【正文】 財務管理 ? xx已建立了財務管控體系，但目前集團和下屬公司的權責界定較模糊 ? 集團尚未統(tǒng)一會計核算制度，財務分析工作很難開展 ? 集團總部核算職能委托城建公司，造成下屬公司財務人員無所適從 資料來源：內(nèi)部訪談， xx分析 主要發(fā)現(xiàn) xx分析 ? 目前的資金計劃主要根據(jù)現(xiàn)實的需求編制，缺少全面資本預算的概念 ? 權責體系未根據(jù)實際情況變化作適應性調(diào)整 ? 由于行業(yè)差異，商務發(fā)展和開發(fā)企業(yè)沿用的會計核算體系不一致 ? 歷史遺留問題 ? 缺少精通地產(chǎn)開發(fā)和財務管理的復合型人才，特別是能充分參與項目投資分析、預決算的會計人員 ? 國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的融資工具偏少 ? xx原先缺少資本運作人才 ? 集團在組織體系上也沒有與資本市場對接作充分準備 改善指向 ? 通過加強項目的計劃性來逐步提高資金需求計劃的準確性 ? 在組織結構調(diào)整后，明確權責，并嚴格按照新的權責體系進行運作 ? 根據(jù)實際情況建立統(tǒng)一的財務核算體系 ? 從制度和流程上保證財務充分參與項目投資和項目管理 ? 建立與資本市場對接的組織能力 ? 招募能夠從事投行業(yè)務的人才 財務管理系統(tǒng) xx目前雖有詳細的流程文件，但在實際運營中并沒有嚴格執(zhí)行，同時也沒有做適應性調(diào)整和完善，導致當前的可操作性不高，且有關房地產(chǎn)的標準體系內(nèi)容很少 預算管理制度 采購管理制度 績效考評制度 ??. 制度文件 xx目前流程和制度文件分析 資料來源：內(nèi)部訪談， xx分析 流程 ?xx現(xiàn)有的業(yè)務流程和管理流程很詳細，但在實際運作中，沒有嚴格執(zhí)行 ， 隨意性較大，同時也 沒有根據(jù)變化進行適應性的調(diào)整和完善 ?相應的制度文件可操作性不高，重點不突出，也很難為實際運營提供指導 ?制度上關于房地產(chǎn)標準化的內(nèi)容很少 改善指向 ?根據(jù)組織調(diào)整對業(yè)務流程和管理流程進行梳理，確保流程的可操作性 ?加強執(zhí)行力，嚴格執(zhí)行流程，保證流程的嚴肅性 ?未來需要根據(jù)變化對流程進行適應性的調(diào)整和完善 ?強化集團的建立標準和監(jiān)督執(zhí)行標準的能力 流程和制度 運營系統(tǒng) 組織 戰(zhàn)略 人力資源 管控 模式 ?戰(zhàn)略： ? 大規(guī)模高速發(fā)展 ? 兩大業(yè)務板塊并行展開 ? 區(qū)域重點是重慶區(qū)域 ?管控模式： ? 控股型總部 ? 業(yè)務交叉的子公司 ? 管控模式不明確 ?集團總部： ? 總部職能被定義為管理支撐，只有三個職能中心，總部職能部門的缺乏導致集團資源整合和業(yè)務協(xié)調(diào)能力弱，更多是以個人能力代替了組織能力 ?下屬公司： ? 自身的能力建設不完善，導致業(yè)務操作上對集團依賴性很強 ? 運營體系不完整，諸多運營體系有待建立和完善 ? 資源分散、監(jiān)控乏力，難以打造核心競爭力 ? 缺乏結構性人才成長通道，吸引和保留人才困難 ? 績效考評與薪酬激勵掛鉤不足 ? 關鍵員工缺少中長期激勵 整體調(diào)整機理和指向 ? 重塑組織能力，重點充實集團總部業(yè)務管理功能 ? 健全集團運營系統(tǒng) ? 帶動內(nèi)部資源的集聚和外部資源的獲得以及整體業(yè)務能力的提升 ? 設計關鍵員工的中長期激勵方案 ? 構建人力資源成長通道 發(fā)展戰(zhàn)略要求與 xx現(xiàn)有管控模式的不匹配，導致了集團整合資源和對業(yè)務支持的組織能力不夠，從而造成了集團資源分散、監(jiān)控乏力 xx必須重塑組織能力，集聚資源、提升整體業(yè)務能力，彌補集團戰(zhàn)略要求與現(xiàn)有能力的差距 集團戰(zhàn)略對關鍵業(yè)務能力的要求 ? 