【正文】 ” B隨即把幾個月前和 A談話的事告訴他。 ” C： ―不錯，確有這么回事。他不是在總經(jīng)理辦公室就是在別人那兒；他不是出差就是忙著跟重要人物交際應酬。 ” A： ―什么建議？ ” B： ―立刻去見 C， 告訴他你的因擾。 ” B： ―既然這樣，你又怎么知道他不滿意你呢？ ” A： ―在我開始上任時，他給了我一份長達三頁的工作說明書；其中幾項我都沒做到。有一天， A與 B這樣交談： A： ―我想我跟 C之間有問題了。與經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系越大。該品項總箱數(shù)月 財務報表 成本會計 每月3日 生產(chǎn)部主管核準： 制表：日 常 K P I 一 覽 表表 4 KPI 要求目標 權 重 評分標準 實際 績效 得分 計劃完成率 98% 40% 存貨 (原物料、成品）周轉(zhuǎn)次數(shù) 4次 /月 10% 機械效率 90% 10% 制造不良率 1% 20% 超耗率 10% 10% 單箱成本 15元 /箱 10% 加 /扣分項 生產(chǎn)部經(jīng)理績效考核表 按照完成 100%得 100分進行線性評分 15元 /箱得 80分，每增加 /減少 1元扣 /加 3分 考核周期： 2021年第一季度 考核對象： *** 表 5 職責 權重 產(chǎn)出 顧客 顧客需求 可衡量指標 搜集相關產(chǎn)品行業(yè)市場供應商信息，提供足夠的供應商備份 10% 根據(jù)物料回貨計劃，實施采購作業(yè)，確保物料供應及時 30% 對供應商的技術、生產(chǎn)過程質(zhì)量進行現(xiàn)場指導和監(jiān)督，確保供應產(chǎn)品質(zhì)量標準 20% 實施采購策略，不斷降低物料采購成本 30% 參與供應商評審，確保供應體系的有效性 5% 建立供應商管理檔案 5% 采購工程師職責分析表 ?了 解 整 個 業(yè) 務 之 運 作 ， 建 立 業(yè) 務 價 值 創(chuàng) 造 樹 ?根 據(jù) 價 值 創(chuàng) 造 樹 ， 找 出 影 響 業(yè) 務 發(fā) 展 的 各 種 驅(qū) 動 因 素 ?建 立 價 值 創(chuàng) 造 樹 及 相 配 之 業(yè) 務 發(fā) 展 驅(qū) 動 因 素 ?結(jié) 合 企 業(yè) 之 組 織 架 構 和 價 值 創(chuàng) 造 樹 相 配 之 驅(qū) 動 因 素 ， 初 步 定 義 各 級 相 關 之 關 鍵 業(yè) 績 指 標 ?按 組 織 架 構 而 定 的 關 鍵 業(yè) 績 指 標 ?明 確 每 一 個 關 鍵 業(yè) 績 指 標 之 定 義 ?與 各 級 反 復 討 論 關 鍵 業(yè) 績 指 標 ， 不 斷 修 訂 指 標 定 義 ?具 體 各 級 相 關 之 關 鍵 業(yè) 績 指 標 及 其 定 義 找 出 影 響 業(yè) 務 的 驅(qū) 動 因 素 將 驅(qū) 動 因 素 按 組 織 結(jié) 構 之 層 次 進 行 安 排 明 確 定 義 關 鍵 業(yè) 績 指 標 反 饋 根 據(jù) 業(yè) 務 的 價 值 創(chuàng) 造 樹 ， 找 出 影 響 價 值 之 驅(qū) 動 因 素 ， 然 后 與 組 織 結(jié) 構 、 工 作 說 明 書 實 際 情 況 相 結(jié) 合 ， 定 義 出 一 套 合 適 的 關 鍵 業(yè) 績 指 標 。2]月原物料、成品進耗存報表生管統(tǒng)計 每月3日 生管科主管機械效率實際生產(chǎn)量與理論產(chǎn)能之比較機械效率(%)= 實際生產(chǎn)箱數(shù)247?？