【正文】 衡 25% （二） 適時調(diào)整，嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備維護制度及管理規(guī)范，以利 生產(chǎn)順利進行 20% （三） 推行全面品管，并與所屬績效密切聯(lián)系，不斷提高產(chǎn)品 品質(zhì) 17% （四） 培養(yǎng)所屬各科、處之成本觀念，降低超耗，杜絕呆滯， 以提高產(chǎn)品之競爭力 15% （五） 強化理論與技術(shù)相結(jié)合之教育模式，朝一人多崗之多 功能方向發(fā)展，妥善、充分運用人力資源 13% （六） 定位定員、定時檢核以實施工廠衛(wèi)生之管理工作，并 保證生產(chǎn)安全 10% 生產(chǎn)部經(jīng)理工作職責(zé) 主管 : 日期 : 版次 : 表 1 部 門 職 責(zé) 分 析 表 部門：生產(chǎn)部職責(zé) 比重 產(chǎn)出 顧客 顧客需求（一）管控生產(chǎn)排程， 25% 月生產(chǎn)計劃及日生產(chǎn)排程 總經(jīng)理、品保、 合理、及時、 以達產(chǎn)銷平衡 產(chǎn)成品 營管、行銷企劃 有效率（二）適時調(diào)整、嚴(yán)格 20% 設(shè)備點檢表、周保養(yǎng)表、 總經(jīng)理、 填寫清晰、及時、 執(zhí)行設(shè)備維護制 故障分析表、 生產(chǎn)線 真實、客觀 度及管理規(guī)范 停機分析及對策（三）全面品管，與所屬 17% 制程管制記錄、績效獎金 總經(jīng)理 及時、準(zhǔn)確反映績效密切聯(lián)系，提高品質(zhì) 品質(zhì)獎基數(shù)、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)成品 營管、客戶 品質(zhì)狀況、品質(zhì)優(yōu)良（四）培養(yǎng)成本觀念， 15% 生產(chǎn)月、日報表 , 總經(jīng)理、 準(zhǔn)確性、及時性 降低超耗、杜絕呆滯 財務(wù)部（五）強化理論與技術(shù) 13% 教育訓(xùn)練計劃與執(zhí)行 總經(jīng)理 培訓(xùn)計劃之有效性、 相結(jié)合之培訓(xùn) （理論培訓(xùn)及現(xiàn)場培訓(xùn)） 員工 可行性（六）工廠衛(wèi)生之管理 10% 工作區(qū)衛(wèi)生自檢表 總經(jīng)理 無事故發(fā)生生產(chǎn)部經(jīng)理職責(zé)分析表 表 2 單位： 日期：衡量指標(biāo)供貨率存貨周轉(zhuǎn)率安全庫存量機械效率制造不良率倉儲不良率客訴件數(shù)品質(zhì)獎額超耗率人均費用單箱成本培訓(xùn)時數(shù)人員到位率現(xiàn)管系數(shù)事故發(fā)生率重要度(一)管控生產(chǎn)排程，以達產(chǎn)銷平衡◎ ○ △ 25%(二)適時調(diào)整、嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備維護制度及管理規(guī)范◎ 20%(三)全面品質(zhì)，與所屬績效密切聯(lián)系，提高品質(zhì)◎ △ ○ △ 17%(四)培養(yǎng)成本觀念，降低超耗、杜絕呆滯○ ◎ △ ◎ 15%(五)強化理論與技術(shù)相結(jié)合之培訓(xùn)○ ◎ 13%(六)工廠衛(wèi)生之管理工作，并保證生產(chǎn)安全○ ◎ 10%重要度（%） 125 120 25 100 85 17 51 17 75 15 75 39 65 30 50 889重要度百分比（%） 100日常KPI * * * * * *方向基準(zhǔn) → ↑ ↑ ↓ ↓ ↓核準(zhǔn): 審核: 制定:職責(zé)KPI分析表 表 3 日常KPI 定義 公式 衡量頻率 資料來源 提供者 提供時間 數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)人供貨率可供貨量與之營管訂單量比較供貨及時率（%）=可供貨量247。（總開機時間*配置線數(shù)*分鐘產(chǎn)能）*100月 生產(chǎn)日報表 生管統(tǒng)計 每月3日 生管科主管制造不良率出貨中因制造不良總量與總出貨量之比制造不良率（PPM）= 出貨中不良品量247。 KPI體系建立方法二：價值創(chuàng)造樹法 選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI)的步驟 ? 第一步： ? 確定業(yè)務(wù)的價值樹 第二步： 找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 第三步： 給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 價值體系 有重大影響的財務(wù)指標(biāo)項目 個人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 占最大比例的指標(biāo) 對經(jīng)濟利潤影響大 有很大的改善潛力 波動性較大 與最佳做法之間的差距較大 行業(yè)產(chǎn)品營銷主管 商用 /家用產(chǎn)品營銷主管 產(chǎn)品經(jīng)理 市場營銷總監(jiān) ... ... 從價值樹推導(dǎo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 投資資本 回報率 息稅后凈 營業(yè)利潤 投資 資本 稅收 息稅前 利潤 毛利潤 費用 固定資本 運作資本 流動 資產(chǎn) 短期 債務(wù) 固定 資產(chǎn) 其它 收入 生產(chǎn)成本 營銷 其它 運作 應(yīng)收帳款 庫存 其它 應(yīng)收帳款 廠房設(shè)備 倉庫 ? 價值樹驅(qū)動因素 – 每噸產(chǎn)品價格 – 每噸營銷成本 市場營銷副總裁 – 每噸運作成本 應(yīng)收帳款天數(shù) 庫存天數(shù) – 利用率 運營 副總裁 + – – + + + + + + 選定的業(yè)績指標(biāo) 業(yè)績指標(biāo)分配 – . .