市場研發(fā)與設計力量分散不成體系 ? 產(chǎn)品創(chuàng)新與戰(zhàn)略要求的規(guī)模化復制未能平衡 ? 沒有建立標準化的體系，快速復制缺乏基礎 ? 項目管理和成本控制能力尚需提高 ? 品牌管理體系缺失，管理較為混亂 ? 住宅房地產(chǎn)與商業(yè)房地產(chǎn)項目計劃與資金安排的協(xié)調(diào)能力 ? 商業(yè)經(jīng)營與房地產(chǎn)開發(fā)之間的有效協(xié)調(diào)，項目滾動開發(fā)節(jié)奏的把握 xx現(xiàn)狀 ? 業(yè)務總體規(guī)劃能力還在逐步積累 ? 與資本市場對接所需的內(nèi)部支持體系未能夠建立 ? 招商能力較弱，隊伍也不夠成熟 ? 整體營銷推廣能力、客服能力較弱 ? 協(xié)調(diào)兩大業(yè)務板塊計劃與資金安排的能力較弱 ? 協(xié)同商業(yè)經(jīng)營與房地產(chǎn)開發(fā)兩大業(yè)務板塊運作的能力較弱 住宅 /商業(yè)地產(chǎn)開發(fā) 商業(yè)經(jīng)營 兩大業(yè)務組合 資料來源：內(nèi)部訪談， xx分析 ? 深度的市場研究和準確的客戶定位 ? 產(chǎn)品標準化復制與創(chuàng)新能力良好的匹配 ? 良好的項目管理能力和開發(fā)全過程的成本控制能力 ? 良好的品牌管理能力 ? 總體規(guī)劃能力及項目規(guī)劃能力 ? 資本運作能力 ? 出眾的招商和運營能力 ? 整體營銷推廣、客戶管理能力 ? 與地產(chǎn)開發(fā)商協(xié)同的能力 ? 良好的商業(yè)經(jīng)營業(yè)績推動商業(yè)房地產(chǎn)的銷售 物業(yè)管理 ? 客戶服務的標準化 ? 快速的客戶投訴反應能力 ? 較強的客戶關系管理能力 ? 物業(yè)管理品牌 ? 處理客戶對工程質(zhì)量問題投訴反應較慢 ? 缺乏統(tǒng)一的客服標準 彌補集團戰(zhàn)略要求與現(xiàn)有能力的差距！ 集聚資源和提升能力的途徑有多種，要溝通這些途徑，對 xx的戰(zhàn)略支撐體系提出了很高的要求 集聚資源 提升能力 外部獲得 內(nèi)部獲得 ? 資金的統(tǒng)一調(diào)配和使用，加強成本控制 … ? ……… ? 融資手段創(chuàng)新：通過有吸引力的商業(yè)模式吸引外部資金 ? …… 資金資源 人力資源 外部獲得 內(nèi)部獲得 ? 完善激勵體系促進內(nèi)部人員成長 ? …… ? 建立發(fā)展平臺和有競爭力的薪酬激勵、績效考評體系吸引外部人才的加盟 ? …… 通用組織管理 業(yè)務鏈環(huán)節(jié) 整合外部資源 外部獲得 內(nèi)部獲得 ? 通過良好的組織運營機制，給有能力的人提供發(fā)展的舞臺 ? 有效的績效考評和薪酬激勵機制，有利于打造優(yōu)秀人才隊伍 ? 通過構建統(tǒng)一的對外平臺，提高 對供應商的談判能力 ? 通過建立知識管理體系和學習型組織，迅速提升專業(yè)能力 ? 權責分明的組織關系提高組織運營效率和 能力 ? …… 獲得資源和提升能力的途徑 對 xx提出的要求 ? 適應能力基礎和發(fā)展戰(zhàn)略的組織結構設計： ? 集團總部應集中整合資源，通過加強資源的內(nèi)部整合獲得更多的資金和人力資源 ? 組織結構的設計應考慮使商業(yè)地產(chǎn)和住宅地產(chǎn)形成協(xié)調(diào) ? 明確的授權體系可以使得權責分明，溝通更為順暢 ? …… ? 適應能力基礎和發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源設計： ? 具有前瞻性的人力資源規(guī)劃 ? 目標導向的績效考評體系 ? 符合 xx現(xiàn)狀和發(fā)展的薪酬規(guī)劃 ? 