傂枨笳衅溉藬?shù)* 1 0 0月人員需求登記表、招聘結(jié)果統(tǒng)計表績效統(tǒng)計員 每月 3 日試用轉(zhuǎn)正率試用后轉(zhuǎn)正的人數(shù)與本期總試用人數(shù)之比試用轉(zhuǎn)正率( % ) = 轉(zhuǎn)正人數(shù)247。 滿意度調(diào)查流程示范 人力資源部 財務部滿意度調(diào)查表 發(fā)展部 員工 員工所填表格 員工 經(jīng)理所填表格 總經(jīng)辦 加總平均 . . . . . . 交人力資源部 人力資源部 A B 計算（ A*60%+B*40%） . . . 加總平均 財務部的滿 意度評價得分 發(fā)展部對財務部的滿意度評價得分 總經(jīng)辦對財務部的滿意度評價得分 部門 項 目 很好 100 81 較好 80 61 一般 60 41 較差 40 21 很差 20 0 權重 工作態(tài)度 15% 辦公區(qū)域內(nèi)安全保衛(wèi) 5% 防火，防盜，保密，法制教育 5% 保安人員專業(yè)水平 5% 協(xié)調(diào)公司內(nèi)外關系 15% 車輛管理 5% 各種會務工作準備實施 5% 與各部門協(xié)調(diào)配合情況 30% 公司內(nèi)部信息的協(xié)調(diào)溝通 15% 公司辦公室滿意度調(diào)查表 總分 公司辦公室 第三部分 KPI分析方法與 績效考核工具 KPI分析和考核步驟 明確崗位的職責和各職責的權重 對職責按流程方式進行分析，找到各職責的可衡量指標 分析所有指標，提煉 KPI 與上級的 KPI進行關聯(lián)對照，修正 KPI 對 KPI進行定義，并明確 KPI統(tǒng)計的方式 設計考核表 設計各 KPI的評分標準 在考核周期前，確定各 KPI的目標值，簽定績效合同 根據(jù)考核周期的績效，對照評分標準進行評分 戰(zhàn)略目標和經(jīng)營 管理計劃和目標 企業(yè) KPI指標 部門 KPI指標 員工 KPI指標 組織 KPI指標庫 KPI分解 形成 提取 部門與團隊職責 崗位職責 流程 KPI分解 KPI從哪里來？ 企業(yè)關鍵業(yè)績指標（ KPI Key Performance Indication） 是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的 關鍵參數(shù) 進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種 目標式量化管理指標 ，是把企業(yè)的 戰(zhàn)略目標分解為可運作的工作目標的工具 ，是企業(yè)目標、績效管理系統(tǒng)的 基礎 。將這兩份表格上交人事部，人力資源部再將結(jié)果進行處理。 滿意度調(diào)查的結(jié)果經(jīng)處理后將進入部門經(jīng)理的考核總分。 能主動積極的自我充實， 配合公司政策 ， 學習新觀念 、 新方法的導入， 并能學以致用 ， 經(jīng)常性進行工作改善 。 能配合公司政策，經(jīng)常參與或贊助公益性及服務性活動，愿意為帶動公司或社會良好風氣投入心力。 能夠主動配合公司與他人協(xié)調(diào)配合 ， 提供必要的協(xié)助 ， 并積極參與團體活動 ， 為達成團隊目標不遺余力 。 大多數(shù)的時候能與他人做良好的溝通協(xié)調(diào) ， 但偶而會因為彼此堅持已見 ， 而引發(fā)不必要沖突 ， 人際關系尚可 。至于部門活動參與性就還算好，能夠達到 50%左右。不過也經(jīng)常會遲到 10—20分鐘，甚至也曾經(jīng)發(fā)生過 10次左右，未事前告知即未進公司（據(jù)表示是在外洽公）。