xiàn)狀的差異大小 重組實施的難易/風(fēng)險程度 成本 與公司戰(zhàn)略的一致程度 職能的專業(yè)化管理程度 專業(yè)化管理 上下級責(zé)權(quán)、部門功能界定的清晰度 責(zé)權(quán)分明 統(tǒng)一銷售管理的程度 整合的程度 人、財、物統(tǒng)一管理的程度；“可分享服務(wù)”功能的發(fā)揮程度 管理層數(shù)、組織的扁平度 滿足對內(nèi)和對外財務(wù)要求所需的財務(wù)管理系統(tǒng)的復(fù)雜程度 總部對下屬公司的
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