利息 – 市場份額 – 每噸產(chǎn)品 生產(chǎn)成本 – 利用率 責(zé)任模塊 集團價值樹 本部價值樹 事業(yè)部價值樹 責(zé) 任 連 接 責(zé)任模塊 責(zé)任模塊 責(zé) 任 連 接 在每個管理 層次，都可以 適當(dāng)程度地定義 和分解關(guān)鍵業(yè)績指 標(biāo)，但是這些關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo)的基礎(chǔ)是一致的數(shù)據(jù)庫 KPI指標(biāo)貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持一致性 ? 強調(diào)財務(wù) ? 強調(diào)經(jīng)營運作 ? 高級管理層，事業(yè)本部 ? 事業(yè)部 管理層 ? 基層人員 – 稅前凈利潤 – 銷售額和市場份額 – 流動資金周轉(zhuǎn)率 – 銷售收入 – 毛利率 – 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 – 庫存周轉(zhuǎn)率 ? 一致的數(shù)據(jù)庫 – 公司和事業(yè)本部的投資資本回報率(ROIC) – 自由現(xiàn)金流 – 稅前利潤 ? 以分銷業(yè)務(wù)為例，示意 ? KPI： 企業(yè)級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系 業(yè)務(wù)重點 技術(shù) 創(chuàng)新 市場 領(lǐng)先 產(chǎn)品 品質(zhì) 人員 配備 客戶 服務(wù) 利潤 增長 IT 企業(yè)級KP I 市場戰(zhàn)略的一致性 心技術(shù) 份額 網(wǎng)絡(luò)有效性 品牌 量 本 貨 素質(zhì) 滿意 資源系統(tǒng) 應(yīng) 時性 務(wù)質(zhì)量 期資產(chǎn) 期資產(chǎn) 潤 性 提供及時性 客戶滿意度 KPI 要求目標(biāo) 評分標(biāo)準(zhǔn) 招聘及時率 95% 試用留任率 80% 人均招聘成本 300元 /人 ……. 招聘主管考核表 (KPI導(dǎo)向 ) 考核項目 評分標(biāo)準(zhǔn) 在本月內(nèi)完成招聘渠道的開發(fā) 20日建立人才庫管理模式 本月內(nèi)選購人才測評軟件 ……. 招聘主管考核表 (計劃導(dǎo)向 ) 兩種績效考核方式的比較 兩種績效考核方式的整合 考核項目 目標(biāo)值 評分標(biāo)準(zhǔn) KPI 招聘及時率 95% 試用留任率 80% 人均招聘成本 300元 /人 …… GS 在本月內(nèi)完成 6種招聘渠道的開發(fā) 20日建立人才庫管理模式 本月內(nèi)選購人才測評軟件 …… 其他階段性任務(wù) KPI 要求目標(biāo) 評分標(biāo)準(zhǔn) 銷額完成率 100% 新客戶拓展率 30% 回款率 99% 費用率 % 銷售預(yù)測準(zhǔn)確率 80% 有效投訴次數(shù) 0次 客戶經(jīng)理 KPI考核表 按照完成 100%得 100分進行線性評分 %為 80分，每多 %扣 5分 , 每少 %加 5分 0次得 80分，每增加一次扣 10分 某銀行客戶經(jīng)理季考評表 部門 : 姓名 : 項目 權(quán)重 目標(biāo) 實際完成 完成率 評分 KPI 業(yè)績指標(biāo) 存款 貸款 貸款收息率 新增不良貸款額 中間業(yè)務(wù)量 管理指標(biāo) 拜訪計劃達成率 /拜訪量 貸后管理執(zhí)行情況 工作報表質(zhì)量 重點產(chǎn)品銷售達成 過程行為表現(xiàn) 團隊合作 主管評價 服務(wù)態(tài)度 制度遵守 總評語 總評分 上級復(fù)核 : 被考評人確定 : 主管考評 : 月份（季度、年度）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核表 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 要求目標(biāo) 績效 （ 10090分） （ 9070分） （ 7060分） （ 600分） 權(quán)重 得分 銷額完成率 100% 120%100% 80%100% 70%80% 70%以下 50% 業(yè)務(wù)費用率 5% 15% 有效投訴次數(shù) 0 0次 80分，每增加一次扣十分 10% 加 \扣分項 單位 姓名 日期 制定目標(biāo)值的技巧 1）意見法 ——由相關(guān)人員提出意見 * 管理層集體討論法 上級單位要求 \長期規(guī)劃的要求 * 顧客期望法 —內(nèi) \外部客戶 * 幕僚單位擬訂法 2）計量法 ——由專人或部門擬訂設(shè)立 * 商業(yè)活動指標(biāo)法 * 銷售資料平均法 * 統(tǒng)計分析法 歷史數(shù)據(jù) 3）幾個方法聯(lián)合使用 我們應(yīng)該完成的 目標(biāo)是什么？ ?說明 可行性分析與 目標(biāo)達成分析 ? 起始點 確定 KPI目標(biāo) 最終確定策略和 行動計劃 傳達公司對目標(biāo)的期望 我們是否可以完成期望？ 我們可以就怎樣的目標(biāo)達成共識？ 我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？ 將管理層的期望下達到各層面 各層面通過分析發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性 通過層層溝通 ， 確定可達成的目標(biāo) 制訂完成目標(biāo)的行動計劃 從上到下 ? 溝通 ? 達成共識 KPI目標(biāo)如何分解 — 上下級分解 KPI目標(biāo)的過程 業(yè)績合同 受約人部門 /崗位： 簽名： 發(fā)約人（ 1）職位： 簽名： 發(fā)約人（ 2）職位： 簽名： 合同期限： 簽約日