培訓及繼任者計劃 ? …… ? 適應能力基礎和發(fā)展戰(zhàn)略的運營系統(tǒng)設計： ? 要利用良好的流程體系來幫助明晰各部門的職責，清晰辦事程序，并利用信息系統(tǒng)加以固化，提高運作效率 ? 要建立良好的知識管理體系，提高開發(fā)業(yè)務中規(guī)模復制的能力 ? 通過制定統(tǒng)一的標準并監(jiān)督執(zhí)行可以使組織運營行為保持一致性，減少風險 ? …… 風險控制 xx戰(zhàn)略支撐體系要解決的問題有很多，但是根據(jù)問題的緊迫性和重要性， xx建議在組織、運營體系和人力資源三個方面優(yōu)先選取部分關鍵環(huán)節(jié)來解決，這些也正是本次項目界定的主要內(nèi)容 ? 關鍵流程制度、文件：設計核心管理與運營流程和制度文件，清楚地界定部門及人員在流程中的角色及職責 ? 信息系統(tǒng) ? 產(chǎn)品研發(fā)體系 ? 品牌建設體系 ? 計劃預算系統(tǒng) ? 供應商管理系統(tǒng) ? 客戶管理系統(tǒng) ? ?? 組織 人力資源 戰(zhàn)略 運營系統(tǒng) ? 集團組織結構：確定集團組織結構、協(xié)助安排關鍵崗位合適人選 ? 部門和關鍵崗位職責：編寫部門和關鍵崗位的職責 ? 匯報關系和權限體系：明確匯報關系、設計權限體系 ? ?? ? 人力資源規(guī)劃 ? 招聘 /解聘 ? 績效管理：制定績效管理方案 ? 薪酬激勵：制定薪酬激勵方案 ? 培訓 /職業(yè)發(fā)展 ? ?? 注：紅字部分是本次項目的內(nèi)容 管控 模式 ? 明確管控模式 匯報日程安排 ?第一階段工作總結 ?xx發(fā)展戰(zhàn)略理解 ?xx現(xiàn)狀審視 ?xx集團總部定位和管控模式設計 ?xx集團總部組織架構設計 ?下一階段工作 明確集團的管控模式和集團總部的功能定位是解決組織架構、運營系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)等戰(zhàn)略支撐體系問題的出發(fā)點 xx發(fā)展戰(zhàn)略理解 xx現(xiàn)狀審視 總部定位、管控模式 ? 集團總部定位 ? 管控模式 戰(zhàn)略支撐體系設計 基于戰(zhàn)略對能力的要求和 xx能力現(xiàn)狀， xx建議 xx應改變原有 “投資控股型 ”的集團總部定位，增強對資源的整合和專業(yè)能力的建設，使集團總部成為 “資源整合平臺，服務支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控中心 ” 戰(zhàn)略發(fā)展 業(yè)務運作 管理與控制 資源整合 服務支持 協(xié)調(diào)監(jiān)控 ?負責制定整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略，保證下屬公司戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略的一致性，從而為整合資源打下基礎 ?通過計劃預算管理體系，參與業(yè)務運作，并對項目提供運營支持和服務 ?指導、審視下屬公司戰(zhàn)略的制定，并監(jiān)督其戰(zhàn)略實施 ?建立集團層面的服務平臺，實現(xiàn)集團服務資源的共享，強化集團資源能力的統(tǒng)籌安排和有效整合 ?通過集團層面服務平臺建立各種標準和規(guī)范，為下屬各公司的經(jīng)營運作提供良好的業(yè)務支持和管理支撐 ?對集團各種標準和規(guī)范進行實施的指導，監(jiān)控標準的執(zhí)行 ?通過計劃預算、財務管控和投資管控等手段防范投資風險，保證集團資源的安全 ?通過良好的計劃預算、標準體系等管理工具為下屬公司的業(yè)務經(jīng)營提供自主經(jīng)營的更大空間 ?建立完善的內(nèi)控體系，對執(zhí)行情況審計稽核 ?