但是可能因為其自己工作的問題，所以較少主動詢問或爭取參與他人工作。 小李工作屬于較為獨立負責之專案作業(yè)性質(zhì)，雖說其中仍需他人協(xié)助與配合，但成敗仍歸屬小李承擔?？荚u表格的發(fā)放、收集以及初步計算整理將由人力資源部負責組織實施。 考評委員會 人力資源部 從橫向分類，績效又可分為潛在績效、行為績效和結(jié)果績效， 按此分類方法產(chǎn)生了三種不同的績效管理模式： ?基于素質(zhì)的績效管理 ?基于行為的績效管理 ?基于結(jié)果的績效管理 素質(zhì)和行為是績效的基礎，但是很難監(jiān)控與衡量，目前普遍采用的 是結(jié)果導向的績效管理，通過結(jié)果的衡量和評價，推動素質(zhì)的提高和行為的改進。組織績效目標要依據(jù)組織戰(zhàn)略和核心能力與專長制定，團隊和員工績效目標則必須緊緊圍繞組織績效目標制定，確保組織目標的實現(xiàn)。 績效的定義 “績效”是指一個組織、團隊或個人工作效率與效能。 目標管理的 起源 何謂目標管理： 目標管理是一種先確定目標，然后通過行為控制來促進目標實現(xiàn)，爭取業(yè)績的思考方式和管理方式。以 KPI為基石的 績效管理 課程目標 ? 認識目標導向的工作十字架方法論 ? 了解績效指標分類的理論框架 ? 學習 KPI的分析方法 ? 職責分析法 ? 價值創(chuàng)造樹法 ? 學習 KPI考核體系建立的全過程 ? 了解基于績效考核的激勵系統(tǒng) ? 學習并應用績效管理步驟 KPI分析和考核步驟 明確崗位的職責和各職責的權重 對職責按流程方式進行分析，找到各職責的可衡量指標 分析所有指標，提煉 KPI 與上級的 KPI進行關聯(lián)對照，修正 KPI 對 KPI進行定義，并明確 KPI統(tǒng)計的方式 設計考核表 設計各 KPI的評分標準 在考核周期前，確定各 KPI的目標值，簽定績效合同 根據(jù)考核周期的績效，對照評分標準進行評分 第一部分 對 KPI體系應有的認知 管理提示： 職責本身是無法衡量職責是否被履行了的 ! 當一項工作無法進行衡量時，就無法進行有效的管理??！ KPI是什么： 通俗地說， KPI就是衡量職責 /流程工作成果的參數(shù)，是工作的效率和效果的體現(xiàn)，是可以用量化數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來的。這樣的思考和管理方式，希望能夠影響單位的未來。 “績效”是指員工在過去一段時間中的工作表現(xiàn)，也是一種工作成果及對企業(yè)貢獻大小的體現(xiàn)。 第二部分 考核機構和考核內(nèi)容 為配合新的績效測評流程，使績效評定工作公開、公正、公平，必須設立相應的考評委員會。 投入 （ 素質(zhì)） 過程 （行為） 產(chǎn)出 （結(jié)果） 績效管理模式 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境 企業(yè)外部環(huán)境 產(chǎn)品的質(zhì)量、品牌、定價、服務水平 技術支持 競爭對手，市場環(huán)境的改變、客戶的采購習慣和行為的改變 例：銷售人員的績效管理模式 產(chǎn)出 銷售過程 知識、技能、態(tài)度 綜合素質(zhì) A 業(yè)績測評 C (KPI) 管理 干部考核 的主要內(nèi) 容 管理干部績效考核的主要內(nèi)容 ? 關鍵業(yè)績指標（ KPI） （按評分標準打分） ?管理能力 ?個人品德 （權重 60%） （權重 30%） 滿意度 B （權重 10%） 采用 360度測評 ?上級打分權重占 50% ?同級打分權重占 10