信息的充分了解（所有重要信息均需備案） 在新的集團總部定位的原則指導下， xx建議 xx的管控模式應采用戰(zhàn)略導向和操作導向的組合 財務導向 BU BU BU 管理模式 戰(zhàn)略導向 BU BU BU 操作導向 BU BU BU 戰(zhàn)略管理 資本計劃與 財務控制 業(yè)績管理 管理資源發(fā)展 ?審查戰(zhàn)略計劃 ?提供每項業(yè)務所需資金 ?審核整體的財務目標 /結果 ?為每項業(yè)務選出總裁 ?審查和批準戰(zhàn)略計劃 ?審查和批準主要項目開支、分配資金 ?確定財務目標，考評財務和經(jīng)營業(yè)績 ?選派總裁，制定“優(yōu)秀高層管理人才計劃”，追蹤和開發(fā)管理人才 資本運營 ?以單個業(yè)務投資收益最大化為原則 ?以快速壯大實力，提升整體價值為原則 ?直接從事領導戰(zhàn)略計劃的開發(fā) ?指導每個主要資本項目的準備工作，為項目安排落實資金 ?確定詳盡的財務和經(jīng)營目標，考評整個業(yè)務的業(yè)績 ?選派總裁，直接參與詳細的考評和提拔各級管理人員的活動 ?以擴大規(guī)模，完善業(yè)務配套為原則 戰(zhàn)略導向型管控模式的特點 ? 集團總部與下屬公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，集團總部與下屬公司目標明確，可以實現(xiàn)下屬公司的激勵 ? 集團總部與下屬公司的資產(chǎn)關系明晰 ,集團總部的風險局限在對下屬公司的出資額內(nèi) ? 集團總部專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證集團總部與下屬公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮集團總部優(yōu)勢 ? 由于更多的決策環(huán)節(jié)在下屬公司層級中解決，大大提高決策效率和企業(yè)的應變能力，有利于多元產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復制式的規(guī)模擴張 ? 這種管理模式適用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應的下屬公司進行的管理 但是在戰(zhàn)略導向型管控模式下： ? 信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性 ? 戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成集團總部與下屬公司矛盾 企業(yè)舉例： ? 三星、通用電氣、 ABB 戰(zhàn)略導向型管控模式的采用，需要進一步強化下屬公司的獨立業(yè)務運作能力，集團總部的業(yè)務管理功能弱化 戰(zhàn)略導向管控模式的特征 實施戰(zhàn)略導向管控模式需要的轉變 ? 下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權 ? 集團總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務平臺存在 ? 集團總部采用戰(zhàn)略性指標對下屬公司的運作結果進行考評，但考評只到下屬公司總裁一級 ? 強化戰(zhàn)略控制部門和財務部的建設，戰(zhàn)略控制部門具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 ? 財務部將具備財務監(jiān)控職能 ? 該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術等相關職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能 操作導向型管控模式的特點分析 ? 下屬公司業(yè)務的發(fā)展受到集團總部的充分重視